（文章来源：《环球供应链》）　　

　　零售业正式向外资开放已1年整，抢占“商业网点”依旧是内外资零售巨头的首选战略。诞生不到3年的百联“攘外”“安内”能否成功，这需要考量掌舵人张新生和王宗南的商业智慧

　　上海南京路步行街西面尽头有两个商场的经营场面形成了极大反差：路北面第一百货商场的顾客川流不息，路南面的百联世贸国际广场却门可罗雀。

　　尽管后者处于号称“浦西第一高楼”的世贸国际广场，但新打出的“百联”旗号远不能和老字号“第一百货”相媲美。不仅因为该购物中心诞生不到1年，还在于“百联”这个名词才仅有不到3年的历史。

　　这两家百货店同隶属于上海百联（集团）有限公司（简称“百联”），在2003年4月由四大集团、七家上市公司组建而成后，百联董事长张新生计划在3－5年内，将这家中国最大的零售集团分业务板块进行整合。

　　然而，弹指一挥间，百联内部整合的时间已经过去一大半了，“百联”这个品牌还显得十分稚嫩。

　　到底百联内部业态的整合如何？能否做到真正的集中采购？物流配送体系能否资源供享？集团内部的供应链整合到什么状况呢？百联成立仅仅是万里长征的开始，再造百联才是整合道路中的过程。

　　重划业务板块

　　百联诞生于两年前。当时为了顺应2003年的国资改革，上海市政府意图将占其GDP高达12%的商业资产进行重组，借以成为范本。

　　2003年4月6日下午，一个专门会议在小范围内召开。10多天后的4月24日，上海百联集团通过工商注册后正式挂牌，张新生出任百联董事长，王宗南出任百联总裁。

　　一个是“百货教父”，一个是“超市教父”。两个年龄都在接近知天命之际，开始共同执掌这家中国最大的零售航母，直到今日，很多人喜欢把百联比喻成“中国的沃尔玛”。

　　虽然百联集团商业连锁部分2004年已经以676.3亿元销售额、5493家店铺的业绩，名列全国首位，但是，它的竞争对手沃尔玛2004年营业额达到了2881.89亿美元，是百联的34倍。这也注定了两者不是一个量级的比较对象。

　　由市政府拉郎配的百联几乎囊括了上海市国资委旗下所有商业百货类企业。在百联成立不久的5个月后，张新生和王宗南就把百联的业务框架聚焦于8大板块，分别为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车。据称，当时上海市政府的目的依然是，“以规模抗衡沃尔玛等世界级零售企业”。

　　“在商业领域所涉及的所有板块，百联对其原有的商业板块几乎无一舍弃。”上海一位零售专家指出。他认为，在全球所有成功商业企业中，几乎没有任何与其业务模式相仿者。所谓的“8大板块”整合框架，其实只是避重就轻地对百联原有体系的一个简单归拢，根本就没有更进一步的业态选择，及更深层次的产业整合。

　　但这8大板块的设置也可以缓解百联在重组过程中的认知矛盾。百联成立之初，其人事整合就令人担忧，集团下属几十个局级干部、一百多个处级干部，每家子公司都有根脉复杂的人事关系，成为整合最现实的问题。

　　但并不是所有问题都那么棘手，原华联超市董事长华洲的低调隐退没有为百联整合增添麻烦，而百联并没有因为这个超市界的奇才能力出众而留用他，他已经到了60岁的退休年龄了。如今，华洲自扯旗号，上海启点超市已经在上海市区内开出6家店面。“我现在不想谈论百联的重组。”华洲说。

　　尽管板块划分让业界感到百联还是一个面面俱到的庞然大物，但正因为有了这个框架，张新生才能量体裁衣，对百联做“减法”。

　　2005年10月底，百联一改成立以来四处并购的“风格”，开始剥离一些业务。百联集团麾下的沪西商厦拟整体转让，其中包括一家三星级酒店“元博大酒店”，目前整体项目涉及的转让金额约为8亿元，酒店部分涉及金额估计约5亿元左右。“元博大酒店”是上海市第一百货商店股份有限公司所属企业，目前委托上海东湖集团下属的虹桥迎宾馆经营管理，是一家集住宿、餐饮、娱乐、会议、购物于一体的综合性三星级酒店。

　　两年来，集团有数百家企业被撤销，分流下来的人员，被统一安排进入集团人力资源中心，经培训后再分配到各个连锁企业去，这使得一线企业消除了后顾之忧，得以全身心地扑到市场竞争中去。

　　当然，对于百联这艘商业航母，目前的百联仅仅只是完成了重组的一小步。按上海市国资委的规划，百联重组将按照三步来实施：第一步是进行重组，也就是进行组织结构的调整；第二步是改制，也就是实施产权或制度结构的调整；第三步是结构调整，也就是进行产业结构的调整。

