工商管理畅销书《蓝海战略》把企业在已知市场空间内的血腥竞争称为“红海”，把通过创造现有产业未提供的新功能所开拓的新市场空间称为“蓝海”，把企业摆脱低效益的残酷竞争走向创造新需求和新价值的战略，称为“蓝海战略”。作为战略管理领域的范式转变，“蓝海战略”要求企业审视决策所依据的假设和标准，重新确定战略决策方向，强化执行环节，把执行作为战略的组成部分。

　　在美国国防部2006年《四年防务评估报告》中，“重塑国防部”，实施国防管理体系的革命，成为此次美国防务政策评估的重要落脚点。“重塑国防部”可以称为五角大楼的“蓝海战略”，它包括三项重要内容：第一，始终着眼于根本使命，为美国总统和战区司令提供能够解决问题的作战能力。与此无直接关系的部门、功能和活动，予以“剔除”。第二，突出战略指导，抓重大决策、宏观资源分配和绩效评估等大问题，强调动员整个防务体系的资源对新挑战和新需求做出灵活反应。第三，加强战略执行，改革管理运营模式，优化采办流程，强化对重大项目的时间控制和风险控制。2001年，美军防务规划模式从“基于威胁”转向“基于能力”，强调对安全环境中不确定性因素的管理，把长远战略规划的焦点放在各类对手可能具备的军事能力而不是特定的对手上。2003年，美国国防部将沿用40余年的PPBS(规划、计划、预算系统)转变为PPBE(规划、计划、预算与执行)系统，将依次进行的计划与预算调整为同时进行，加强执行、评估环节，使战略规划过程与资源分配过程更好地结合在一起。美国国防部的“蓝海战略”是上述两大国防管理变革的继续和深化，其目标是在国防管理领域实现与作战部队的联合作战相对应的“战略联合”，使国防部长办公厅、各业务局、各军种部及防务承包商，用最短的时间和最低的成本提供最佳的军事能力，使战略灵活性成为美军作战部队和国防管理体系的共同特征。

　　大国的防务改革历来是个复杂的问题,是动力与阻力相互博弈的过程，动力不会自动呈现，阻力也不会自动消减。美国国防部“四年一度的防务政策评估”就是针对这个矛盾的一项制度化安排，在法律上要求改革的动力与阻力每隔四年“自动地”进行一次大碰撞。在美国国防部所处的复杂的安全环境、技术环境和政治环境里，“四年防务评估”本身就是一场领导管理的变革。从1997年、2001年和2006年三次防务政策评估来看，这个对外部威胁、根本使命、核心能力和资源分配等军队建设与作战的基本战略问题定期进行评估审查的过程，甚至比各次评估的具体结果更为重要。在总体上，这三次防务政策评估对美军高级文职和军职人员、对掌管经费的国会议员是个持续的动员教育过程。这是一个发现(Discover)、构想(Dream)、设计(Design)和部署(Deploy)的循环,使高层人员对外界环境的变化保持敏感，通过大脑风暴式设想和讨论，形成解决方案，部署力量去实现这个方案；把关于方案和力量使用的决定作为一种需要验证的假设，重复进行“四D”过程。在此过程中，美军所有高级官员形成一个基本共识，即战略灵活性必须成为美国军事系统的中心性特征。东方兵圣孙子指出，兵形像水，兵无常势，水无常形。普鲁士(德国)总参谋部创始人老毛奇曾说过，“战略纯粹是一个由应急要素构成的体系，指导人们在始料未及的情况下去达成目标”。美军高层人员的这个共识，相当接近于孙子和老毛奇对战略本质的揭示。经过这样一个动员教育过程，战略灵活性成为美军各级主管人员的外在要求和内在指针，亦即成为美国国防部军事管理文化的一个有机组成部分。在一个变革的时代里，防务决策和管理团队对于灵活和创新的默契，对于推动军事机构从“准备打上一场战争”转变为面向未来、真正地为打下一场战争做准备，至关重要。

　　美国国防部长拉姆斯菲尔德对“四年防务评估”的运用以及美国国防部“蓝海战略”的形成，经历了一个从顶层领导者的强悍推动到动员激发决策团队广泛参与的学习曲线。2001年再次接任美国国防部长之初，拉姆斯菲尔德带着信念、抱负和对国防部特别是美军高级将领的蔑视，搁置了国防部已在进行中的防务政策审议，另起炉灶，召集自己信任的防务专家就导弹防御、空间战和军事转型等进行专题研究，关起门进行防务政策审议，在长达两个月的时间里不与美军高级将领们过招。愤怒的美军高级将领敦促参联会主席在联合参谋部作战室召集会议，对拉姆斯菲尔德进行防务政策审议的方式以及通过媒体而不是内部通报获得的部分内容提出质疑和抗议。对此，拉姆斯菲尔德强悍地以辞职相威胁，明确表示“要不我不干，要不你别干”，公开提出任何一个当代大型企业像美国国防部那样运营一天也混不下去，任何一个采用美国国防部人事管理系统的公司都注定要破产。实际上，拉姆斯菲尔德关于军事改革的观念并无大错，问题在于这些观念即使是正确的，如得不到决策管理团队的认同和支持，也难以落到实处。毫无疑问，作为美国防务决策管理团队的核心组成部分，军方高级将领的广泛参与是使拉姆斯菲尔德个人的“蓝海战略”成为美国国防部的“蓝海战略”的关键。2005年防务政策评估过程相当顺畅。这是一个对各军种主官和战区司令开放的过程，高级将领的意见得到了适当的尊重。对此，参联会主席在评价意见中特意提到，“国防部高级军职和文职人员一起创造了一个允许各种意见存在、相互合作的过程”，并提出“对各种可能的风险进行了慎重的考虑”。而2001年参联会主席的评价意见，则老实不客气地指出，“一线部队存在中等风险，二线部队存在高风险”。考虑到当时美军正在进行阿富汗战争准备，这个意见已接近于公开质疑防务政策评估结果。

　　美国国防部的防务政策评估过程表明，“蓝海战略”的形成和实施，既需要坚定的领导，更需要由参与、教育和动员带来的决策团队精神。领导与管理的区别在于，管理是提高效率和效益，领导是提供方向。领导的本质是把石墨变成同质异构的金刚石，打破“不可能”的成见和神话，把“不可能”变成“可能”，是当科学分析完成了其使命（达到了其限度）时的当机决断以及贯彻决断的不可言说的意志。当个体的信仰和远见转变为决策团队的意志时，才会产生战略执行力和风险管理能力，使大型机构用内在的确定性克服外在的不确定性，用有序的行动克服环境的混乱。美国国防部的“蓝海战略”是推进军事革命的大战略。这一届美国国防部在推进军事变革中取得了显著成果，同时还打了两场不大不小、没完没了的战争。用美国总统布什的话说，（在打仗的同时进行军事变革）相当于在高速奔驰的汽车上修理发动机。这也正是美国国务卿赖斯在斯坦福大学研究图哈切夫斯基等领导者在苏联红军军事革命中的作用时，提出的著名命题：“非常之时，行非常之事”。“蓝海战略”是“非常的战略”，指引超越竞争之路。

　　美国国防部是美国联邦政府开支最大的机构，与人力资源、企业、科研机构的联系也最为广泛。正如美国国防部率先提出并实施项目管理、采办管理和PPBS系统，形成管理和采办人员资质认证体系，对其他美国政府机构和公司企业都产生了重大影响一样，21世纪初美国国防部“蓝海战略”式的防务改革也将对美国社会产生深远影响。

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