在过去几年里，对于“白加黑”、“盖天力”、“云南白药”、“四季三黄软胶囊”等强势医药品牌，人们更加耳熟能详。但对于创造这些业绩的当家人——东盛集团董事长郭家学，人们知之甚少，尤其是业界内外，对他在大举并购之后又将有哪些新动向，怀着浓厚兴趣。

　　2006年3月4日，郭家学在北京五洲大酒店接受了本刊的专访。

　　郭家学身材魁梧，言谈简洁，喜欢笑，沉稳中伴有不加掩饰的激情，是一位性格鲜明的民营企业家。他是那种让人见了一面就印象深刻的人，倒不仅是因为长了一颗颇有识别意味的痣，他的创业历程、并购狂史以及整合之道，无一不牵动人心。

　　屡败屡战的十年

　　1966年，郭家学出生于陕西浔阳。1987年，21岁的他从陕西安康师范学校辞职下海，开始了他漫长的创业生涯。

　　按理说，父母含辛茹苦送他上师范学校，他最后留校任教，脱掉农村户口，成为一个吃“商品粮”的人，在农村人眼里，郭家学已经很有出息了。学校也很器重他，保送他到陕西师范大学深造。然而，眼界打开之后的他，很难再安心于安逸的生活。大城市的繁华让他留连忘返，从西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了当时让大家都吓一跳的决定 ：辞职！

　　连郭家学自己都承认，当时周围人都觉得他是疯子。辞职以后，郭家学开始做生意。中草药在商洛满山都长着，他觉得山里人应该靠遍山的野草发家致富。思路没有错，可刚从学校出来的郭家学一身书生气，分不清楚谁是骗子，谁是好人。结果，第一次做生意，就被人骗了5万元，货财两空。上个世纪八十年代末期的5万元按通货膨胀率计算，比现在的50万元都不止。这5万元是向亲戚朋友借来的，郭家学的父母没办法，把自家的房子卖了才勉强偿还了朋友的债。

　　郭家学感叹，当时亲戚朋友没有人搭理他，在农村他属于“败家子”那类。要换成一般人，可能从此不再做生意了，赶紧想办法给校长求情、送点礼，重新回学校当老师。但是郭家学有一股楞劲，他没有走回头路。

　　大概从21岁到25岁，郭家学用曾国藩的话形容自己是“屡战屡败，屡败屡战”。他先后经营过办公自动化产品、汽车租赁等生意，历经千辛万苦。

　　郭家学没有放弃，他显然属于那种事业心强烈，拥有坚忍不拔的意志，为了理想可以经受任何磨难的人。后来他经营茶叶、医疗器械生意，事业开始越做越大。

　　现在问郭家学如何看待当初的失败，他说：“创业初期没有任何资源，也没有任何商业经验和财富的积累，一切都要全靠自己。所以这是一个积累商业经验、熟悉社会、熟悉商场的重要过程。经过这些，我就明白了一个问题，那就是我是谁，我能干什么，要往哪里走，要具备什么样的能力才能走到那个地方。”

　　在这段经历中，郭家学磨炼出了成功必需具备的重要品格之一——坚强，“天塌下来，人们看到我都是笑呵呵的。”郭家学说这是对自己实力的自信。那时候他常常用孟子那句“天将降大任于斯人也”来安慰自己，直到现在他背起这段话来还是非常流利。“任何一个成功的企业和个人都是在跌宕起伏中成长起来的，不可能一帆风顺。”郭家学说。

　　在第一个十年，郭家学经历了“屡战屡败，屡败屡战”的创业过程，他深知没有方向感是人生最大的苦闷。在第二个十年里，他逐渐找到了感觉。他的视野与心胸更加开阔，他开始思考更深处的问题。

　　并购狂史

　　郭家学说自己的企业走的是从贸易向工业过渡的路。

　　“创业之初，我们替柯达、富士等公司代理医疗影像服务器材。那时候，商业形态比较落后，不像现在物流形态这么先进，所以商业利润比较低；另外，医疗器材很长时间才会更换，而药品在持续地消耗，恰恰我们又跟全国很多医院建立了广泛的营销网络。所以就考虑制药，向工业领域进攻。”

