通用汽车因为近来一系列变卖家产的行动成为业界关注的焦点。

　　2006年4月3日，通用汽车公司卖掉旗下最赚钱的业务部门通用汽车金融公司。4月11日，又出售了日本五十铃汽车的全部股份。在此之前，通用就已经开始了出售行动。2005年2月通用出售了菲亚特的股份，同年10月转让了富士重工的股份。

　　通用汽车公司去年巨亏106亿美元，来自工会的压力，不断使通用的资金告急。面对严重的财务危机，通用走上了瘦身之路。

　　从当初通用高调投资菲亚特和富士重工，到后来的出售，其间的成败分析引起越来越多的关注。

　　1999年，受经济全球化、信息化和市场化影响，世界汽车产业也发生了巨变。新生的日本汽车专心恢复经营，欧美汽车生产厂家则开始构筑新的经营模式。为保住领导者位置，通用大举向海外市场扩张，以期在新生的汽车市场上占有一席之地。通用汽车公司采取的主要方式是大手笔投资其他汽车厂取得控制权，将产品进一步优化和重新包装，以扩大自己的市场占有率。2000年，通用斥资3亿美元购买富士汽车母公司富士重工20%的股权；同年，花24亿美元取得菲亚特汽车20%的股权。

　　投资菲亚特拓展欧洲市场

　　面对日本汽车抢占欧洲市场和全球油价上涨，通用在欧洲市场面临困境，自1999年以来在欧洲连续亏损，市场占有率也连年下降。通用汽车公司董事长兼首席执行官瓦格纳认为通用的股权投资战略是扩展市场份额和加速技术开发的必经之路。因此，通用有意与著名汽车生产厂商菲亚特结盟，这将有助于减低产品与技术的成本。此外，通用汽车在北美已成功开发出一系列入门级汽车供初次购车者选择，而菲亚特汽车公司正是生产这些汽车的行家。

　　菲亚特汽车公司诞生于1899年的意大利都灵汽车厂，是意大利首屈一指的汽车制造公司，是菲亚特集团旗下最大的经营公司。1978年，菲亚特汽车公司从集团业务中独立，主营轿车和轻型商用车。该公司拥有菲亚特（Fiat）、蓝旗亚（Lancia）和阿尔发罗米欧（Alfa Romeo）三大轿车品牌及菲亚特(Fiat)商用车品牌。对产品内涵、风格和工业改良等方面的革新是菲亚特公司发展的核心战略。同时，菲亚特也积极致力于发展潜在的、具有最大需求的新兴市场，公司的全球化业务主要基于生产家庭型“世界轿车” ：菲亚特派力奥（Fiat Palio）、菲亚特西耶那（Fiat Siena）、菲亚特派力奥周末款（Fiat Palio Weekend）和一款皮卡。集团业务市场已遍及世界各洲，尤其在南美、东欧和亚洲新兴的发展中国家成长迅猛，市场份额迅速提高。

　　与通用合作前的菲亚特正面临亏损的危机，希望通用能够为其注资。菲亚特的总裁指出通用的注资可以令菲亚特汽车业务每年节省10亿美元，而通用公司在欧洲的分部亦可以因此受惠。菲亚特集团董事长保罗·弗雷斯科在合作之初表示，组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同科技开发和原材料的合理分配降低生产成本，更大限度地占领世界汽车市场。从战略联盟的重点方向看，欧洲和南美是双方合作的重点目标市场。实现市场与技术互补是通用与菲亚特联盟的直接牵引力，预期联盟能够给双方带来好处。

　　2000年7月，通用与菲亚特汽车公司就其在欧洲和拉美的战略性工业结盟达成协议。根据协议，双方在采购及发动机、变速箱等领域分别成立了两家占股相等的合资企业。菲亚特所属阿尔法—罗密欧和兰西亚两个品牌参与通用的统一零部件采购，以节约成本。菲亚特加入通用的全球采购网络，共同开拓企业对企业的电子商务，并建立全面业务合作关系，同时菲亚特还保持其各品牌的相对独立性。菲亚特汽车公司和通用汽车公司各自的财务公司也签订了合作协议。重组后的菲亚特汽车公司控制着菲亚特集团除法拉利和玛莎拉蒂以外的轿车和轻型商用车领域，菲亚特控制80%股份，通用控制20%的股份。根据协议，菲亚特取得了通用汽车公司6%的股份。

