编者按

    在深圳最繁华的深南中路旁,一条巨幅标语悬挂了多年：创新是一个民族进步的灵魂。招商银行、平安保险、健康元(行情,论坛)、华为、中兴、中集、万科……企业创新“狼群”,在深圳迅速崛起。

其尖锐的创新力,强大的执行力,炫目的发展速度,都在催促我们不断提出问题：为什么是深圳？创新的环境和机制,又将如何蜕变？中国式基业长青,何以在这个瞬间变

    化的市场,逐步成为现实？5月29日,本报在深圳威尼斯皇冠假日酒店举办第三期思想盛宴——“创新中国标杆,以深圳为样本”,就上述问题与深圳企业家及学者进行了交流。

    在深圳,寻找中国式基业长青基因

    招行

    唐志宏：创新根植于招行人的脑中,融化在血液里平安保险杨秀丽：国际化标准、本土化优势,我们把它叫十字箴言健康元(行情,论坛)蔡耀光：创业家的乐观精神可以通过经营者、高管团队感染到所有员工、客户腾讯许晨晔：对我们来说,创新不是锦上添花,而是事关生存

    主持人：各位嘉宾,思想盛宴是我们今年以来试图打造的一个比较深入的、跟一些重大话题相关联的重点栏目。为什么这次放在深圳？中国改革开放后出现的新兴行业,里面的领军企业在深圳已经形成了一个群落,这些企业似乎都有某种共性,这种共性似乎都跟这个城市有一种关联。同时,我们把深圳的情况放在全国来看,这里大部分企业体现的自主品牌、创新型道路等,跟有些地方出现的外源型、组装式的又不同。我很希望跟深圳的企业家一起探讨深圳企业群落的特征、特性和基业长青的基因。不同企业可能有不同的感受,创办最早的先讲吧。

    唐志宏：招行成立已经19年了,和所有的成功企业一样,创新始终是招行得以生存、发展的基础。

    一个企业生存、发展、壮大的过程,就是不断地调整自己和市场关系的过程；就是一个企业无论在产品,还是提供产品的过程、企业组织架构,以及生产、销售流程等一系列环节上,都在不断进行调整的过程。

    招行也一直不断地调整自己和市场的关系,不断创新。企业能不能创新,还有非常重要的几点：第一,治理结构很关键。公司治理结构是不是合理,是不是能做到既能把握战略方针,对风险很好地进行管理,又对市场的反应、鼓励创新的东西非常敏感,这很关键。招行从一开始就努力做到,这得益于招行创办者,在海外经验丰富的招商局。第二,能够保持创新跟招行的治行方略、人才方略有关系。招行的八字创行理念：信誉、服务、灵魂、方向,这是管理创新。一开始招行就提倡专家治行,同时在这个大的框架下也有了培养人才的系统。第三,招行对产品的创新一直是统一规划、统一管理,不是碰到什么做什么,而是选择我要什么。创新也不是说市场需求提出来就赶紧做。创新有时候也意味着一种放弃。第四,最重要的就是招商银行创新的理念,招行从一开始就没有什么背景,逼着自己打拼,就是一要提供比别人好的服务,二要提供比别人好的产品。所以招行一直鼓励创新,无论对创新的奖励,还是对创新失误的保护。创新根植于招行人的脑中,融化在血液里。

    主持人：刚才唐行长讲了很多。我们看看平安是怎么看的。

    杨秀丽：前几天是平安18年庆典,平安成立我就来了,所以平安走过的过程我是有些体会的。创新需要机制,但除了机制外,平安保持一种创新和持续创新的能力靠四个因素：环境、胆识,还有积累和文化。

    胆识非常重要,光有胆也不行,光有识也不行。平安创立时,中国保险业状况就是一家垄断,人们对保险的认识就停留在政府办保,好像这是一种制度、政策。当时作为一家完全商业的保险公司,平安打破了垄断局面,这本身就是一个创新。

    创新,我们把它叫做生命基因,平安本身就是创新的结果。1993年,平安第一家引进了国际会计事务所审计(安达信),1994年第一家引进真正的个人寿险。此外,平安较早的时候聘请了国际知名的麦肯锡管理顾问公司,针对公司组织架构、管制机制、流程等企业经营核心要素进行诊断。也就是从那个时候开始,平安确定了要走国际化道路。

    我也非常同意唐行长所说的,创新就是企业不断地调整跟整个社会、市场的关系。平安18年来就是不断地调整这样的关系。加入WTO后,未来中国金融开放将面临挑战,所以从那个时候开始,平安就提出了一个国际化的战略,具体是三个方面：资本国际化、人才国际化、管理国际化,就是外资、外体、外脑。外资就是1994年率先引进了国际战略投资者。那个时候国家制度还不允许,向国务院打了报告作为个案,我们先后引进了摩根士丹利、高盛、汇丰。应该说这个外资进入不光是平安的强身健体,而且带来了很多国外先进管理经验。我们高管层面超过50%都是国际人才,我们总经理、保险执行官、投资执行官、平安银行执行官、财务(管理高层)等基本都是从海外聘请的。他们这几年给我们带来了实实在在可以衡量的业绩。不过毕竟平安是本土企业,怎么来平衡国际化和本土化？我们归纳为：国际化标准、本土化优势,我们把它叫十字箴言。