　　但同时，郭家学又存在一个困惑：怎么进攻？自己建工厂，投资过大，而且在上个世纪九十年代，国家不批准民营企业办药厂。

　　“我们第一次收购，事实上就解决了这两个难题。1996年，陕西凤翔县的一家国有药厂准备向药企转型。这个企业没有销售网络，资源不足，整合能力也很差。建成后两三年，销售额也就几十万。在这种情况下，省政府一个领导找到我说，有这么一个药厂，你们要不要做？我们考察了一天，第二天就签订了协议。兼并这家药厂以后，我们把营销服务网络对他们进行嫁接，结果并购后第一年就赚了1000万。”

　　如果说这次处女收购为东盛成为陕西知名企业拉开了序幕，那么1999年借壳同仁铝业的上市行动则让郭和他的东盛开始在全国声名鹊起。

　　之后，有了资本运作平台的郭家学更是挟东盛科技的战车在资本市场东征西讨。

　　强势收购江苏启东盖天力，将“白加黑”、“盖天力”等老牌名药纳入东盛庞大而专业的销售网络；与太太药业争购丽珠集团，争进后又突然隐退……郭家学在医药界掀起的每一阵风潮都令业界惊叹。

　　从1996年开始，他的企业几乎是用平均每年收购一家企业的速度进行着。八年收购战，已成功拥有3家医药上市公司。

　　在2004年的最后一个月里，当他从华润集团、华源集团、复星集团等一批“猛兽”丛中杀出重围，坐上云南白药控股股东云药集团董事长位置的时候，他再也忍不住辛酸与激动的泪水。

　　之前，在一些分析人士的眼里，收购云药集团这块“肥肉”对东盛这家民营企业来说简直就是癞蛤蟆想吃天鹅肉，因为按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。

　　显然，郭家学没有这样的背景。但他找到了自己的竞争方式：出资4.98亿元牵手中国医药集团总公司共同组建中国医药工业有限公司，获取国资背景，再和医药工业一起支付9.4亿元的资金收购云药集团。

　　这套绕道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多个场合津津乐道。看来，云南白药的收购案应该是他心中最得意的创作了。

　　从“大跃进”到深耕细作

　　与此同时，郭家学的发展战略和资本运作也受到医药行业和资本市场的质疑，郭家学被一片争议声包围。毕竟，郭家学实力再强，他也没有一座用不完的金矿，而并购后的整合也绝非易事。

　　2004年6月3日，丽珠集团在举行的第四届董事会第十五次会议上宣布了一项10配6的高额配股方案，健康元随即宣布以现金方式参与配股。如此一来，郭家学如果参与配股，将要拿出近1个亿的资金。

　　郭家学没有和朱保国继续游戏，半年后，他卖掉丽珠集团股权，退出。

　　这一举动更使得人们猜测：郭家学囊中羞涩，已经面临资金链危机。

　　事实上，郭家学也曾经对媒体坦承当时确实缺钱，但在本刊记者的追问之下，现已暂停并购步伐的郭家学似乎不愿意再提起当初之事。采访当日，他正以人大代表的身份参加两会，所以，他更多从宏观调控的角度来说明问题。

　　“2004年国家开始的宏观调控，我认为对企业和企业家的成长都是非常必要的。中国的企业家过去没有感受到宏观调控，经过这次，我们才意识到宏观调控是多么重要，我们的企业家头脑也会更加成熟。”

　　郭家学坦言，自己在过去两年也做了很多检讨，“宏观调控给我人生带来了很多好处，克服了‘大跃进’的后遗症，克服了头脑‘发热’，使企业走上了科学的发展道路。”

　　“大跃进”是郭家学去年在《中国企业家》年会上提到的一个名词。当时他表示，过去5年，中国医药业与其它行业一样一门心思想做大，导致发展速度过快，留下问题。

　　郭家学说，“任何企业都有自己独特的发展阶段。并购之后，我们企业规模不断地发展壮大，实力不断增强。但是发展到一定程度以后，我们要停下来整合。正如作战，一个山头攻下来后，我们要停下来整理战利品。”

　　2004年国家宏观调控以后，东盛开始从并购带动企业扩张转向企业内部整合，从做大转向做强。

　　“2005年，企业的‘二次创业’来临。经过一年多的整合，管理不断强化，企业面貌发生巨大变化，盈利能力也进一步大幅度增加。现在我们的综合实力在医药行业应该排在第三位到第四位，去年业绩超过100亿元。但是，我们不是全国盈利能力最强的，为啥呢？企业在高速发展的过程中，往往牺牲利润来使企业发展。我们想经过三到五年的整合，让我们的公司从规模领先转向效益领先，成为中国盈利能力最强的企业。这是我们 ‘二次创业’的具体目标。”郭家学说。

