埃森哲战略部总裁沃尔特·希尔和埃森哲大中华区副总裁王波专访

　　跨国并购：执行比战略更重要

　　沃尔特·希尔认为，跨国并购中的执行能力主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题，甚至会创造并购的价值

　　本报记者陈雪频发自上海

　　英国《经济学人》信息部（EIU）对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。

　　“中国企业对并购战略的重视程度，反映了跨国并购对于他们来说才刚刚开始，他们需要不断的理解并掌握应该怎么去做，这种情况在20年前的美国也发生过。”埃森哲战略部总裁沃尔特·希尔(W alter E.Shill)说。

　　然而，大多数跨国并购的失败并不是因为没有一个“正确的并购战略”，而是这些战略没有得到良好的执行。日前，沃尔特·希尔和埃森哲大中华区副总裁王波接受了《第一财经(相关:理财 证券)日报》的独家专访。

　　厨师必须要去尝你自己做的菜

　　正如在两个人的婚姻中，婚后的相处比婚前相爱和婚礼要难得多一样，跨国并购在宣布并购之后的整合也要比在此之前的调查和战略决策困难得多。

　　“现在中国企业的跨国并购才刚刚开始，他们对战略还没搞清楚，自然会觉得战略非常重要。欧美企业对跨国并购的战略已经很清楚了，更看重的是并购之后能不能整合好，这也是中国企业和欧美企业目前存在的主要差距。”沃尔特·希尔说。

　　在他看来，中国企业正处在跨国并购学习的初始阶段，当他们走过这个阶段之后，就会很快面临跨国并购中的执行问题。“战略决策自然重要，但如何将这个并购企业整合到原有企业中去，这件事情要比战略决策中困难得多，重要得多。”

　　王波则认为，执行比战略需要更多实实在在的能力。“你可能在一天之内想出来一个很好的并购愿景或者战略，但是建立这种并购的执行能力却需要很长的时间。”

　　大多数中国企业中存在的问题是，并购的决策团队和执行团队往往不是同一拔人，并导致战略和执行的脱节，这也是跨国并购失败的重要因素。

　　“厨师必须要去尝你自己做的菜。”沃尔特·希尔说，“整个并购的环节当中，应该由同一个团队负责整个过程，从开始到执行都应该是由同一个团队来做的，只有这样他们才会考虑到各种问题，而且第二次并购要比第一次做得更好。”

　　成功的企业并购都是将并购当作一个完整的生命周期，而不是几个割裂的阶段。王波说：“只有在最前期都已经考虑到未来几年所可能遇到的问题，特别是并购以后文化上、差异上的问题，才能在整合过程中考虑进去，并真正成功。”

　　培养并购的执行能力

　　美洲银行、思科和强生等公司长期以来的主要运作模式是以并购谋求发展，并购已经成了这些公司的主要运作模式和核心能力。

　　沃尔特·希尔认为，跨国并购中的执行能力主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题，甚至会创造并购的价值。

　　“首先要正确地对待文化上的整合，在收购当中也必须做一个决定，哪些是要保留的、哪些是要改变的，哪些是要调整适应的。”沃尔特·希尔说。

　　事实证明，成功的并购可以通过文化来创造价值。沃尔特·希尔说：“比如戴姆勒－克莱斯勒的并购案中，戴姆勒公司非常关注质量，而且运作非常成熟，而克莱斯勒的强项在于能设计出有吸引力的车型，这样就可以把两者结合起来。”

　　其次是IT系统的整合，现在很多企业对于IT系统的依赖性非常高，要确保企业并购后成功的运作，就必须要把两个公司的IT系统整合起来。

　　“IT系统的整合会决定公司在整合之后削减成本和提高客户满意度的效果，是你在走向成功路上的一个关键环节。到底是整合两个IT系统，还是决定取其中的一个，都是一个非常谨慎的决定，而且是一个宜早不宜迟的决定。”沃尔特·希尔说。

　　在很多并购案中，并购达成之后两家公司的客户服务水平和客户满意度都急剧下降。客户层面的整合就是确保对客户的一致性，不破坏他们接受的价值。

　　曾经有一家银行，在第一次并购后造成了大量客户的流失，在几年后进行第二次并购的时候，并购的设计管理委员对并购当中所涉及的每一个事项都进行评估，每次都问这样一个问题：“这样做对于客户是不是有利，这样做客户是不是满意。”

　　结果第二次并购比第一次并购花的时间长了一倍，但是第二次并购他们获得了市场份额的增加。沃尔特·希尔说：“并购案对于客户影响的重要来源就是你的一线人员是用怎么样的态度跟客户打交道，客户从他们当中就可以看到并购案对企业组织的影响。”

　　中国企业需要注意什么

　　“并购的不同阶段需要不同的能力，比如说在制定并购战略的时候，你不仅要想清楚并购和你的战略是否相符，更要了解并购企业的文化背景、所在地的法规环境以及人事和运营方面的问题，在这一点上策略和执行同样重要。”王波说。

　　后期的整合主要包括客户的整合、市场的整合、供应链的整合和信息系统的整合。

　　“以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面。”王波说：“标准化和规范化使得一家企业在收购了一家企业后，能够把一套规范化和标准化的流程组织实施到这家并购的企业当中来。”

　　并购中的实用性也非常重要。“这个企业从本身的文化来说有很强的适应性，无论是对不同的文化也好、不同的管理模式也好、不同的管理团队也好，或者说不同的文化环境，总的来说你要靠并购来发展必须有这两个能力。”

　　为了加快企业在兼并之后协同效应的产生，埃森哲推出了“虚拟运营室”的概念，这个“虚拟运营室”是为了模拟并购过程中需要注意的事项。

　　一般来说，整个并购流程会分成这几个阶段，首先是战略评估，然后是尽职调查和双方谈判，在尽职调查和双方谈判之后双方会出一个公告，并接受有关监管部门的审批，最后则是双方以现金的形式或者双方资产交换的形式最终完成整个交易。

　　从两家企业宣布并购事宜到最后完成交易，其间收购企业和被收购企业之间不允许就定价、客户资源或者合同等这方面的敏感信息进行互相交流的。在这一过程当中他们两家唯一能做的就是等待，等待监管审批的完成。

　　尽管涉及并购的两家企业不能相互交换敏感的信息，但是“虚拟运营室”可以收集到这样的信息。这一阶段大约是三到六个月左右，企业可以很好地利用这一阶段了解这个企业，加速并购这家企业，这种“虚拟运营室”也是锻炼能力的一个重要方式。

(责任编辑：单秀巧)