一旦整体风险失控，央企的风险远大于民企——顾雏军被捕之时，格林柯尔和科龙的银行贷款余额合计不过12亿，而华源在2005年9月被银行集体逼债时，其11家核心企业的银行债务已近250亿元大关

　　2006，国资改革已经八年。此前十数年间积重的种种危机，在2005年的年终岁尾一并爆发。

　　先是央企排名第29位的华源集团自2005年9月起即深陷多家银行集体逼债旋涡，并于2005年11月得获国资委火线重组。1月后，三九集团老帅赵新先因一纸拘捕令再成新闻焦点，三九集团高达98亿元的银行债务亦大白天下。

　　如果这是改革所必需的成本，代价却显然太过高昂。以总资产超过572亿元，旗下拥有七家上市公司的华源集团，总资产超过200亿元，旗下拥有三家上市公司的三九集团为例，其资产固然庞大，但并购战略均充满随意性，企业领导者肆意涂鸦；而领导者往往把企业幻想成实现个人产业理想的平台，其经营能力更长期缺乏有力的监管和问责——巨型央企领导人因渎职而获罪，赵新先是最新一例。

　　自1990年代中期开始，中央鼓励国有企业“自觉担当调整国有经济结构的主导力量”，任其自发而盲目地兼并重组地方企业，到2002年十六大以后明确提出国退民进，国有企业收缩战线，主辅分离，从中可以清楚看到，国企改革走过了怎样的弯路。

　　华源和三九的失败教训正在于，超大型央企在经年扩张中续走企业办社会老路，承揽了过多本应由政府承担的社会责任和义务；而因其国有性质，又比民营企业更易集中掌握金融资源，社会资源乃至政治资源，整体扩张风险故而急剧放大，苦果由社会承担——这一切风险的产生，又往往因为领导者个人的英雄主义情怀或私利驱使，监督机制的疏漏不可不察。

　　2006年的前景仍不容乐观。此前十数年来国有企业在并购扩张中积欠的旧债，如今已到了最后清算的时刻。

　　历史错误既已铸成，惟有审慎决策，从内部公司治理和外部资本市场两个方面进一步完善约束机制，才能最大限度地发挥市场效能，降低国企在扩张中的赌博成本。

　　最终，以制度抗衡盲目。

　　并购之失

　　在国务院国资委官方网站列明的169家央企名单中，华源集团排名第29，三九集团排名第167。二者作为国资委直属的大型央企，均无一例外选择以并购实现跨越式发展。个中利弊，颇值玩味再三。

　　据国资委公开数据，2005年上半年，其所监管的央企共实现利润2988亿元，其中中石油、中石化、中海油三家石油化工企业实现利润1156亿元，中国电信、中国网通、中国联通、中国移动四家通信企业实现利润674亿元。仅此七家之利润，已占央企总利润的61％以上，且均把持着石油、石化、电信、电力、银行等行业的产业链上游。历史经验证明，优势行业的政策性天然垄断，是央企做大的惟一法宝。

　　自1995年开始，国有企业改革实施“抓大放小”战略，加大对国有大中型企业的扶持力度。这直接导致部分劣势行业的国企不但没有选择及时退出，反而尝试由其中的大型集团盘活存量资产。正是在这一时期，起家于纺织的华源集团低成本购并了化学纤维—织造—印染—服装四个环节的6家纺织企业，以“中国华源长江工业走廊”、“一条龙大化纤工程”之名煊赫一时，更被当作产业上下游整合的典范被广为宣传报道。

　　事实证明，做大不等于做强，在缺乏政策性扶持的情况下，在利润微薄的行业里实施并购，其结果同一加一等于二无甚分别。

　　所谓“超常规”“跨越式”发展的一个明显后果即是，被购并企业无法获得及时消化，造血机制失效。三九集团资产逾200亿，子公司逾400家，其五级公司治理结构，至第三层以下已完全失控，20年来仅借力于银行贷款的短贷长投，维持其光鲜表象。更糟糕的是，诸多应运而生的并购交易，直接导致国有企业作为并购主体，在超出其能力的范围内，承接了过多社会职能，继续徘徊于企业办社会的怪圈。

　　国家统计局2005年7月份公布的数据显示，国有及国有控股企业的亏损额高达543亿元，较上年同期增长达84.4％——在职冗员、社会公益事业开支及离退休养老费用等社会性负担如利滚利一般，吞噬掉了国有企业的盈利。

　　如果并购无法带来利润的有效增长，损失只能由中央财政承担。无数教训证明，盲目鼓励央企借规模化并购，进行经济结构整合的政策已然失败。

　　2005年初，国务院国资委统计评价局局长孟建民曾公布，2004年央企共申报核销损失3178亿元人民币。加上财政部已核准的近1000亿元损失，央企共计核销损失达4000亿元。根据全国政协委员陈守义2004年数据，央企共计核销损失达4000多亿元。

