作为汽车行业中领先的全球性管理咨询公司，科尔尼公司最为著名的Townsend报告是一份连续多年对全球汽车行业122家企业包括主要整车厂商的发展和业绩表现进行跟踪分析，从中找出可资借鉴的经验或教训，并总结未来发展趋势的报告。这里的附图1便是2005年报告演示出全球18家独立品牌汽车整车企业2003－2004年发展的业绩表现，其中用来衡量企业业绩最重要的指标便是投资资本的现金回报率（CFRIC——Cash Flow Return On Invested Capital ）。而图中所示处于右上象限的企业都应该是在价值创造和销售增长两方面都表现优于行业平均水平的佼佼者。在这批企业中，既有那些长期以来一直为人称道的丰田，日产——雷诺和宝马等大型汽车企业。更有一批表现抢眼的中小规模汽车企业如保时捷，铃木，富士重工等。由于这些中小型的汽车企业与现今大多数中国汽车企业的规模相近，所以从这些企业的成功中所能提炼出的经验也应对中国汽车企业更有现实的指导意义。这恰恰是本文的主要出发点，因为这些成功企业有不少共同的特点是值得正在奋起直追的中国汽车企业借鉴的。

　　首先，这些企业都具有十分鲜明的品牌战略和产品定位，非常专注于某些特定的目标细分市场。对于那些产品线相对单薄，生产规模相对较小的企业来说，目标明确是至关重要的。以保时捷公司为例，这家以制造超级跑车出名的企业同时也是汽车行业中营利性最好的企业。根据该公司宣称，他们的目标客户群是位于中年以上、收入稳定的空巢族(即孩子已经成年独立了的夫妻)， 致力于为这些目标客户打造“成年人的超级汽车梦想”。同样，富士重工的斯巴鲁品牌也是特色鲜明，以水平对称发动机和全时四驱技术为号召。斯巴鲁品牌在轿车和SUV之间创造出了一片独特的细分市场，使其独创的城市运动型轿车的追随者趋之若鹜，至于铃木（SUZUKI），则更是几十年如一日耕耘着小型乘用车市场，最近的营销口号“小车大前景”（Small cars for a big future）更使其“A级车之王”的品牌号召力在小车市场里深入人心，连丰田、本田这样的大牌也要让其几分。正是由于目标专注，这几家企业在各自目标细分市场里确立的差异化定位和由此产生的竞争优势使他们在与巨无霸式的大型整车企业的对抗中也不处下风。

　　其次，这几家公司都非常重视在产品开发和技术方面的投入。保时捷公司自不待说，即使是像富士重工这样的企业，也是自始至终强调独有技术的不断创新，并以其为核心建立产品平台战略。例如，富士重工在2003－2005年平均投入相当于4%的销售额的研发费用。斯巴鲁最新一代的左右对称全时四轮驱动系统（Symmetrical AWD）和水平对置发动机（Subaru Boxer ）是富士重工汇聚了30多年的技术投入和创新的结晶。而对铃木这样的小型车为主的企业，其每年在产品研发上的投入也相当可观，2005年财年的数字显示铃木的R&D投入是其销售额的3.7%, 或870亿日元。持续不断的投入和产品创新使这些企业能在强手如林的全球汽车市场上站稳脚跟。铃木品牌汽车产品的全球产量在2005年已经首次突破了200万辆，而斯巴鲁品牌汽车也在2005年首次突破了60万辆销量，录得了8.5%的年增长纪录，这些与一些近几年来销量不断萎缩的大型汽车集团形成了鲜明对照。

　　再者，这些企业的共同特点还包括十分注重企业的产品平台战略和产品线管理，重视每个产品平台的经济规模以保持良好的投资回报和持续发展的势头。他们通常通过产品平台的共享（如斯巴鲁和铃木）或延长产品平台的市场寿命（如保时捷）来尽量扩大每个产品的平台所支撑的销量，以保证每个产品的开发能获得足够的现金回报，以使企业后续的产品开发和投入能得到可靠的保障。这些对我们许多中国企业有很重要的启发，因为我们有太多的企业过早过快地扩张产品线，结果使许多新产品的开发成本由于销量太小而无法回收或是投资过于分散无法形成明显的技术优势，其最终结果都是最后造成企业的后续产品的开发的投入难以为续，结果制约了企业的长期的可持续发展。

　　最后，所有这些成功企业都非常重视全球化市场的开拓和管理，因为针对于特定细分市场的中小规模的汽车企业来说，通过市场多元化对市场风险的有效规避以及加快经济规模的形成同样是至关重要的。以铃木为例，海外市场销售占总销售收入的60％强（2005年数据），而斯巴鲁的海外销售也占到总销售收入的54％（2005年）。由于产品品种的限制，这类企业的产品通常在所在市场的销量和市场份额都会比较有限(除铃木在印度市场占有很高市场份额是一个特例)，这就要求这类企业在不轻易拓宽产品线（原因前面已经讨论）的前提下尽量地通过地理市场的拓宽来实现现有产品的规模效益。再以斯巴鲁为例，在其2005年全部60万辆的总销量中，三大车型（Legacy, Impreza, Forester）就占了85％，而通过全球化市场的平衡，这三大车型的全球年销量全都在15－20万辆之间的水平，而且在过去五年基本上保持了相对稳定的发展，这就为企业形成健康的产量和经济规模奠定了很好的财务收入基础并保证了每个主流车型的盈利性，因为很难想象这类企业的产品能够依靠单一市场的产销量来达到经济规模和形成稳定的投资回报。

　　总结起来，在目前市场越来越全球化和汽车企业越来越巨型化的环境里，中小规模的独立品牌企业要在市场上立足，必须首先要有明确的战略，专注于特定的细分市场以提高差异化程度和形成竞争优势；其次是要通过不断的投入和创新形成独特的产品和技术；再者是要以谨慎的方式管理产品平台和产品线，不盲目地拉宽产品线以保证资源的集中和投资的回收；最后是通过地理市场的全球化扩张来实现主流产品的经济规模和规避产品线相对单薄的风险。

　　但是，很多中国汽车企业在设计发展战略和企业愿景时，往往目标都是国际上最出名的大型跨国企业如丰田，大众，通用等，却很少有企业在仔细研究对比这些成功的中小规模汽车企业生存发展的经验。殊不知这些中小规模企业（实际上的企业规模也并不小，年销售收入从斯巴鲁的135亿美金到铃木的220亿美金）的经验对中国企业有更大的启示作用。中国企业将未来的追赶目标定在世界一流的大企业固然没错，但是不管未来能不能够成为这样的企业，我们的企业还是要从现有的基础上稳步地去发展才有成功的机会，从这个意义上说，首先学习这些中小规模的企业的生存和成功之道也许有更多的现实意义。

(责任编辑：丁潇)