　　在百联内部，其业务组合分为核心业务、支撑业务、调整发展业务三大类。而生产资料流通业务属于百联集团的三大核心业务之一。百联集团已形成“集团总部——事业部——经营单元(公司)”三层次的、以战略管控为主的管控模式。

　　“目前重组的事情不好谈，等以后有时间吧。”百联总裁王宗南讳言百联重组的问题。王一直低调做事，这与早前官员出身的背景有关。

　　先行的百货

　　百货和超市是百联集团的核心业务。在整合道路上，张新生还是先从自己熟悉的百货下手。据称，百联成立数天之后，张新生牵头在百联内部成立了一个重组百货的小组。相比超市业态中的华联超市和联华超市整合更加容易一些，他们一个在国内A股上市，一个在H股上市。

　　此后不久的5月12日，上海实业控股有限公司公告，同意以1.27亿元人民币现金出售其在上海东方商厦有限公司的51%股权给上海一百集团。根据协议，交易完成后，上海一百集团将持有100%东方商厦股权，之前上海一百集团持有东方商厦49%股权。

　　张新生志在发展连锁百货。张在《传统百货业的创新战略》一书中，对连锁百货的优势有过详细的论述。而收购东方商厦已是一个开端。

　　百货业的重组接连不断。最为精彩的一笔发生在2004年4月，百联旗下的第一百货和华联商厦同时发布公告，第一百货将以吸收合并的方式合并华联商厦，上市公司华联商厦从此退出历史舞台。一年后，百联集团旗下百货板块的资产整合结束后，开始腾出精力重新进行商号整合，在全国范围内被广泛使用的“华联”商号，此刻成为第一个被“清理”的目标。

　　2005年8月8日，由第一百货和华联商厦组合化身的百联股份董事会审议的其他三个决议均与百货相关。这可以看成百联集团内部整合百货业的深化，也为全面推出“连锁百货”做进一步的前期准备。

　　此次整合，百联股份向永安百货转让上海华联商厦部分与经营有关的资产，作价4791万元。同时撤销了第一百货淮海店独立法人资格，纳入分公司管理。

　　百联股份主力业态定位于连锁百货、购物中心和连锁超市，采取“兼并收购为主、租赁合资并举”的策略进行扩张。百货业是百联股份最早整合的一部分资产，百联股份将旗下百货业分成“都市百货”、“社区百货”和“老字号特色百货”三大板块，并将20家分店分别纳入其中。

　　“都市百货”统一使用“东方商厦”的商号，在上海已经形成6家连锁店。“老字号特色百货”则保留下5个商号，分别是第一百货、时装公司、友谊商店、妇女用品商店及上海百货，其余的9家分店则将纳入社区百货。

　　此前百联发布了《百联集团长三角战略》，计划5年内在长三角地区，新开张名为“东方商厦”的连锁百货28家。此次第一百货淮海店法人资格的撤销，使得百联的连锁百货业务更加规范，可缩短业态管理跨度，提高效率。

　　目前，百联集团百货事业部正把原先分布于这些下属门店、甚至各经营楼面的采购权集中起来，成立统一的招商采购中心，百联集团整合百货板块工作已实质性启动。

　　百联集团百货事业部副总经理徐震午透露，百联集团百货事业部将上收旗下一些社区型百货的大部分招商采购权，并在此后实现统一的商号连锁。但统一招商采购只是相对的，单体商场基于维持自身特色的考虑，将仍然拥有小部分采购权。

　　百联以后将考虑采用买断经营的方式，同时还将大胆尝试总代理、总经销和自有品牌开发的经营模式，以确保采购到差异化商品。虽然带来高利润的同时还存在高风险，但百联相信，连锁化带来的更多网点和通路，将大大增加其抗风险能力。

　　由此，三大百货板块粉墨登场，百货业的整合也初见成效。

　　超市融合瓶颈

　　从百联走过的两年多来看，百货业态的重组正在稳步推进，但超市业态旗下的联华超市和华联超市却行同陌路。

　　甚至连百联董事长张新生也身感重组之艰难。当2004年10月份，百联成功将旗下上市公司“第一百货”吸收合并“华联商厦”，组成新公司“百联股份”后，百联整合的第二步是超市，那就是联华超市与华联超市合并。

　　联华超市和华联超市合并的好处，不但可以减少同业竞争，而且也减少了品牌维护的成本。但事实上，联华超市和华联超市这两个同门兄弟，在王宗南和华洲这两个零售界强势人物的带领下，谁也不服谁。尽管在百联成立后，华洲退隐，但“华联和联华还是各走各的路”。