　　借力日本富士重工抢滩亚洲市场

　　多年来，通用一直试图独自打开亚洲市场，但未能获得很大成功。通用汽车公司的管理层预计亚洲市场有很大的潜力，而通用在亚洲市场的战绩并不理想，“在这样有潜力的市场中，小小的盈利并不算好”，通用管理人称。为扩大亚洲市场的占有率，通用使出了它扩大海外市场的惯用招式——股权投资，期望通过合作伙伴的帮助实现扩大亚洲市场的愿望。

　　此次，通用选中了日本富士重工株式会社作为合作伙伴。富士重工株式会社是世界上技术领先的汽车制造厂家和有预见性的企业。成立于1953年，最初主要生产汽车，同时也制造飞机和各种发动机。富士重工一直开发具有独特性的四轮驱动系统和高性能的水平对置式发动机。其四轮驱动系统，经过20多年的不断完善，通过世界各地严酷路况行驶的考验，在性能、质量上不断得以提高。

　　通用汽车公司与富士重工于1999年12月建立资本与战略合作伙伴关系。2000年4月，通用取得富士重工大约20%的股份，成为其大股东。两公司当时希望通过合作达到双赢，富士重工向通用提供科技和工程方面的专门技能。通用向合伙公司富士重工提供数量折扣带来的低成本零件，并使合伙公司在研究未来技术方面节省巨额开支。作为亚洲市场中较小的参与者，通用及其合伙公司希望能够一同建立一个更大的经销网络。

　　通用汽车公司与富士重工合作之后，富士重工通过销售通用旗下欧宝（Opel AG）制造的、以富士重工的Subaru品牌命名的一款车型，从而进入日本的小型货车市场，这是富士重工业和通用汽车自建立联盟以来的首次重要合作。

　　此外，富士重工加强与通用汽车公司的零部件共享。公司2001年度与通用共享的零部件数达10%，并且该比例逐渐增加，这为公司节省了大量的费用，通用亚太区经销商也销售Subaru车。通用公司与日本富士重工合作，开发了雪佛兰Borrego概念车，并配备了H-4全时四轮驱动装置。此外，通用汽车（GM）与富士重工合作进行混合动力技术开发，混合动力技术耗油量低，在原油价格飙升的背景下受到世界范围的关注，开发竞争也日趋白热化，但作为新技术，与投入相比，混合动力车带来的价值甚微。

　　痛苦抉择后选择分手

　　近年来，通用汽车在其最大的市场北美地区的销量一路下滑，财务危机使通用面临1908年以来最危险的时刻。2005年前三个季度，通用汽车在北美亏损48亿，市场占有率从年初的28%降低到23.6%，2006年又亏106亿美元。由于高昂的人力成本，未能适应市场需求生产出受消费者欢迎的车型和企业总部庞大的官僚机构将通用拖进了面临“破产”的危机。对于通用汽车公司的管理层来说，与遥遥无期的裁员、关厂相比，出售业务块更加简单、直接。

　　通用汽车对菲亚特汽车的股权投资并无建树。早在通用对菲亚特进行股权投资时，纽约Prudential证券的汽车分析家就曾指出：针对通用公司近来正在采取的积极主动节约现金支出的战略，通用买下菲亚特不会有什么好处，只会将通用的“钱袋子”掏空。事实也正如分析家所料，通用投资菲亚特后，未能扭转菲亚特的亏损命运，同时也给自己背上了一个大包袱。菲亚特财政严重亏损，2001年亏损5亿美元，2002年一季度又亏了近4亿美元，无奈将拥有的5%的通用汽车股份转让给美国的一家金融机构；通用汽车也由于市场困难，2002年将投入菲亚特的资金从24亿美元降为2亿美元，在与菲亚特重组后也未完全履约注入新的资金，通用汽车原来持有的20%的菲亚特股份被稀释为10%。