    说到文化,平安这18年也有了一些自己的积累。平安刚刚投资建立了平安金融培训学院,差不多投了4.5亿元,现在整个全球化趋势,更加需要知识型员工。

    盛瑞生：《基业长青》里有一个观点,一个组织体要足够的长远,一定要给这个组织体非常高尚的理由。企业组织体要长远,很重要的东西就是,赚钱之外要承担广泛的社会责任,在这些基础上归纳出一个企业非常有追求、有抱负的文化和价值观。深圳企业在承担社会责任方面勇于冲在前头,他们很重视赚钱,同时很重视社会责任。前一段时间发起成立的中国企业社会责任联盟,其创始地就在深圳。

    蔡耀光：我体会最深的就是创业家的精神,创业家的乐观精神可以通过经营者、高管团队感染到所有员工、客户。健康元(行情,论坛)的产品创新、服务创新、经营模式创新都与此有关。我们的经营者有接受创新的观念,这背后有激励机制,高管可以感受到经营者、创业者的精神。我们每个事业部的一把手,在工作的时候都要求自己充满热情、活力,这跟创业家精神的感染有很大关系。

    许晨晔：腾讯的价值观是正直、尽责、合作、创新,对我们来说,创新不是锦上添花,而是事关生存。

    腾讯的发展历史分为三个阶段：1998~2000年,企业更重视技术创新层面,业务模式非常单纯,我们的问题在于资金、其他的一些障碍,在这些方面我们很难跟国外对手去竞争；包括国内竞争,我们的起点也很低。2000~2005年,是应用的创新、整合的创新。2005之前我们结合了移动通讯,最早移动梦网是以移动QQ为起点的,我们可以看到很多其他的例子,包括QQ秀。技术创新和应用创新能力已经根植于这个企业,我们更加强调企业往哪里走,以前我们看到的是一个工具,现在我们是面对一个用户群,我们未来5年可以给他们提供什么服务？2005年我们提出在线生活的应用模式,希望能够在未来5~10年最大范围满足用户所能期盼、想象得到的互联网价值。

    我觉得每个企业都在鼓励创新,但是一个企业是不是真的创新,这需要制度来保障。在腾讯,如果马总(腾讯董事长马化腾)在等电梯,如果前面有20人,马总是第21个来了,还是要等下一部电梯。这就是一种人际关系的信任、平等。员工内部并不讲究资历,更多的是要做好事情。我们团队起步晚,但无论国外、国内的对手都不可怕,真正可怕的是自己把自己的优势慢慢磨灭掉了。

    深圳的未来寄托于企业创新

    结合城市成长周期、经济成长周期、企业成长周期看,就会发现深圳是以企业作为原动力发展的城市。一个创新型的城市应该有一批强有力的创新型企业作为支撑,未来深圳能不能形成一个创新型城市或者能不能保持为一个创新型城市,就看深圳企业创新有多大的持续性

    主持人：我们的第二个命题是,深圳企业群落跟深圳这块土地、深圳政府管理,以及深圳的地理位置和中央政策之间有什么样的互动关系？还是请企业先谈。

    唐志宏：中国1949年后一个最大的创新就是建立了特区,由特区这块土地来试验中国的市场经济体制,特区就是鼓励创新。深圳有这么一种氛围,实事求是地说,招行如果要在别的地方可能就不行了。比如,中国第一家买方卖方信贷,是由招行在深圳开始的,当时我们给买华为产品的企业做贷款,当年信贷形式只有一种固定融资方式,直接给融资对象。这个如果要在内地,基本是难以想象的。

    深圳毗邻香港,有得天独厚的信息优势。内地也想创新,但是没有大量的信息。比如一卡通的创新,从有银行那天开始就是存单、存折,从来都是一个账户,怎么能把所有这些东西都变成在一张卡上,变成一个客户的概念？这在内地是一种根深蒂固的观念,难以改变。

    杨秀丽：最早有这个(创建平安保险的)想法是1986年,国家正在改革开放,又把深圳作为试验田来对待,有了一个非常宽松的环境。

    盛瑞生：深圳能出这么多品牌企业,一是因为深圳有一个创业型环境,特别能出创业型企业家。招行和平安的发展,跟企业形成的创新文化和重视企业创新品牌方面的意识是很有关系的。万科的王石前一段时间也在其新书里回答得非常清楚——他从饲料起家,一步一步做成顶级品牌企业,是非常有典型意义的企业家历程。还有华为、中兴这样的公司,深圳的企业家环境非常好。

