（文章来源：《中医院院长》）

　　华西医院的流程再造实践

　　华西医院是一家开放床位达3466张，年门诊量达200万人次，年住院量达到8万人次的超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、流程环节多，而职业化管理人员少的现象。如何避免医院因规模大而出现“大机构病”，甚至给医院发展带来负面效应，一直是医院近几年来领导层关注的焦点。因此，医院提出了以运营创新求质量、效益和发展的新思路，其中持续推进医院流程再造，是其中的重要措施。

　　医院首批完成了“缩短出院手续办理时间”、“缩短门诊病员CT检查等待时间”、“改善药房取药拥挤无序的现状”、“缩短办理入院手续时间”、“提高门诊大楼挂号、交费柜台利用效率”、“改善急诊病人划价缴费流程”等6个主要面向病人的外部流程改善方案。尔后，又陆续启动了药库管理流程、药物配送流程、资材管理流程、非医疗资材配送流程、急诊处方管理流程、病历归档管理流程、TPN配送流程、检查检验表单管理流程等一系列主要面向员工的内部管理流程改善方案。

　　入院流程再造的实践

　　在入院流程再造中，项目组确定了质量关键点—病人从到入院处开始至办理完所有入院手续所用的时间。通过发放调查问卷了解病人对于入院流程的期望，确定目标为“将病人办理入院手续的时间控制在10分钟内，为病人提供更加方便快捷的服务”，并绘制当前的入院流程图。

　　其后的工作是确定现有流程能力，项目组收集数据，对办理入院手续的各个阶段时间（包括填写入院证信息时间、入院登记时间、交住院预交金时间、社保登记时间以及等待时间等）进行了测量收集。然后项目组运用头脑风暴法绘制出“为何病人在入院处办理手续时间长”问题的鱼骨图（图1），从人员、机器、环境、方法、材料等五大方面罗列可能的原因，并且对历史数据进行了深入分析，确定了导致办理入院手续时间长的关键影响因素为：入院流程的设计有缺陷；入院证填写指导有缺陷；急诊、普诊病人未能有效分流。

　　在改进阶段确保提出的解决方案能达到或者超过改进目标，并确定该解决方案全面成功执行所必须的资源。在已有分析结果的基础上，采用头脑风暴法提出改进方案，通过建立“努力－效益”矩阵（图2），选择低努力高效益的解决方案进行实施，对高努力高效益的部分进行深入讨论决定其可行性。

　　针对入院流程设计存在缺陷，选择整合办理登记、交费和社保窗口的方案；针对入院证填写指导存在缺陷，选择增加门诊对入院病人的指导和增强入院处对入院证的填写指导；针对急诊、普诊病人未能有效分流的问题，选择急诊处进行电脑联网直接办理入院手续。

　　急诊划价缴费流程再造的实践

　　项目组深入到急诊科，从“病人视角”入手，通过“实地体验”方式全面深入考察急诊病人的整个就诊流程，画出现行的流程图，寻找缺陷，明确划价缴费流程是本次项目改进的重点，确定质量关键点为划价缴费的次数，将项目定义为：减少急诊病人划价缴费次数在3次以内。

　　在数据收集中，采用了三种方式：一是利用秒表进行工时测定，现场跟踪计时测出一周中各个时段病人的划价缴费时间及次数；二是采集一个月急诊病人就诊期间划价缴费次数的历史数据；三是进行问卷调查了解病人对划价缴费次数的期望值和容忍值。

　　在分析阶段采用头脑风暴法画出影响急诊病人划价缴费次数多的鱼骨图(图3)。

　　做帕雷托图分析收集到的数据表明：现行流程每一次放射检查或者用药时，必须先到放射科或药房划价，再到急诊收费处缴费，这时病人抱怨最多的环节，是改进的重点；病人划价缴费次数分布变异度大，呈严重右偏，且有长长拖尾现象（图4）。造成这一现象的主要原因是重症监护室或观察室病人病情变化快需随时调整诊疗方案。综合这些因素，项目目标为在提高流程能力的同时减少变异度。

　　在改进阶段，根据医院现状，考虑到资源充分整合与合理利用，项目组把整个项目改进分阶段进行。第一阶段，针对急诊病人反复到不同窗口划价缴费，取消急诊并入的划价环节。1. 把急诊用药及价格等相关信息用数据模块的形式整合到医院的收费系统中，由急诊的收费人员一次完成划价。2. 按照物价收费项目标准，设计新的放射检查申请单，实行编码化管理，医生直接勾选检查项目，由急诊收费人员一次完成划价收费。同时完善标识系统，加强医生开单的计划性，重症观察室的病人实行每班结算的方式，采用多方面措施加以改进。

　　第二阶段，配合全面医院信息化建设，将急诊施行病房化管理，采用弹性预缴费制度，这将更进一步的减少急诊并入的划价缴费次数，方便病人，提高效率。

(责任编辑：丁潇)