（文章来源：《环球供应链》）

　　中国制造产业的升级，主导了物流需求的释放，也直接影响了开放之后中国物流市场的布局；而合资与独资之争，在历经3年殊途同归之后，更像这个过程中的一个小插曲　　

　　2005年12月11日。

　　以此为界，外商被允许独资进入包括货代、快递在内的中国物流市场，一幅全新的物流格局图在勾画中。

　　3年前被热炒的本土与外资物流公司之间的竞争，似乎并没有如期而至。全球制造业的产业转移和管理变革，意外地却又必然地成为中国物流开放的主线索。外资快递巨头迂回的独资路线背后，依然是扑朔迷离的本土与外资物流企业之争。

　　中国物流市场正把3年前的兴奋、惶恐和疑惑抛在身后。但当初的哪些预言已经兑现，哪些成了无稽笑谈？

　　与需求升级同步

　　“现在不光是我们，很多公司的物流服务都跟不上。”正大集团（天津）实业有限公司（简称天津正大）副总经理贾利刚说。

　　贾所在的公司成立于1993年，是泰国正大集团在天津设立的独资企业，工厂每天处理大豆1300吨。迫于原料和产品吞吐带来的巨大需求，2000年前后，天津正大与中铁合资成立了一家物流公司，贾担任副总经理。不过，仅仅两年后，贾就向天津正大提议中止合作。

　　“实效性太差，”贾说，“铁路往往都是提前至少40天做计划，但现在的市场变化这么快，很难适应灵活的需求。”最初天津正大主要是走大宗货物，后来则是小批量、多规格，对交货时间和灵活性有了更高的要求。贾和物流同行时有交流，在他看来，类似的情况俯首皆是。“像宝洁等大公司也有这样的反映，因为他们品种太多，一辆车要装一二十种产品，一个弄错了，就要赔钱。”

　　中国物流对外资开放的3年，正值中国从世界工厂走向世界市场的3年。产业链条的重新构造，使得物流缺口四处呈现。

　　同样面对需求的变化，一汽大众的赵世胜则显得游刃有余。2005年11月份，赵被委任为成都一汽总经理，负责捷达的西迁工程。此前，作为一汽大众生产部长的赵，刚刚完成了一汽大众二厂全新物流模式的组织工作。

　　新项目采取的是按需定制的生产模式。厂房内的汽车生产，完全按照订单来组织物料和排程生产，客户个性化的要求可以得到满足。这种打破了“长流水”架构的生产线，代表的是全球汽车制造最先进的理念，即便在大众汽车的老家德国，也仅有一条而已。而这个项目的成败关键，恰恰在于其物流组织。

　　“我们用了9个月时间考察世界各地的汽车工厂，并与十几家方案提供商进行了反复交流，最终选择了现在的物流体系。”赵说。德国FABLOG公司成为最终的物流方案设计者，在其创新的拆散中心、分篮中心体系支撑下，2004年7月1日，第一辆开迪PVS试生产车在一汽大众二厂新建成的总装车间下线。这辆外表看起来跟其它新车没两样的开迪车，也是中国个性化定制生产线上生产出来的第一辆汽车。

　　制造业先于物流业开放的事实，使得在物流在进入开放日程之初，即受到了强有力的拉动。

　　国内的统计数字显示，物流成本占GDP的比重为21.4，即约2000多亿美元。如果通过科学管理把物流费用降低到世界平均约12％的水平，则可以创造约800亿美元的财富。而总部设立在上海，为许多跨国制造企业提供第三方物流服务的TNT物流公司中国区总经理肯·迈高则另有一说法：“这一比例大约19%，美国和欧洲等发达国家则不到10%。”

　　跨国制造企业的经验，被不同的中国制造企业所效仿，而中国，也成为不同物流模式融合的试验场。它们被按照不同的物流组织模式，分成了欧美日韩几大阵营。欧洲企业通常被认为是合同物流关系的典范，日本的几大商社则筑起了一道类似于自营物流的围墙，美国企业兼有前二者的特性并擅长组织运输，韩国人则精于利用中国制造来组织国外销售。

