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正好在万圣节这天，引人瞩目的时刻到了: 戴尔公司（Dell）CEO 凯文•罗林斯（Kevin Rollins）发布了关于公司第三财季财务表现的预警。他也许巴不得躲起来，因为收益和产品销售额都将低于预期指标。戴尔将被迫销掉 4,500 万美元的财产，大部分是因为公司在一大批电脑上安装了有缺陷的电容器。对于像戴尔这家以运营效率为荣的公司来说，这是很丢脸的错误。最终，公司暗示要裁员─戴尔称之为“人员调整”─这是公司要减缓发展速度的一个信号，之前公司历史上只发生过一两次。
这可不是关注戴尔的人所期待的那种惊喜。多年来，戴尔令人吃惊的对外公告都是正面消息: 让人瞠目结舌的年收入数字，不断攀升的市场占有份额和飞速窜升的利润额。超出华尔街的期望值已成为公司企业形象的一部分，投资者也得到了丰厚的回报。迈克尔•戴尔（Michael Dell）在得克萨斯大学宿舍里成功建立的小小 PC 直销公司，现在已经超越了像 IBM 和惠普（Hewlett-Packard）这样的大名鼎鼎的品牌，成为美国最大的电脑经销商。而戴尔公司的百万富翁不仅在公司奥斯汀总部里的员工中产生，还有遍布美国的投资商们，这些人掌握的股票价值比戴尔公司 17 年前上市的时候增长了 28,000 个百分点。
但是突然间，戴尔最辉煌的时期也许真的已经成为过去。以前公司也经历过几次挫折，特别是在 1989 年和 1993 年，但每次都能渡过难关，并且危机过后会呈现更强劲的发展势头。当然，在 2000 年技术市场（还有纳斯达克）滑坡的时候，公司也受到了影响。然而算起来，在过去的 5 年中，戴尔已经掌握了国内 PC 市场，并用强势进军商业服务器市场和令人惊讶的持续增长率来让那些唱反调的人闭上了嘴。面对戴尔这些“令人失望”的数字，换成其他公司就会坚持不住了: 2005 年第二财季的营业收入增长率为 28%; 在 去年 11 月 10 日公布的第三财季最终报告中，公司的收入增长率仅为 12%（其中不包括让净收入降低 28% 的一次性收费）。但这可是戴尔。所以，罗林斯去年 11 月末带来的意外似乎预示著一个新时期的到来。不到三个月之前，他已经对华尔街的增长率预测做了低调处理。公司无法实现自己修改过的、更适度的目标的事实，提出了一个尴尬的问题: 这将是戴尔的终结吗？
公司的创立者迈克尔•戴尔现在依然担任公司董事会主席一职。他并没有表现出明显的不安，虽然自去年 8 月以来，他的股票已经跌了 28 个百分点。“世上没有通向成功的完美笔直的路。”他跟我这样说。公司 CEO 罗林斯进一步说: “我认为股票市场反应过度了。不，天没有塌下来。我们没有实现自己的期望值，要知道这个期望值是非常高的。但是，根据你读到的，你会认为我们没有在发展或者在赔钱。我们的纪录依然无人可比。我们的模式仍然运行得很好。”罗林斯承认，做出一些改变是必要的，但是他说: “我们说的不是大规模的剧变。我们正在仔细拿捏，进行细化、提高和重新调整。”
毫无疑问，戴尔再也不能像以前一样保持飞速的增长率了。你不可能期待一个年销售额 500 亿美元的行业巨头像一家刚刚起步的公司那样全速扩张。当一家公司达到了那样的规模之后，寻找重要的收入新渠道是一个巨大的挑战。虽然年收入还在稳定增长，但在过去连续六个财季中已经呈现出了下滑的趋势。的确，近来戴尔出现了决策上的失误，这让公司的主管们手忙脚乱地拉杆打轮。一直对公司前景持冷淡态度的桑福德－伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）分析师托尼•萨科纳吉（Toni Sacconaghi）说: “很明显，戴尔的预期目标设定让一个基本问题恶化了。股票价格由营业收入结果来决定，但在很大程度上也受情感和失望情绪的影响，而这些影响本可以通过设定更加现实的目标来避免。”或者，像罗林斯所说: “这几个季度以来，我们都处在令人怀疑的模式中。”
