◎刘贤方

    美国理工大学(NYIT)商学院副教授、终身教授,负责学校的中国MBA项目,兼任中美一些大公司顾问

    被公认为当今企业管理者圣经的《竞争策略》和《竞争优势》两本书,为作者、哈佛大学商学教授麦克尔·波特(Michael Porter)赢得了巨大的声望。

尽管业内一些知名学者对波特学说的学术性颇有异议,但就对企业界的影响力而言,今天尚无人超越他。

    波特创建了实用性的商业分析模式。他运用工业经济学(Industry Economics)于商业环境分析,提出了行业评估的“五大竞争势力(Competitive Forces)”,从而把错综复杂的商业世界简化为可控制的综合性单项指标。经营管理者面对着竞争的不可确定性,需要有可操作性的管理学,波特恰好提供了信手拈来就可使用的工具。

    波特将种种竞争优势归纳为两大类：成本领先(Cost Leadership)和差异化(Differentiation)。成本领先即走低价位路线,公司若获得了成本优势,即使价格低廉也能赢利；而差异化则是去做更好的产品,既便价格更昂贵,照样能吸引顾客。前者如美国的沃尔玛、戴尔和中国的国美电器等以价取胜,后者如奔驰、宝马、劳力士等卖的则是高价名牌。

    在波特眼里,这两种竞争优势都是克敌制胜的法宝,并无优劣之分,最怕的是夹在中间(Stuck in the middle),即既不是最好的,也不是最便宜的,企业一旦处于那种地位,前景就不妙了。

    难道对一个企业来说,这两种优势果真具有等同的可选择性？对此我不敢苟同。依我看,成本领先有时无可避免,但实在是一种最差的选择。

    且让我们来分析一下成本领先和差异化的利弊。企业寻求成本领先,其实是在打造可观察到(Observable)的卓越,因为产品是不是最便宜,很容易被核实与检验。而那些发展差异化的企业,则是在造就那种不易直接观察到的(Unobservable)卓越,因为无法客观衡量和精确核实,也就有了市场上的信息不对称(Information asym-metry)。

    法国巴黎的罗浮宫博物馆那座玻璃金字塔是贝聿铭设计的,当年刚完成时曾遭遇激烈批评,而今却已成为一著名地标。何以前后评价差别如此之大？盖因设计和时尚是一种无法客观衡量的卓越。同样地,星巴克咖啡的口味、丰田汽车的质量、本田汽车公司的售后服务,也是无法直接鉴定的。所以,差异化的卓越有一个大众接受过程,需要时间的检验。这也就是品牌的创造过程。人们购买品牌产品,多半不是因为那产品好,而是因为那品牌代表着好的产品———品牌体现了不可直接观察到的卓越。

    奔驰是乘用车的高档品牌。可美国《消费者报告》多次指出它有质量问题,奔驰的车型不少,却没有一款被它推荐。其实,德国的戴姆勒-奔驰与美国的克莱斯勒合并后,系统的有效整合一直是管理高层头痛的问题。但不管现实如何,在商人中最流行的还是奔驰,为什么？因为质量无法精确核实,而品牌一旦建立就能自我延续。

    如果说,品牌不仅是差异化的标志,也是市场信息不对称的产物,那么成功的品牌就会在相当长的时间内保留在顾客的观念中,影响着他们的消费导向,这就是顾客忠诚度。所以,品牌是公司抗御竞争威胁的利器,而顾客忠诚度往往能大大稳固公司的市场占有率。

    而成本领先就完全不同了。一个产品因便宜得到市场的青睐,但此优势又是可直接观察到的,所以它就无法赢得顾客忠实度。当某天某个竞争产品更便宜了,马上顾客就会大量流失。所以,一个追求成本优势的企业,就必须永远保持成本领先,兢兢业业,如履薄冰,以保持最便宜的价格优势。而要永远做到第一,那几乎是不可能的,因为任何竞赛中的第一名只有一个啊！只要某公司某天以科技或商业模式的创新而获得成本控制的突破,即刻就导致市场利益的再分配。所以,那些以价取胜的企业,市场地位往往波动,行业排名也经常会出现较大的调整。看看美国的零售业吧,凯玛特(Kmart)20年前尚是最大的折扣零售连锁店,可当沃尔玛以更先进的商业模式获得了成本优势后,它便节节失利,到2003年,这一拥有1900家大型连锁店的巨无霸竟破产了。

    差异化则不属于那种狭路相逢强者胜的竞争。一个公司寻求差异化发展可有多种选择。假如竞争对手已以质量建立起牢固的市场地位,你最好就不要去针锋相对,而是考虑不同的定位,因为在人们心目中,只有第一名、第一次才是印象最深刻的,所以竞争是先入为主的游戏,先入场者占有极大的优势。那么,有效方式就是去寻求其它方面的差异化,比如产品的性能、设计、多功能、售后服务等。总之,差异化可以表现为一种多元化的优势。

    一旦你成功地建立起差异化形象,就能形成稳定的顾客群,他们愿意付出更高的价钱,因为他们“认为”你的东西更好。我用“认为”,是因为市场上存在着信息不对称(Information asymmetry),所以顾客观念中某公司某产品的卓越,也许是以事实为根据,但也许只是营销成功的结果。

    遗憾的是,并非每个公司都能以差异化竞争作为可选方案。假如某行业卖的是类同的产品,或被顾客视为类同的产品,或产品有差别但此差别不为顾客重视,他们就不愿为差异化付出额外价钱。比如,种类繁多的电话卡并没有什么差别,消费者就会去选择最便宜的；图书零售渠道很难就产品作差异化发展,那些新型的零售业态(如邮购、电子商务等)带来经营成本的优势,也带来了商业的成功；多数飞机乘客都认为航空公司只是把他们从某地运到另一地,一个没有差异化的服务产品,那么价格战也就成为了通行的竞争游戏了。

    如果是这样,价格就成为决定竞争结果的根本因素了,那企业也就别无选择,只能走成本领先之路,竭力控制成本,以增加自己减价的空间。概而言之,以价取胜是个最差的策略,但在很多情况下又是无奈的选择。可是,有些行业结构的形成往往也是业内主要公司的战略抉择的结果。我在想,运动鞋行业当年若是由中国公司去主导的话,今天也许也已成为类同电话卡那样的非差异化产品了。