　　“我们目前的客户主要是日本企业。”北京住商佐川急便物流有限公司总经理佐藤骏一说。2003年10月，由北京京泰投资管理中心、住友商事株式会社、佐川急便亚洲株式会社等共同投资的北京住商佐川急便物流有限公司在北京正式成立。目前，北京住商佐川急便物流有限公司的业务构成，中方客户占70％，日资等外资客户占30％。“但我们会加大争取日资客户的比例。”

　　不仅仅是在物流方面，日本企业在进入中国几乎都采取抱团的方式。比如，日本最大的商社之一伊藤忠集团在收购台湾顶新集团下的康师傅茶饮料50％股权的时候，它拽上了生产啤酒的朝日啤酒公司作为搭档。

　　一些欧美物流公司的操作模式也不例外。比如，高调进入中国备件物流市场的DHL，不断复制其在国外的做法。DHL是CISCO的主要物流提供商之一。据悉，CISCO的生产制造完全外包，在全球基本上都没有自己的工厂，基于网络平台进行物流管理。同时，CISCO将售后服务和产品完全分开，一部分售后服务由CISCO自己做，一部分售后服务交给代理商来完成。当售后服务过程中需要更换设备部件时，通过DHL等合作伙伴将备件从备件仓库快递到客户手里，从而保证以尽快的速度更换部件。

　　如今，与国际制造企业为伴的物流公司在进入中国之后，它们继续保持原来的合作关系，这种捆绑式的方式成为外资物流公司进入中国的主要方式之一。不过，这种进入方式也使全球化的特点在企业运作中得到空前的体现，在外资公司的帮助下，中国的物流水平在个别行业令人惊讶地保持了和全球的同步。

　　在DHL目前在华重点拓展的业务中，有一项被称为“备件快递物流”的业务。事实上，DHL早在上世纪90年代初期就开始进入这个领域，在其客户名单中，既包括CISCO、DELL这样硕大无朋的IT制造企业，也不乏飞利浦医疗这样的属于高成长行业的新贵。除了在备件方面共同的需求之外，其客户群体的另外一个共性，就是在中国市场的业务正在经历一个腾飞期。

　　如今，DHL在中国的备件物流网络已搭建起完整的框架，并图谋进一步的本土化。而作为承载这项业务和其他业务的主要通道，DHL在中国的合资公司——中外运敦豪自1986年建立以来取得了快速发展，近年来公司保持着每年35%-45%的业务增长，2004年业务增长更高达50%-60%。目前，中外运敦豪以近40%的市场份额，稳居中国航空快递市场的领导地位。

　　拥有港资背景的嘉里大通，也是一家见证了中国物流服务“随需而动”整个进程的标本企业。

　　嘉里大通在中国内地的前身是大通运输，成立于1985年，这家以货代起家的中外合资企业，经历了与外资快递巨头们的分分合合，开始进军产品物流。从1998年开始，大通为戴尔提供包括涉及海关关务的上游供应商库存零部件物流管理、产成品配送等下游物流服务。作为三星中国的重要物流服务商，大通公司承接了三星集团在中国的很多任务厂的原料进口、产品出口、国内配送等业务。除此以外，大通在国内还为惠普、IBM、诺基亚、3M、柯达、大众等跨国公司提供了个性化的物流服务。

　　2000年，嘉里大通的母公司嘉里物流突破物流地产和保税仓储的界线，将战略目标是转变为“一个亚洲首屈一指的供应链管理及第三方物流服务供应商”，而在2004年完成了对大通的收购之后，更是明确地将目标瞄准面向制造企业和零售企业的合同物流，并把战线扩充至指向第三方物流服务需求日盛的电子、汽车、保健、零件、技术、时装、零售、化工等多个行业。

　　物流服务升级的路线，也延续了需求发展的轨迹。分别以仓储运输服务和软件设计切入物流管理阵营的两个群体，如今正在呈现出融合的局面。以IBM、HP、SAP、ORACLE为代表的供应链咨询和软件实施企业，正在把物流管理的影响力推向更企业的更高层。同时，在中国制造所面临的产业转移过程中，一些居于成熟竞争领域的领先企业，率先走向“微笑曲线”的两端。更高的制造流程整合能力的要求，也给有设计能力的高端物流商提供了施展拳脚的机会。