    许晨晔：我1984年来深圳,在深圳22年。深圳一直是做事的文化、是实干的文化。可以撇开人际关系和很多其他因素,更加单纯地做事。腾讯无论困难的时候、顺利的时候,公司管理团队一直秉承着平等的、把事情做好的原则,这是腾讯从深圳的文化里继承来的。

    主持人：我们请乐院长总结一下。

    乐正：深圳是一个年轻的城市,年轻的企业和年轻的城市成长周期有什么关系？这里面有三个层面：城市的成长周期、城市经济成长周期和城市企业成长周期。

    从城市成长的年轮来讲,几百年为一个周期都是很正常的。但是近代以来的新城市,香港和上海,都只有160年的历史。回过头来看深圳,成长周期确实非常短。按照我的理解,像上海、香港起码有40年起飞阶段,他的周期就是40年、50年。但是深圳可能20年为一个周期。作为一个城市的历史,深圳从1980年到2000年,这是起飞的阶段；2001年到2020年可能是一个成长阶段；可能到2020年后就进入成熟期。按照前不久公布的深圳“十一五”规划,到2020年基本实现人均GDP达到2万美元。深圳的成长周期非常特殊,而这种特殊印证了创新型城市非常规的成长。

    第二个问题,城市经济成长周期。我认为(在深圳是)15年为一个周期。1980~1995年是引外资、建市场,这个阶段来深圳看的都是它的市场机制、招商引资。第二个阶段,从1996年到2010年,就是形成一个产业的基础,不管高新产业也好、服务业也好。到这个阶段,人家来看你高新技术产业,现代金融业、物流业,这个时候谁都不把深圳仅仅作为一个特区,而是作为一个大都市。这个时候(深圳)的工业、经济实力在全国前几名,在第一方阵之间。第三个阶段,2010年之后,深圳将面临一个经济转折点。在第二阶段,虽然深圳增长速度非常快,规模也非常庞大,但是基本以加工贸易产业为主,包括高新技术产业也是加工型,自有技术品牌的还比较少。所以深圳人口增长快,吸引了大量的蓝领就业,虽然外贸出口排名全国第一,但是主要还是蓝领创造的。到2010年后,将有一个明显的变化,变成以白领为主导,这恰恰是上世纪90年代以后香港所发展的方向,有一批素质偏低的蓝领企业会迁离深圳。第三个周期,企业发展周期。这可能会更短暂,还不用15年,10年就走完一个周期。

    结合城市成长周期、经济成长周期、企业成长周期看,就会发现深圳是以企业作为原动力发展的城市。一个创新型的城市应该有一批强有力的创新型企业作为支撑,未来深圳能不能形成一个创新型城市,或者能不能保持为一个创新型城市,就看深圳企业创新有多大的持续性。和上海、香港或者其他城市来比较,深圳是集中精力做产业、做市场、做创新的城市,可能走专而精的城市道路。

    所以深圳的创新有这么三种：第一,首先得益于有一批市场创新型优质企业。未来跨国公司最有可能出现在深圳,但是规模不一定是最大的,因为是市场创新型的。市场创新型,从这种根基上起来的跨国公司有可能首先走出去。第二,有一种中西合璧的发展机制。深圳学了很多香港的东西,香港特区政府是积极不干预,深圳包括珠三角,一件事情出来了,尽量不让政府来做,尽量让企业来做。第三,深圳现在这种发展策略还是比较理性的。就像刚刚腾讯许总讲的,一心一意做实业、一心一意搞创新,其他一些东西能做就做上去,不能做就放弃。

    刚才大家都强调了企业的创新是生存的压力逼迫,我们这个城市也有一种生存的压力。广州、上海没有生存的压力,但是对于深圳,从一开始就有人质疑这个城市要不要生存,它始终在为自己的生存价值辩护。现在深圳政府希望上第三个台阶,深圳未来的发展主要寄托于这些企业的创新,企业创新下去,这个城市还是有希望的。

    主持人：深圳其实像美国硅谷附近一些城市的发展。刚才乐院长讲了三个周期,我突然想到还有一个周期,就是企业家周期。深圳的例子中,企业家都一直没怎么变的。

    唐志宏：马蔚华1999年来(招行),现在也干了7年。

    秦朔：像GE,这是道琼斯指数设立后,唯一还留在榜上的。这个公司到现在为止只有8个CEO,基本(任期)15~20年。

    唐志宏：这保证了基业长青,核心价值观的稳定。我想接着乐院长城市周期的说法,来谈谈深圳产生的原因。和历史上任何一个城市的产生都不同,深圳极其特殊,是中央政府为了试验一个经济制度而产生的,可能是全世界唯一一例。所以深圳从一开始除了担负自然产生的其他城市的功能之外,还担负着一个极其特殊的功能——创新功能。