“我们非常抱歉地通知您，由于天气原因，飞往北京的CZ3452次航班将推迟起飞……”机场地勤人员的广播打断了徐涛的思考，他放下了手中阅读良久的书，让自己舒展一下身体。从巨大的落地窗向外望去，天空中阴霾密布，大块大块的乌云迅速地变换着形状，几乎都快贴到了地面。

　　“天气真是太糟糕了”。徐涛叹了一口气，重新拿起了手边的书。这是一本影印着许多关于战略经典文献的管理书，大叠大叠卷边的纸页与密密麻麻的批注表明了阅读者的精心与认真。这本书从购买到今天，已经陪伴在徐涛身边有五年之久了，但徐涛仍然觉得自己没有读懂它。

　　作为山东飞跃股份有限公司的董事长，徐涛已经带领公司进行过好几次战略规划，但效果都不尽如人意。想到这，徐涛再次叹了一口气，延迟的航班让他觉得心情更加压抑，更让他压抑的是，他隐隐觉得，飞跃股份有限公司的前景也有点像这趟迟迟不能起飞的班机，充满了不确定的因素。

　　第一次战略转型：应急之举

　　飞跃股份有限公司成立于1994年。最初成立的时候，它是作为一家贸易公司来经营的，主要从事石油批发零售等业务。因为当时的业务是建立在双轨制和审批制基础之上的，并不是完全的市场化运作，因此公司的运营主要是依靠其与油田之间的特殊关系来维持的，利润还相当可观。但是自从1997年中石油和中石化进行重组形成南北划区竞争之后，在两大巨头的夹击之下，飞跃股份的市场份额和利润迅速下降，公司高层认识到，随着掌握资源的枯竭，缺乏盈利能力的公司难以为续，原有的业务模式必须赶紧转型。

　　徐涛至今还记得1997年底公司管理层那种焦急的心态，尽管手中还握着通过深交所运作上市之后得到的将近3亿元资金，但大家仍然没有“手中有粮，心中不慌”的笃定感觉，因为对于未来到底干什么，飞跃的管理层都拿不出一个说法来。作为董事长的徐涛自然也是急在心头，整天都在留心打探市场上有什么可投资的项目。在一次对德国的考察后，徐涛发现，国外天然气和自来水输送的管道都是采用塑胶管道，而当时中国的城市建设还没有采用这一新的产品，也没有国内厂商进行生产，于是徐涛向董事会提议，飞跃应该大胆进入塑胶管道行业。

　　与徐涛一起离开油田开创飞跃股份的元老刘鹏第一个站出来提出反对意见，“这是一次冒险！进入一个在中国完全没有开发的市场，风险巨大，我提议选择制药等比较成熟的业务来代替目前的贸易和石油批发零售业务。”

　　徐涛对于可能的反对意见还是做了一些准备的，“首先，在我看来，塑胶管道这一产业在中国是具有很大的发展潜力的，这只要看一下目前中国有多少城市在进行市政规划，就可以知道对于天然气和自来水管道的需求量在未来几年会有大幅度的增长；第二点，也是很重要的一点，塑胶管道行业与我们公司目前的业务有一定的关联，原材料就是石油衍生品，我们可以充分利用现有的技术、渠道和人才。这也可以缩短我们进行战略转型的时间，实际上，留给我们的时间并不多了。”

　　这次会议的结果是：飞跃股份投资1500万元人民币，从奥地利和德国引进了生产塑胶管道的技术设备，加上后期的投资，总投入近两亿元。但徐涛自己也没弄明白，是自己具有说服力的陈述，还是当时焦急的心态让董事会迅速做出了投资于塑胶管道的决策。

　　但这次果断决策的结果却让人非常失望。事先就提出反对的刘鹏总结说，中国塑胶管道产业之后的发展情况与飞跃股份公司原先预想的完全不同。首先是塑胶管道产品的替代产品很多，这直接导致整体市场的增长缓慢；其次是这一产品的原材料供应商都是国际石油巨头，飞跃股份根本不具有谈判价格的能力。徐涛自己则反省，公司管理层并没有深入进行产业发展潜力分析和内外部环境分析，甚至没有形成正式的战略规划文件，只是单纯地认为建立新的工厂即可以实现战略的转型。