　　原有的服务方式每一天则显得更加过时。与3年前相比，“物流”对于制造企业已经耳熟能详。打着物流牌子做仓储运输的做法已经失去市场，与跨国企业管理方式的更深层次接触，让中国的制造企业显得更加客观和理智。它们中的大多数已经参照跨国企业的做法，在企业中设立了采购经理、物流经理甚至供应链总监这样的职位，而在这些职位上出现的新阶层，也正在企业中争取更大的发言权。同时，他们更愿意说自己做的是“供应链管理”项目。

　　至于3年前被热炒的本土与外资物流公司之间的竞争，并没有如期而至。“中国市场非常大，需求的层面也非常多，国内物流领域有比较细的分工，大家都能从事力所能及的操作。” DHL亚太区备件物流总监John Farrell认为，现在的主题是发展，还没有到赤膊厮杀的那一步。同样的物流需求升级和分化，也出现在中国的零售业。

　　需求企业物流需求的变化速度之快与要求之高，迫使物流企业把更多精力放在对需求的研究上。虽然在资金、技术和人才方面落后于国外物流公司，但在这场由需求主导的对缝游戏中，本土公司与外资公司有机会站在同一条起跑线上。

　　电子类消费品是最被物流公司看好的货种之一。为了应对市场价格的变化，零库存是电子类消费品厂商必须直面解决的问题，几家拥有国内快递网络的本土物流公司，在这个领域已经能力初备。作为本土三大快递公司之一的宅急送，目前配送高附加值产品的收入比重占该公司全年营业额的80％，而在产品物流中尤以手机配送业务为主，占40％左右。2004年，宅急送的营业额高达6亿元人民币，并一举跻身《财富》中文版评选的2005中国潜力100榜前10名。

　　新的合资路线

　　“国外大企业要想进入中国物流市场立足并发展，虽然有很多方式，但最好是选择中外合资或者合作。”中国货代协会会长罗开富说。罗曾经是中外运集团的董事长，在他执掌中外运期间，经历了外资快递企业与中外运之间的分分合合。

　　随着外资在中国设立独资企业的最后时刻即将来临，关于它们选择合资还是独资，再次成为业界关注的焦点。而几大国际快递大公司的不同路数，也折射了几种进入中国物流市场的不同路线。

　　DHL是最早将快递概念引入中国的跨国公司之一，也是合资路线坚定的支持者。

　　1980年，DHL正式来到中国。由于中国刚刚实行改革开放，不允许外商独立从事快递经营，因此当时的外经贸部要求，所有进入中国的跨国公司从事快递业务，必须与中外运公司进行合作。国外的业务完全由外资公司处理，国内的快递主要由中外运负责中国本土公司。如果从事国际快递业务，也必须经过外经贸部（即现在的商务部）的批准。当年DHL与中外运签订了互为代理协议。

　　从代理向合资演变是自然而然的。到1986年后，中外运与DHL成立了合资公司中外运敦豪，并与其它公司相续成立了中外运-TNT、中外运-OCS和中外运北空-UPS等合资公司。每家合资公司的合资形式大体是50%-50%的出资，双方共同派人参加管理，但各合资公司在规模上不一样，DHL的分公司有50多家，TNT有11家，OCS只有8家，而UPS只是在北京与中外运成立了合资公司，其它地方都是代理关系。

　　由于DHL、UPS、FedEx、TNT四大国际快递巨头竞相与中外运合作，在合作过程中，几大巨头间围绕中外运的矛盾逐渐产生，FedEx、TNT和UPS先后离开中外运。FedEx选择和民营企业大田集团合资，TNT与一家名不见经传的小公司超马赫缔结姻缘，而在2005年的交接期过后，UPS将基本上把业务操控权从中外运方面买回，正式开始“单飞”之路。