　　“在2003年联华超市的招股说明书已经暗示百联旗下的超市业态必定要进行重组。”联合证券零售分析师吴红光表示。

　　分析人士认为，联华超市的经营状况要优于华联超市，而且联华超市是在H股上市的，所以大部分情况是联华超市兼并华联超市，形成整体后实行统一核算和统一物流配送。

　　从财务状况来看，2004年联华实现销售约108.55亿元、净利润约2.16亿元，2005年上半年的净利润再增加34%。而华联超市公布的数据是，预计2005年全年实现净利润与上年同期相比下降50%以上，上年同期业绩的净利润为3463万元。原因是“由于市场竞争激烈，导致公司销售收入下降，从而引起通道费收入下降”。

　　另外，华联超市在2004年增发股票融资的6亿元用于在13个省市开20家店的计划也仅仅实现了20%。据公司发布的公告，剩余的4.8亿资金准备变更募集资金的投资方式、投资区域和投资业态类型。区域从全国范围的13个城市，变为长三角和北京；其次，将采用并购模式进行拓展，业态也不再局限于大卖场。

　　与华联超市的颓势相比，联华超市却一路高歌。2005年年初，联华超市斥资1.07亿元人民币收购广西最大的连锁超市广西佳用。广西佳用旗下拥有77家门店，包括8家大型综合超市、28家超级市场及41家便利店。据悉，到2005年底，联华超市使的网点规模达到6000个，销售规模超过600亿元。

　　尽管“一强一弱”为收购的可能埋下伏笔，但由于联华、华联的合并涉及到A股和H股两个市场，操作的难度很大；另一方面，华联超市70%的门店是加盟店，如果联华超市合并了华联超市，很难向华联的加盟商交代。

　　华联超市最近在证券市场的一次融资中，百联对监管层和投资者有承诺，整合工作12个月内不动，”张新生说，“但是从长远来看肯定是要整合到一起的。”

　　张新生说，百联集团成立两年来，网点数量和销售规模较成立之初双双上升了50%。通过集中运营资金合理运用，并充分运用上市公司在资本市场上的直接融资功能，现在银行贷款已经较成立之初下降了50%，而且现金流变得更加充裕，银行信誉更好，抗风险能力大大提高。

　　如今，百联内部对超市业态的整合依然停留在联华内部。2005年10月份，联华超市（0980.HK）以近1亿元的价格，收购了世纪联华大卖场约58%的股权，并获得过去由其托管的28家世纪联华门店的控制权。

　　百联集团要在3年内完成内部资产的整合，包括管理流程、IT系统、物流系统等等，现在都在调整之中，张新生坦言压力很大。

　　物流配送重叠

　　不仅资本的魔力对华联超市和联华超市的整合难以凑效，甚至连采购和物流都是两张皮。“联华、华联各自有自己的采购部门和配送中心，对于资源是一种极大的浪费。”一位业内专家喟叹。

　　“有人甚至在联华超市和华联超市中设计了一个虚拟的公司，两个超市的资产不需要合并，只要采购和物流配送能集中就可以。”联华超市办公室主任孙明说。但孙明表示其间的利益十分复杂，王宗南对这个想法也仅仅笑而不谈。

　　由于百货讲究个性和品牌，超市则讲究连锁，降低采购成本。百联旗下的超市有联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联罗森、华联吉买盛等六大品牌。而其共有品牌的商品达到80%以上，如果实现统一的物流配送将大大降低物流成本。

　　“华联旗下的物流中心还是我在的时候建的，现在还在运转。”华洲说。2002年11月，华联超市与秋雨环球物流股份有限公司正式签约，这也是上海首个中外合资第三方商业物流项目。华联超市物流公司位于上海普陀区，当时日均吞吐能力14万箱。此次合作的外资比例为49%，由外方秋雨环球物流股份有限公司溢价增资入股；另外的51%则由华联超市、上海联星实业有限公司和合资公司的经营者三方共同投资，新公司总注册资金达到7250万元。

　　华洲深知，国内零售企业与沃尔玛相比，差距依然明显。据悉，超市行业的商品进货费用占整个商品成本的比例，沃尔玛一般比例在3%，而这行业平均的比例在4.5%至5%。华洲看好商业物流的发展前景。

　　“我们当初的设想是将华联超市物流做成一家第三方物流公司，到境外上市”，华洲说。本刊获悉，该公司的业务在华洲离开之后一直没有做起来，仅仅局限于给华联在上海和周边地区的超市配送。“华洲在这个项目上付出了很多心血。”一位知情人士扼腕叹息。

　　当资本让联华超市和华联超市的最终控制人变身为百联之后，华联的配送中心和联华的配送中心没有业务的交叉。

　　联华超市和华联超市的物流资产正在重复设置，两个亲兄弟依然视对方为强大的竞争对手，而没有资源共享。

　　联华超市在香港上市后，立即投资6000万元改建了新物流中心。 早在1999年，联华已在业内率先建成智能化的物流配送中心，随着联华跨地区发展战略的稳步推进，该配送中心的营运能力已是捉襟见肘，严重影响了联华的发展。