　　第二次战略转型：权宜之计

　　在徐涛和其他公司高层管理者还没有来得及重新考虑战略选择的时候，一件突如其来的事情打乱了他们的正常工作。2000年，广州市惠网集团公司通过竞拍的方式获得了飞跃股份13.77％的股份，成为第一大股东，并希望夺取控制权。这一做法立刻遭到以徐涛为首的原管理层的抵制。在协商未果的情况下，双方向全体公众股股东公开征集受托表决权。

　　让徐涛始料不及的是，惠网集团尖锐地指出1997年由徐涛等原管理层做出的飞跃股份的产业转型决策是完全失败的，飞跃股份未来的战略方向应当属于一个当时炙手可热的概念——“网络”。而如果广州惠网取得了控制权，将带领飞跃股份全面进军中国网络市场，开展网络贸易等多项服务。

　　对方已经下了“战书”，自己总不能不战而退吧。在公司董事会上，徐涛给大家鼓劲说：“既然他们从战略发展的角度向我们发难，那我们也要针锋相对地提出我们对飞跃股份的未来战略发展构想。”这一次大家的意见非常统一，一向较真的刘鹏也表示全力支持徐涛的想法：“现在距离召开股东大会只有不到一个月的时间了，我们肯定不能在这么短的时间内完成整个战略规划的全部工作。我认为，当务之急是提出一个概念性的东西来争取股东的支持，然后再进行详细的规划。”

　　由于这次遴选战略的出发点就是与惠网集团进行抗衡，大家最终选择了另一个炙手可热的概念来作公司未来的发展方向——“生物技术”，并且赢得了股东的支持，成功地击退惠网集团。

　　第三次战略转型：妥协的产物

　　徐涛也明白，这种做法完全是为了股权之争，所谓的战略方向并没有任何实质性的内容。不过在飞跃股份原管理层赢得了控制权之战后，他们倒是开始认真考虑公司进入生物产业的可行性。

　　也就是大约在这个时候，毕业于管理学专业的邹凡加入了飞跃股份。2000年7月份，刚刚走上工作岗位的邹凡便被徐涛安排了一项重要任务：对飞跃股份进行全面的战略规划，确定战略目标和具体实施方案，特别是对于生物产业要进行重点分析。

　　邹凡非常兴奋地接受了这个挑战，发展部是徐涛在第一次战略规划之后成立的一个新部门，专门进行企业战略研究及各业务所在行业的宏观分析。科班出身的邹凡首先到大学和咨询公司聘请了几位专家，然后对公司现有业务进行分析，并预测未来的发展情况。同时从宏观的角度了解中国以及世界上生物产业的发展情况。通过各种分析和预测，邹凡认为飞跃股份进入生物产业是可行的，并提出未来的发展目标是成为中国生物第一企业。

　　远景是美好的，可是到了设计具体实施方案的时候，困难接踵而至。战略规划的具体实施方案是要涉及到各个部门资源分配的，也就是牵扯到各部门具体利益的。这个道理邹凡很清楚，其他业务部门的负责人也很清楚。而且因为发展部与其他业务部门是平级关系，所以许多内部情况无法准确掌握，各个部门都出现了争相夸大自身重要性的现象。而对于邹凡提出的方案初稿，各部门负责人没有一个满意的，有人甚至威胁说，如果按邹凡的方案操作的话，他立马走人。在这种情况下邹凡只能退而求其次，最后的战略规划书没有提出明确的实施目标和措施，只能是描述一下公司的战略远景目标和各产业分析。

　　这种妥协为接下来进行的战略实施工作带来了不小的麻烦。在产品的选取方面飞跃迅速遇到了问题，原本选定的中国某药物研究所研究的国家一类药品海南霉素，公司没有对药效进行检测就引进生产，结果临床显示药效不符合标准。之后飞跃又兼并了生产农化产品的山东田野公司，希望能把农化产品和生物制药产品结合起来生产生物农药。虽然生物农药具有环保、高效等优点，但是见效时间长和价格等因素使得中国农村市场还无法接受这类产品，因此田野公司目前还无法发挥与生物产业的协同作用。几笔投资砸下去，收入却迟迟不见有起色，这让管理层也开始对这次战略转型失去了信心。

　　第四次战略转型：？

　　前三次不成功的战略规划让公司管理层的每个成员都开始忧虑：飞跃股份还能经受住第四次战略失败吗？在针对董事会和高层管理者的战略规划介绍会议上，刘鹏首先对发展部牵头制定的第四次战略规划发难了，他挥舞着规划书质问道：“还是生物技术，还是三年后成为中国生物技术第一企业！这和我们2001年的战略规划目标是一样的嘛。将近6年的时间里我们也做了很多工作，可是生物技术业务一直没有大的起色，没能成为公司的主营业务，谁能解释一下为什么还要确立这样的目标？”