尽管罗林斯和他的团队成功地进行了“拿捏和重新调整”，但戴尔面临的挑战不仅限于管理层面，而实际上是一个数字问题。增长减缓并不是只去“调整”就可以解决的，而是一定要改变它。大数法则最终会战胜任何商业模式，不管这个模式多么具有独创性。德勤公司（Deloitte）的美国科技、媒体和通讯部的合伙管理人菲尔•阿斯曼森（Phil Asmundson）说: “戴尔过去的确取得了辉煌的成就。”通过建立一个精准的直接销售结构，并且根据每一位顾客的特殊需求组装电脑，戴尔不再需要库存或者中间商，公司就有了天生的价格优势，其中一部分转化为利润，而顾客也从中得到了实惠。但现在看来，只是这样还不足以一直保持高增长率。阿斯曼森总结说，“每家公司都要不断地挑战自我和创新。”戴尔的问题是，怎样才能做到？
戴尔并不是遭遇这种挑战的第一个科技巨头。距奥斯汀西北部 2,000 英里的西雅图城外，就是体现增长问题的典型─微软公司的总部所在地。在华尔街上被称作“软绵绵先生”（因为微软的订单标志就是 Softee）的微软，曾经是“信息技术”的精华股、新经济的统治者和微软百万富翁的产生地。微软一直采用的商业模式─甚至比戴尔的还要好─让公司利润持续增长。尽管华尔街的预测在那里碍手碍脚，但它总能给投资者展现更美好的前景。
然而，这样的时代已经结束。这不仅仅是因为政府的反托拉斯法或者互联网计算机业的兴起。微软对世界范围内的台式机销售的控制已经是无可争议的事实和理所当然的，而投资者重新提出了这样一个问题: 最近你为我做了些什么？因为微软是所能想象到的效率最高的近似于垄断的企业─利润差极高，市场占有份额巨大─任何新兴的企业自然不能与之媲美。即使挑战成功，它们也只能是冲击一下微软令人艳羡的收益历史纪录，或者说对公司整个财务底线的影响微乎其微。所以，微软的股价─在科技泡沫经济结束的时候开始复苏─几乎是固定不变的。比尔 盖茨和他的团队，包括 CEO 史蒂夫•巴尔默（Steve Ballmer）在内，从上到下都在努力尝试开拓新的业务领域，从 Xbox 游戏机到 MSN 网站和新 Live 软件的开发。但是，这些跟微软的核心业务相比就相形见绌了。公司已经重新定位，不再是一支增长股票，而更多地倾向于成为具有升值潜力的“金牛”。也许这样的定位并不坏。当然，跟以前很不一样，微软需要重新制定公司业务发展战略，并要求管理者和投资者转换思路。
戴尔目前的处境跟微软有几分相似。公司同样被一个竞争对手无法超越的商业模式向前推进，而这种模式很明显已经发挥到了极致（至少在美国本土核心市场中是这样）。投资者也强行给戴尔重新定位。但是，戴尔也有一些优势，可以做出微软无法做出的选择。其中之一就是戴尔的核心业务─电脑制造和销售─利润差额相对较低。也就是说，戴尔可能会增加或者进军的业务领域有提高收益率的潜力。例如，对戴尔来说依然是较新领域的服务器市场的收益率就比 PC 市场的高。同样，打印机市场（惠普取得了很好的收益）也为戴尔提供了很好的收益机会，有待戴尔去充分开发。甚至它的核心 PC 业务─顾客提供服务器和打印机的窗口，也可以提供综合性和利润率更高的商业服务─依然能击败对手，占有更大的市场份额。根据国际数字公司（IDC）的统计，在亚太地区，戴尔的市场占有份额排名第三，而 PC 业务只占 7.8%。