　　2005年2月，菲亚特集团与通用汽车达成协议，通用汽车支付给菲亚特集团15.5亿欧元。2005年2月14日首期支付10亿欧元，余额部分在3个月内付清，通用汽车将其持有10%的菲亚特股份退还给菲亚特，从而双方终止了2000年签署的合作协议。

　　通用与富士重工的合作经历了6年时间，在全球OEM业务、技术互换等领域取得了卓著的成绩。但是，出于各自的长期发展考虑，很难继续扩大共赢的项目合作。通用副总裁兼亚太区总裁Troy　Clarke在一份声明中说，二者的合作关系良好，但是双方的实质性合作项目并不多，因此长期的合作难以为继。富士重工有关人士也表示，在过去的六年里，双方虽然有一些收购和技术方面的合作，但由于预见今后难有更大发展，因此决定解除战略联盟关系。

　　2005年10月5日，通用将持有股份悉数转让给丰田汽车。通用手中所持的富士重工20.1%股份总价值约7.4亿美元。除去丰田汽车将接手的8.7%股权，其余11.4%，即8900万股则将通过公开市场出售。至此，通用与富士重工的合作关系宣告结束。

　　通用表示，这次与富士重工和平分手后打算重新在亚太地区寻找新的伙伴和市场。日本媒体评论这次丰田取代通用，成为富士重工的大股东，实际上是对业绩低迷、债务缠身的通用汽车公司的一种支持。同时也有专家指出，“出售股权表明通用的亚太策略又向前跨进一大步。通用已经完全转向以‘高成长市场’为重心，中国是其未来的战略要地”。

　　通用汽车公司先后终止了对于富士重工和菲亚特的股权投资，通过出售非核心产业期待在汽车行业迎来转机，对于通用来说是艰难但却是理智的选择。通用汽车在欧洲的发展，本来就举步维艰，从连续3年亏损的菲亚特脱身，菲亚特与通用“离婚”后另图发展路径，都是明智之举。

　　面对严峻的财务危机，通用还要继续做出更强硬的决策，以期实现“重生”计划。今年4月，通用又出售了通用汽车金融公司51%的股权和日本五十铃汽车的全部股份。通用汽车还宣布了一系列提高盈利水平的措施，包括北美减产，加强全球市场以及最近与UAW达成的健康护理协议。除此之外，它还宣布了一系列减少成本的计划。如果有些东西不属于通用的核心业务，或者不再盈利，那就卖掉或者关了它。

　　投资时机的选择对于投资的成败有重要影响，如公司的运行状态、宏观经济形势、法律环境等因素。

　　通用在自身内部危机重重的情况下，没有注意到竞争对手的发展和自身的危机，仍然执著在其惯长的兼并收购的扩张之路上。通用通过兼并收购，直接或间接拥有16个品牌，且大多位于欧洲、澳大利亚等高福利国家。

　　与通用的战略完全不同，日韩企业采取的是在当地建厂的方式，且建厂地点大多选在偏远落后的农业州。这些地区积极吸引外资，为外资提供了很好的投资环境，而更重要的是这里工资成本较低。通用的兼并收购战略使其在生产成本上处于不利地位，通用汽车的雇员每小时平均开支约为73美元，而丰田汽车每小时平均只有47.25美元。

　　在产品策略上，通用汽车公司生产的汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。在产品的设计上，未能根据市场情况和消费者的喜好进行及时调整。

　　此外，通用在进行股权投资时，不是以被投资企业是否处于高速成长期和扩张期，作为是否投资的评价标准，而是在延续兼并收购的扩张之路。同时，通用在股权投资时也未充分考虑自己的财力。

　　我国的汽车行业正处于逐步发展时期，不仅在自主创新和技术方面要向国际上老牌的汽车企业学习，而且也要注重经营战略，投资方式的学习。通过股权投资方式加强技术和资源的共享，减少重复投资，缩减成本，扩大经销网络，进入新兴的市场，是一种较为便捷、高效的途径。但在进行投资时，全面的博弈是必不可少的。一方面，要考虑自身的财力和各方面的实力，未来的发展前景，竞争对手的经营情况；另一方面，也要充分考虑被投资企业的投资价值，投资前景。另外，中国汽车企业也要学习通用敢于断臂的决心。通用在不合适的时机选择了不合适的投资对象。

(责任编辑：丁潇)