　　但DHL似乎决定绑定中外运。为了表达与中外运合作的决心，DHL表示将和中外运继签50年，甚至与中外运合作经营国内快递。DHL在谈到合作基础时表示，目前，中国内地是DHL快递在亚太区业务增长的主要来源，平均年增长率达35%至45%，2004年上半年更高达50%至60%；而经DHL快递在香港机场的货运量，超过七成是来自珠三角地区。

　　“DHL的做法是最明智的选择。”罗开富说。经营快递最需要的是网络，但在国内，能够满足快递要求覆盖整个中国的网络至今仍是稀却品。“不要小看这几百个点，建立起来需要的不仅仅是钱，还有人员和地面网络，与海关等部门的关系也是非常重要的。购买一个现成的网络当然是最好的选择。”一位业内人士评论说。

　　但现成的网络不多。中外运、中海和中远是国内物流三巨头，拥有最大的网络。中远和中海的核心一直是海运船队，且分别倚靠自己的货代网络成立了物流公司。中外运的网络最大，主要由货代、场站和车队这些运作3PL项目最合适的资源组成，且可以借之与中国邮政相抗衡。对于快递公司来说，这是一个不可能更理想的选择。

　　但DHL并非没有挑战，由于没有自己的机队，这可能成为其今后发展中最大的软肋。而UPS和FEDEX正是凭借航空公司的身份，在中美航权谈判中拿到了转运中心的筹码。

　　而DHL合同物流业务在中国的发展战略，也让人感到左右摇摆不定。

　　事实上，DHL的母公司德国邮政在资本市场上长袖扇舞，但其整合能力却让人感到担心。时至今日，丹沙和敦豪的整合带来了何种效应，尚无法作出评论。但有一点是肯定的，在中国曾经独占合同物流“头把交椅”的风光，已经不在敦豪头上。

　　“最早是10年前的宝隆洋行，那时候，在中国就有真正意义上的供应链管理了。”天骏物流执行董事胡珉回忆说。宝隆洋行后来并入丹沙，再进入敦豪。当时这家公司所运作的，都是一些大型跨国食品公司外包的物流业务，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包，可以算得上中国物流的先驱。如今，参与运作这些项目的人，不是任职大型跨国公司的供应链总监，就是开办了自己的物流公司，但重组后的敦豪却似乎没有从中得到些什么。

　　DHL－SOLUTON是DHL负责合同物流的业务板块，延续着具有国际战略眼光的传统，并没有把精力放在零售、家电这些被炒得火热但食之无味的业务上面，而是致力于开发快速消费品、汽车、医疗器械、化工等操作难度高，利润大的项目。不过，与当时保龙洋行在圈子内的号召力相比，DHL－SOLUTON却显得过于沉默。一些其在华的项目，只是挂了一个总包商的虚名，尽管物流资本逐渐开放，但这些业务还停留在与客户国外总部合作的阶段，并没有真正进来。

　　2004年底，DHL－SOLUTON专门从福特汽车挖来了王孝华出任总经理，但时至今日，其在汽车物流方面的举动乏善可陈。与现在已被德邮收购的EXEL所操作的星网物流园、中外运的米其林项目等相比，很难看出这是一家在全球具有巨大影响力的合同物流提供商。

　　与DHL的合资路线相比，TNT、UPS单飞是中国物流发展的里程碑事件，似乎更值得大书一笔。但事实是，如今的TNT、UPS转了一圈，正迂回到合资路线上来。

　　TNT在换了超马赫作为代理之后，并没有因为“独资”带来什么爆炸性的效果，相反，近几年来在快递方面已经悄无声息，自甘其他快递公司之后。而TNT在中国的另外一家合资公司安吉天地，业务却蒸蒸日上，在中国汽车物流领域逐渐稳固了老大的位子。

　　UPS花1亿美元代价离开中外运的做法也受到了外界的质疑。市场传出，UPS整合当年合资成立的各地分公司需要付出高昂的代价。问题出现在当中外运的人员撤走之后，UPS在国内快递的揽货能力开始下降。