目前华尔街普遍担忧的是，近来戴尔的失利是来自于那些新领域。例如，两年前戴尔满怀信心地进军消费类电子产品市场（《财富》在 2003 年 11 月 10 的封面故事《猜猜谁想给你带来娱乐？》当中对此作了大量报道），但事实证明，把公司现有的顾客销售模式嫁接到这个市场中，比预想的要困难。据调研机构 DisplaySearch 的大卫•德兰乔（David Daranjo）估计，2005 年第二季度戴尔液晶电视市场的占有份额是 2.4%，出货量在美国排名第 10; 而其等离子电视市场占有份额为 3.3%，出货量在美国排名第 7。咨询公司 Adventis 主管顾客行为的高级副总裁福特•卡瓦拉里（Ford Cavallari）认为，戴尔的战略可能不会是一条阳光大道，除非能转入他所谓的“多元商业模式”中去。“销售消费电子产品单机很难，”他说，“而成功的如 iPod、游戏机和数码摄像机都是跟其他能够持续盈利的产品捆绑在一起的。”
甚至戴尔的业务核心─美国电子消费品业务─也处境艰难。虽然戴尔公司的人强调消费电器部分只占公司全部业务的 15%，但它被认为是增长率的核心动力。而据桑福德－伯恩斯坦公司估计，2005 年消费电子产品预计增长只有 4~5%，大约为 80 亿美元，跟 2003 年的 19% 和 2004 年的 13% 相比下降了不少。怪不得美国的消费电器销售业务被并入了与其类似的业务部门。
公司 CEO 罗林斯承认，确实把太多的精力放在了低端 PC 机的销售上。这部分业务的利润率是最小的，对公司利润的贡献微乎其微，几乎可以忽略不计。他说，公司不会放弃 500 美元 PC 机的细分市场，但“关键是保持平衡。我们要高低端市场两手抓。”【但似乎有点讽刺的是，在高端市场中，只有定价最低的公司才有机会胜出。事实上，随著进口亚洲低价电脑的沃尔玛（Wal-Mart）之类公司的出现，戴尔再也不能称自己为低价 PC 供应商了。】
我们再来看看公司的国际市场。在英国，戴尔是排名第一的 PC 销售商，而近来销售额却持续走低。罗林斯认为其中的原因跟戴尔在美国遭遇的麻烦类似。他说，“在伊拉克战争之初政府采购低迷，而且定价也过低。”也有人说戴尔在印度和中国的 PC 销售表现平平，但罗林斯强烈否认这种说法: “那些传言完全不可信。在中国，我们的单位出货量增长了 46%，年收入增长了 29%。利润还在强劲增长，市场占有份额也是一样。”尽管如此，收购了 IBM PC 业务的联想公司在中国的市场占有份额为 20.4%，营业额不断提高。据分析，曾经在 PC 市场中一败涂地的惠普也正准备在国际市场上卷土重来。（再告诉你一个小秘密: 2004 年戴尔的股票下跌了 22%，而惠普的股票却上扬了 40% 多。）
罗林斯的任务非常清楚: 他必须在美国市场上找到产品和价格的最佳组合; 保证海外市场的正常发展; 密切关注诸如机顶盒和游戏平台等安装设备的融合会对 PC 市场有怎样的影响。而他最困难的工作是让世界接受并理解“航空母舰”戴尔无法以“驱逐舰”戴尔的速度“航行”的事实。实际情况是: 1995 年到 1999 年之间，戴尔平均每季度的赢利都会翻一番; 在最近的 20 个财季中，平均的赢利攀升了 43%。这也是相当惊人的成绩，但还是比以前下降了太多。罗林斯承认: “增长率比过去要低。”但他还是觉得投资者错过了一个大好时机: “以前我们的股价是 30 美元，我们的赢利也只有现在的一半。”当然，那时投资者也愿意投入更多的资金，因为他们相信公司的营业收入会加速增长，后来事实证明他们是错的。现在他们相信利润不会再高涨，而他们的判断也许是对的。
2004 年，戴尔和罗林斯预言公司的销售额在三到四年内会达到 800 亿美元。现在看来还言之过早。2005 年销售额应该会增长 13%。如果想在四年内达到 800 亿美元的销售额，戴尔公司就要保持这种增长率。迈克尔 戴尔还像以前那样极度乐观; “我们的模式在业界还是最好的。”他跟我说: “我们不会跟其他任何人交换我们的模式！重要的是人要有些远见。在过去十年中我们的销售额增长了 15 倍，赢利和股价也上涨了 20 倍。并不算太丢人！”这些倒是无可争议的事实。但是，正如人们所说，过去的表现并不能保证未来的结果。（摘自《财富》中文版） | 
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