　　对于2006年，郭家学说东盛的核心工作就是把调整后的战略贯穿执行下去，融入到日常管理过程中。做好了这些，剩下的事情就是等着它开花结果了。

　　整合之道

　　并购成功关键在于有效整合。并购后对战略、管理、资产以及人事和文化等方面进行的整合才是最关键的，它直接关系着能否对并购的资源进行重新的规划与配置，使其重新由分散凌乱状态回复整齐有序的格局，实现提高经营效率和竞争力的目的。

　　并购属于战略层面，而整合则属于战术范畴，糟糕的整合，不仅有可能导致并购的失败，甚至引发资金链条断裂，连带发生更严重的财务信用危机，甚至是破产倒闭。在大风大浪里走过的郭家学对此深有感悟。

　　至今提起第一次收购后的整合，他还记忆犹新。

　　“并购陕西凤翔县那家国有药厂后，我们注入600多万的流动资金，把营销服务网络对它进行嫁接，在全国成立了20多个办事处，组建了300多人的销售队伍。我们成熟的销售网络很快使销售业绩攀升。整合十分成功。”

　　“再说启东制药厂，在被收购前，是一个负资产将近达到2个亿的企业。东盛收购它1年后，“白加黑”销售额将近3个亿，其他产品销售大概1亿多，整个销售收入比上一年增长了将近20倍，税收比上一年增长了大约16倍－17倍。我们在管理、品牌、营销上有自己的优势，“盖天力”有产品优势，这二者有效地嫁接后，就变成现实的生产力了。”郭家学介绍说。

　　这以后，东盛选择的并购对象主要从自身战略发展出发，要求所并购的企业能够和东盛企业实现优势互补，能够提高整个企业的核心竞争力，提高销售收入，提高市场占有率，使得资源得到合理的配置，优化资源，实现资产效率最大化。有了这个前提，整合起来难度相对要小一些。

　　在国家实施宏观调控的背景之下，郭家学提出了他的“加减之道”：“很多人在做收购的时候雄心勃勃，在做加法的时候感觉非常有激情，在做减法的时候却感觉非常难受。在我看来，不管是做加法还是做减法，哪种思路有利于企业发展，就应该采用哪一种，不用拘泥于形式。如果被收购企业已经成为企业发展的拖累了，为什么还要它呢？如果不把这些坛坛罐罐扔掉的话，那么就取得不了胜利。在宏观调控中，谁最积极，谁最主动，那么谁就掌握市场决定权。我们在宏观调控以后，把丽珠的股份做了减持，在企业内部，把湖南时代阳光也做了减持，这个瘦身的目的就是为了企业更好地发展。”

　　郭家学善学习，他喜欢谈论电视连续剧《汉武大帝》。他认为，《汉武大帝》体现出的很多理念其实就是优秀的企业管理理念。“汉武帝问霍去病为什么能够成为常胜将军，霍去病的回答是‘赏罚分明’。对于企业管理来说，也是如此。”

　　2004年东盛下属原某国有企业由于地方标准与国家标准衔接不畅，产品出现质量问题，按照规定，企业老总被处以罚款，质量副总被记大过一次。“治理一个国家需要法度，治理一个企业也是如此。企业要靠制度管人，凡是人治的企业，肯定会垮台。”郭家学强调，“东盛的发展靠的是流程管人、制度管人，而不是人管人。”

　　早在2000年，东盛就成立了自己的管理中心，还特邀请品牌管理专家李传屏，花3年时间，打造了东盛强大的品牌管理中心。

　　另外，严抓管理小环节，也使东盛尝到了甜头。

　　“在采购环节，过去有些厂家负责采购的个人可能为了拿一点点好处，一次采购的材料可以供公司使用20年以上。为了个人的一点点利益，从而使企业蒙受巨大损失。我们收购了这样的企业以后，加强了采购环节的管理，大部分采购面向全国，进行招标采购，并建立规范的采购程序。民营企业不能人治，我们要靠制度管理；在生产过程管理上，我们严格质量规范。合格产品是生产出来的，不是检验出来的。只要过程是合格的，产品的质量是一定合格的。”郭家学说。