　　二者所遇到问题的根源，是人员支撑遇到了问题。无论是快递操作，还是合同物流，都需要有设计能力和熟悉本土操作的熟手，但离开合作伙伴重新建立队伍，决非一日之功。肯·迈高承认，因为本土条件尚不具备，TNT未来几年只好花费更高的代价，从海外引入400名物流专业人才。对于决然选择独资的TNT、UPS来说，比起战略目标设计和方案设计能力，这是一个更加实际和棘手的问题。

　　快递巨头们的行进路线划了一个圈，当中国物流市场对外商独资开放的时刻来临，出路似乎又回到了合资上。TNT与中远集团的合作发出了新一轮合资的宣言（参阅本期《TNT迂回合资路》）。而国外物流巨头寻找网络的游戏也继续展开，嘉里物流并购大通、美国耶路并购锦海捷亚、传言中的TNT收购华宇，诸如此类，不一而足。

　　不过，谁也不能否认这种合资，未必不是独资的前奏或者实现途径。

　　一种有趣的说法是，即便如DHL与中外运的合作，50年毕竟也是一个有期限的合同。“没有那家外资不想独资的，干吗要让内资企业分享利润呢？”深圳市年富实业发展有限公司常务副总裁陈书智说。

　　FedEx正在谋求独资道路，这几乎是业界公开的秘密。1999年，联邦快递在与大通国际货运公司分手之后，选择了天津大田集团这间民营物流公司合作。当时联邦快递的一个重要考量是，选择弱小公司可以在合作中得到绝对的话语权，而事实上，在以后的合作中，大田联邦快递公司全部由外方所掌控。一位知情者如此评价，联邦快递不会让“王树生永远分红下去”，王树生是大田快递的创始人，因与联邦快递的合作，成为业界的风云人物。目前他正在着手建立自己的快递企业。

　　而中外运也在为设立自己的快递业务考虑。2005年11月底，经过半年的接触和谈判，中外运与申通快递已经达成协议，中外运将购买申通快递51％的股权，成为申通快递的控股方（参阅本期《中外运快递突围》）。

　　“北有宅急送，南有顺风，东有申通”，三家国内民营快递企业齐名。申通快递每个工作日运送的包裹超过20万份，其在全球拥有 超过10000 名员工、400多个投递点、2000多辆专用运输车。在中国货代协会副会长李力谋看来，“这是国内物流业对于即将全面开放的一次积极应对”。而对于申通快递来说，似乎也是不错的选择。

　　此前的2004年1月18日，中外运取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司75%的股权。一位业内人士指出，“意在发展快递业的中外运，加速并购也是为防范合作伙伴独资。”

　　中远物流有限公司是与TNT合资项目的真正主体，在其总经理叶伟龙看来，合资依然成为外资物流企业进入中国的主流。“内资企业有本土网络，而外资有国际网络，两者需要结合才能利益最大化。”他说。

　　在几大快递公司势力范围之外的圈子，还有一些在华战略完全不同的国外物流巨头。

　　以马士基物流为代表，一些从属于20大班轮公司的物流公司，在自己的小圈子里稳步地向外扩张。他们很少进行网络的收购，业务集中在码头、海运堆场或者保税区操作。不过，没有人能忽略他们的影响力，同时，这些海运物流从业者，也有和3PL分疆而治的条件。德迅、辛克等一些来自欧洲的物流公司，则至今不愿意亮出其全部的底牌，他们一个一个项目地做，大多数情况下使用传统的代理。他们似乎更相信与国外客户达成的原有默契，并把合作原封不动地转移到中国来。

　　不同的投资策略，并不影响任何一家物流巨头在国际物流市场中的地位。事实上，迄今为止，中国在所有物流巨头全球营收中的份额，都小的可怜。2004年，UPS曾公布其在华业务收入超过2亿美元，这个数字在整个集团中的收入还不足1个百分点。

　　不过，随着作为世界工厂和世界市场的中国不断发展，并展开新一轮的产业升级，任何忽视中国的投资策略都将被证明是错误的。

(责任编辑：丁潇)