　　与华联超市一样，联华新物流中心由日本冈村制作所株式会社根据联华未来的发展规划进行设计，新增库房面积2863平方米，总面积达29000平方米，库容能力达30万箱。该配送中心以信息技术为支撑，使用了自动输送系统、自动分拣系统等大量现代物流设备。配送中心还在配送车辆上使用了GPS定位跟踪器，可实时掌握在途配送车辆的运行情况。 商品周转期从原来的16天缩短到目前的7天，一天的商品吞吐量最高达16万箱，平均每天可配送600家门店。

　　不仅如此，王宗南一直引以为豪的生鲜食品配送，也没有让华联共享，甚至没有给华联提供先进的零售技术。据称，联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2%以内，低于沃尔玛4.5%的水平。

　　当记者问及是否联华、华联的物流配送中心有整合的可能时，“百联不是在慢慢向前走吗？”华洲反问道。

　　流程再造门槛

　　当张新生、王宗南还没来得及做好集团内部整合时，他们又腾出手曲线进入大商集团股份有限公司。张新生也坦承“就单一业态而言，外资零售企业已在中国零售市场处于领先地位”，本土流通企业做大做强的一个重要途径就是并购整合。

　　2005年2月份，在大连市国资委与中国百联(香港)有限公司、上华投资控股有限公司宣告共同成立大连大商国际有限公司，有“零售业东北虎”之称的大商集团股份有限公司大股东正式易主。

　　注册资金为16亿元人民币的大商国际、百联香港、大连市国资委与上华控股在大商国际的持股比例分别为45%、40%和15%。前两者以现金注入，大连国资委以其所持有的大商股份29.5%国家股股份计78769987股作价6.4亿元人民币作为出资。

　　藉此，百联集团的触角伸向东北。中国前两大零售集团从形式上得到了整合。但两者的供应商资源如何实现共享，仍然遥不可及。

　　本刊获悉，在百联收购大商之前还有一个鲜为人知的插曲。大商集团董事局主席牛钢和国美电器有限公司老板黄光裕曾经商谈双方共同经营大商旗下的电器业务，但在控制权问题上双方没有谈拢。

　　“大商出售股权是为了降低资产负债。”大商集团内部一位人士表示。大商的资产负债比例超过70%，而百联成为大商的救赎者。

　　“边收购、边整合”几乎成了百联的例行发展模式。刚组建时，百联集团的网点数为3886家，到2004年年底，这一数字变成了6034，增加了55.28%。

　　公开资料显示，百联集团的业态组合在今后8年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，按照百联的计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%至80%。

　　目前张新生正专注于集团的流程再造，整个集团在下功夫破解发展的瓶颈，按照标准化的方式梳理流程。

　　“我们希望能够尽快把整个集团调整到国际流通企业的标准，虽然这个过程很漫长，估计至少要二、三年时间，这是一个水磨工夫，然而竞争又不等人。” 张新生说。

　　张新生和王宗南一直对照沃尔玛、家乐福等企业发展自己，百联加快了并购步伐。根据商务部提供的数据，1994年进入中国的家乐福，2004年在中国的销售额已达162亿元，平均单店销售额已达2.9亿元，相当于国内大卖场单店的最高水平。可以推算，家乐福在进入中国市场的过程中，所建的零售企业几乎没有出现过亏损。“如果不趁早理顺关系，加快内部整合的速度，百联的竞争压力会越来越大。”一位分析师指称。但事实上，百联一直在努力整合。

　　在“速度致胜”的商业竞争时代，百联仍然面临着诸多瓶颈问题。在张新生眼里，伴随着百联的急剧扩张，管控模式、资金、财务平衡、供应链、人才等一些瓶颈也不可避免地显现出来。这便是百联的“扩张综合症”。

　　有人问张新生“企业整合中最难解决的是什么问题时”，他答道：一是历史的包袱；二是理念的改变；三是企业发展战略必须符合行业发展潮流。从百联改革进程而言，是先把企业整合了，再逐步卸掉历史包袱，现在是注重于流程的再造，用完全现代化的理念和系统来管理企业。

　　而这种流程的再造，资本的杠杆作用不可或缺。百联正在打破区域分割，利用金融市场，采取上市、发放企业债券等多种形式进行资本运作。

　　中国零售业在2005年已正式向外资开放，抢占“商业网点”依旧是内外资零售巨头们首要的战略选择，诞生不到3年的百联“攘外”和“安内”并举能否成功，这需要考验张新生和王宗南的商业智慧。

(责任编辑：丁潇)