　　事发之后，每每总有国家埋单。时至2006年，年年把包袱丢给国家的央企又该以怎样的姿态轻装上阵？

　　多元化之灾

　　经验表明，不独华源和三九，所谓跨行业整合和多元化战略是一切企业在发展中必然产生的冲动。国资如此，民资亦然，德隆集团、格林柯尔的垮台即是最好的案例。

　　华源集团自纺织业蹒跚起步，多年来并购多达90起，总资产亦从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓至农业机械、医药等全新领域。三九集团亦仰赖总后勤部直属军企及其后国资委直属央企的身份，携银行贷款之东风，一路高歌猛进——横跨医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等八大产业。但二者进入的这些行业，天然垄断特征和政策上的垄断现实性都不强，央企背景并不能为其带来多少实质性政策优势。

　　一方面，领导者无能，导致实体效益不彰，另一方面，国内资本市场先天发育不足、金融管制渠道僵化，末了央企只能和民企一样，依托银行贷款实现其多元化冒进战略。

　　然而与德隆、格林柯尔等民营资本相比，国有资本先天更易获得更多的金融资源，财税资源，土地资源，社会资源和政治资源，更易在低成本环境下实现其多元化梦想。

　　一个潜藏于银行与地方政府的资本供给和引资冲动背后的隐性事实是，所有人都在“为国家服务”——“国有”之名不啻已成为诸类资源的天然放大器，做得越大越容易获得贷款。加之整体资源再配置缺陷，国企必需解决财税、就业等问题，更益发激发了其赌性。

　　在此过程中，一旦整体风险失控，央企的风险远大于民企——顾雏军被捕之时，格林柯尔和科龙的银行贷款余额合计不过12亿，而华源在2005年9月被银行集体逼债时，其11家核心企业的银行债务已近250亿元大关。

　　根据国资委数据，2005年，央企的利润总额超过6000亿元。此中绝大多数企业的扩张模式均有赖银行贷款，但颓势已显。数据显示，2005年1至11月，集团一级央企有17家亏损，亏损面达10.1％，二级子企业亏损面达31.3％。

　　教训证明，只要公司治理水平低下，资本市场融资渠道单一简单乃至法制环境极不健全的现实依然存在，诸多央企所热衷的多元化战略只能是一句奢谈。

　　监管之失

　　华源和三九的一个共同教训在于，作为出资人主体的国资委对其领导者监管不力。华源和三九的高管或因个人英雄主义，或因私利所迷，治理企业十数年直至最终崩塌却乏人质疑，自律和监督的缺位不可不察。而领导者自身的教训，亦值后来者深思。

　　教训之一，主辅分离进程中，企业领导者未能及时转变其官本位思想，战略表现为轻取冒进。而央企身份无疑为其失误的决策提供了极大的活动空间。

　　华源集团总裁周玉成原系纺织工业部政策法规司司长，长期在中央政策制订部门工作的结果，导致口才颇佳的周玉成长于全局短于微观。口号式经营的结果，只能导致华源并购进来的企业换汤不换药。即便上市，所谓的现代企业治理结构也成了空中楼阁。

　　教训之二，事实上的个人王国和国有企业的产权身份相背离。个人王国的现实决定领导者无不以追求规模最大化，多元化为特征为发展方向，从而忽略了利润本身。

　　三九集团的赵新先自1985年创办深圳南方制药厂（三九集团前身）以来，即以三九集团的创业者自居。至2004年5月离任前，赵新先一度在三九身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。原总后的一位部队领导曾就此表示，“我只管赵新先一个人，其他三九集团千人万人，由赵新先去管。”

　　在当前的环境下，对企业领导者而言，扩张犹如一场自己下注，银行埋单的赌博。

　　按周玉成的看法，“只要企业的领导人没有腐败问题，没有特别违法乱纪的问题，仅仅是企业经营的不好，或者企业效益大幅度滑坡，年终亏损，乃至资不抵债，很难找到一个责任人。”审计署官员也曾表示，若非赵新先开始向境外转移资产，“也不会有事”—反正央企的所有人绝非领导者个人，投资失误造成的地方企业破产有地方财政接手，欠下的巨额银行信贷窟窿有国家来还—进场成本的提高已是当务之急。

　　2004年7月，国务院发布《关于投资体制改革的决定》，其中明确提出，要建立政府投资责任追究制度。

　　2005年3月，温家宝总理在十届全国人大三次会议上作政府工作报告时指出，要建立政府投资和国企投资责任制与责任追究制，从根本上改变投资决策失误而无人负责的状况。

　　这一系列的改革措施固然值得欣喜，但在具体制度细节披露之前，还将有多少个华源、三九在等待着国家的拯救？而如今国资委为华源圈定的重组方诚通公司，照旧依赖于银行的信贷资金对华源进行重组，面临的是和华源一样的行业现实，一样激烈的市场化竞争—惟求诚通面对的，是不一样的明天。

(责任编辑：丁潇)