　　徐涛让邹凡详细解释一下。邹凡扶扶眼镜，走到大屏幕前，结合幻灯片开始进行解释。

　　“目前飞跃股份的业务比例是贸易业务占营业收入的60％，利润的40％，塑胶业务占营业收入的15%－20%，利润的25％。其他部分为生物和农化业务。由于飞跃股份已经在这些业务中投入了大量资金，所以选择新的业务作为下一步的战略目标并不太明智。最合理的做法是在现有的业务中选择最有发展潜力的作为未来的主营业务。根据目前整体生物农药市场的发展速度和我们的生产能力，预计到2007年飞跃股份生物和农化产品的总收入可以达到7亿元，成为整个公司的主营业务和主要利润来源。市场占有率也可以达到全国前几名，所以我们才决定确立‘中国生物技术第一企业’这样的远景目标。我们还可以利用生物和农化业务互相协同的潜力进行技术和市场方面的配合，来改变原先飞跃股份业务发展商业机会导向较强、现行业务之间关联度低、无法形成企业的核心竞争能力的现状。”

　　“那么有什么具体的实施方案来保证这一目标的实现，而不是重蹈覆辙？还有，对于已经投入大量资金的塑胶管道行业准备如何处理？”刘鹏对邹凡的回答显然并不满意。

　　邹凡继续进行介绍：“公司的贸易业务已经开始逐步萎缩，这一点在9年以前大家就已经意识到了，现在其在公司业务中的比重更是加速下滑，所以今后的策略是全面退出。而塑胶业务将采取差异化和内涵发展的道路，即有选择性地退出。其中发展比较良好的环保填埋用PVC膜、海洋养殖网箱和塑胶管道修复产品继续投入研发并保持住目前的市场地位；塑胶管道产品则由于市场竞争无序，公司技术不占优势，我们建议采取寻找战略合作伙伴的方式，利用土地资源、人力资源和设备的价值吸引战略合作伙伴参股然后逐步退出。”

　　“生物和农化产业将选择技术驱动下的快速反应和规模化的低成本的经营战略。利用我们的先进试验和生产设备，提高技术优势并降低成本。目前在中国的生物抗生素领域的企业基本上都是从国外引进已经过了专利保护期的产品和技术。公司需要在第一时间引进，并在第一时间吸收、消化、推向市场，才能在短期内获得高额利润。这就需要企业具有比较高的技术研发能力和快速反应的能力，同时也需要规模化生产得到低成本优势。目前在济南建立的生物基地具有先进的技术水平，但是无法满足低成本的条件。我们通过一段时间的比较和分析后建议选择济宁兴建新的生产基地。一是因为济宁的能源成本、人力成本都比较低，二是济宁本身具有几家生物和农化企业，拥有人才优势，第三是济宁与目前的生产基地济南距离不远，可以互相配合。按照规划需要斥资3亿元建设厂房，建成3000立方米的发酵规模，两年后再建3000立方米，可以达到国内最大的生产规模。这样就能够形成以济南为生物技术研发和中试基地，济宁为生产基地的格局，使飞跃股份具有非常高的规模化低成本的产品竞争力。同时为了加强公司的技术力量，我们建议拿出每年营业收入的1.5%投入到生物技术的研发当中。”

　　“看过这些分析和数据，我感觉这次规划还是比较符合公司实际的。”刘鹏首先肯定了邹凡等人的工作，接着话锋一转：“但是这几年的经验告诉我们，战略的具体实施才是真正困难的地方，各层级对于战略目标的不同解读以及市场环境的剧烈变化都可能使得原本的规划变成美丽的神话，这才是我们真正担心的。”

　　“这也正是我一直忧虑的事情。”徐涛坦白地告诉大家。“我们目前任何看起来合理的预测和分析都有可能被将来的现实证明完全错误，任何具体措施都有可能被各部门利益扭曲执行。如何才能建立起一套真正有效并且能随需应变的战略规划呢？”

　　“飞往北京的CZ3452次航班即将起飞，请乘客到A8登机口登机。”徐涛合上手中的书，从回忆中回到现实。这趟飞机终于起飞了，他感到心情轻松了一些，但是什么时候飞跃公司才能像它的名字一样腾空而起，想到这，徐涛的步伐又变得沉重起来。

(责任编辑：丁潇)