　　东盛还进行了产业结构调整，调整以后，着力发展主业。“如果生产的产品有上百种，每一种都没有竞争力，那有什么用？”郭家学说，“相信调整以后，明年潜江制药就可以上一个很大的台阶。”和很多企业贪大求全、力求多元化相比，郭家学“每一个企业只生产优势产品，而不是大而全”的理念无疑非常理性。

　　相信已经认识到了这一点的郭家学，会找到自己商业道路上独特的窄门。

　　重压之下 奋勇前行

　　郭家学直率地说，做企业家99%的时间是痛苦的，但他愿意，只为追求那1%时间的幸福。

　　那是中国医药产业并购历史上规模第三的案例（前两位分别是华源集团出资13亿元重组北京医药集团，出资11亿元重组上海医药集团）。在那次战役中，他的3位对手在规模上都超过了他，并且在拥有资源与人脉方面都足以让正在崛起但羽翼尚未丰满的郭家学坐立不安。但最后郭家学却拿出了被外界称为“即使麦肯锡也做不出来”的方案让云南省政府怦然心动。此举，彻底奠定了东盛在中国医药产业第一军团中的地位。

　　而这背后，是“即使云药重组不成功，我们也要发展云南植物药”的偏执。他已经提前两年在默默经营云南植物的基础研究。不难想象，郭家学这场战役的获胜与他超人的勇气和承担压力的超常锐气是分不开的。

　　2004年9月，签署了收购云南白药协议的那个晚上，郭家学在云南昆明翠湖宾馆，喝掉了两斤白酒，之后嚎啕大哭。

　　郭家学说那个夜晚是他永远难忘的一个晚上。据他说，从那时起，东盛的收购阶段已经结束，今后就可以“很好地做人”。将近1年的时间里，郭家学面对的收购竞争对手是实力远比自己雄厚的华源集团。郭家学每天想的是怎么样在这么强大的对手面前展现自己的优势，就像小个子面对一个巨人，心理压力极大。郭的一天基本这样度过：上午去跟包括政府在内的各方面沟通，得到较为满意的结果；下午情况急转直下，只能从头再来。名目繁多的各类财经(相关:理财 证券)媒体关于对手和自己的报道让郭家学目不暇接：“一会儿是这个报道，一会儿是那个报道，你必须耐心认真地分析：这是对手施放的烟幕弹，还是确有其事？它到底想达到什么目的？”尽管郭家学明白掌握的信息越多越痛苦，压力也越大，但是他别无选择。

　　忆及那段岁月，郭家学说自己成天做梦都在谈判，而梦里出现最多的画面是自己在爬山，还背着很重的行李。“气喘吁吁，最后步子都实在迈不开了……”梦的结果还好，终于登上了山顶。郭说过去10年，自己基本上过的都是这种压力下的生活。收购结束，新的阶段来临，新的压力自然如影随形。

　　“我的幸福只是漫长的痛苦过程中的一个瞬间，我是为了那个瞬间而活着。我乐意负担这种压力，累死都乐意。”郭家学说。

　　但压力无处不在，郭家学的家人似乎也被“传染”上了压力。

　　郭家学说，创业这么多年，父母和兄弟都为他操了很多心，“特别是我母亲，不管我深夜几点回家，她都要等着。她总是在担心，担心我路上是否安全，担心有什么难事解决不好。一直到听到我开门进家的声音，她房里的灯才会熄灭。”

　　尽管郭家学说压力有时候往往会充分激发人的无穷潜力，激发斗志。但是他并不愿意将来让自己的女儿接班。“我绝对不会让她干企业。我不能让她一辈子处于这种痛苦和压力之下。干企业太痛苦了。”

　　精彩语录

　　◆需求只有不断创新，社会才能不断进步。从需求来说，它是永恒的，只有不断创新才能促进社会的进步。人类在社会不断地繁衍当中，不断地创新和发展需求。

　　◆只有合作，没有竞争。简单地把谁作为竞争对手，是企业不成熟的标志。

　　◆ 一个成功的领导，首先在品行上要成为别人的楷模，如果品行不行，就聚集不了人气，就干不了事业；第二需要坚忍不拔的毅力，成功可能都是一时一事的，但是一个企业要长久成功，需要不断追求；第三，需要具备发现问题、解决问题的能力；第四，企业家必须是一个爱学习的企业家，现在信息爆炸，如果你不去学习，就不太可能走向成功。　　

(责任编辑：丁潇)