提示：柯菲德喜欢笑——很自信、很活力地笑。这也难怪，以47岁之龄出任西门子CEO，他还显得很年轻。而他的行事风格也带有年轻人的特点：果断、迅速。

　　插语：长期以来，管理领先似乎并非西门子的长项。在3月份的人事调整中，被认为是柯菲德改革绊脚石的首席财务官海因茨·诺伊贝格提前退休。此外，首席战略官、首席技术官等重要位也都进行了调整，一批少壮派管理人员得到擢升

　　尽管如此，事情还是多少有些出人意料。

　　6月19日，西门子与诺基亚宣布合并两家公司的电信设备部门，成立诺基亚西门子网络公司，双方各持50%股份。

　　意料之外的因素在于，首先，尽管此前有传闻说西门子会以合资的方式处理掉其通信业务，但最有可能的合作伙伴并非诺基亚，而是摩托罗拉、北电、爱立信甚至华为等；其次，在此之前，诺基亚选择的是日本三洋公司。

　　他不愿再等了

　　当然，柯菲德也并非没有批评者。一名前经理就说柯菲德缺乏耐性。这种说法有一定道理，但也不尽然。柯菲德已经给了通信业务机会。

　　去年，柯菲德给每个业务部制定了严格的利润率目标，但通信业务部相差甚远。在今年3月份结束的第二财季中，通信业务部的营业利润率不足1%，而柯菲德定的目标是8%以上。随着通信业务被处理，柯菲德进一步接近了他的梦想。

　　2005年4月，柯菲德承诺到2007年所有12个业务部都要达到盈利目标。这是一个极为大胆的提法，因为在西门子历史上，所有业务同时盈利的情况几乎没有过。不过，柯菲德这个马拉松爱好者似乎并不把其中的艰巨性放在眼中。

　　在庞大如西门子这样的企业，变革难度是可想而知的。其实，实现所有业务部同时盈利的设想在柯菲德的前任、德国的偶像CEO冯必乐任内就提出来了，遗憾的是未能实现。这也是有投资者批评冯必乐改革力度不够大的主要原因所在。冯必乐将西门子帅印交给年轻的柯菲德也正是看上了柯菲德的改革魄力。

　　柯菲德不仅给自己加压，也给经理们加压。他推行了业务部业绩评定的“交通灯制”，根据盈利情况将西门子的主要业务单位划分为“红”、“黄”、“绿”三大类。对于那些被出示“红牌”的业务单位，如果未能及时改善，其负责人将有丢掉饭碗之虞。

　　今年3月23日，西门子宣布进行重大人事调整，临时任西门子通信集团总裁的托马斯·甘斯温特被西门子（西班牙）公司CEO 爱德华多·佩雷斯取代。据悉，托马斯·甘斯温特任该职务的时间仅半年左右。有分析师认为，此次调整表明柯菲德对该集团的变革速度感到不满。在去年11月的一次会议上，柯菲德就直言西门子有两个“问题孩子”，其中一个就是西门子通信集团。今年第二财季，西门子净收入增长14%，通信集团销售收入虽增长了7%，利润却下降了75%。

　　4月28日，西门子举行一个内部会议，讨论通信集团的战略问题。同一天，西门子宣布将在通信集团再裁1000人。不过，在此之前人们对于柯菲德是否真的会对通信集团下手仍很怀疑。

　　与诺基亚的合作充分展示了柯菲德的勇气和魄力。他不愿再等了。除了他自设的2年大限外，外界环境的变化也是一方面的原因。今年4月2日，阿尔卡特与朗讯宣布合并。这表明，电信业整合的震荡波已传导到上游的设备制造商。

　　在这种情况下，如果西门子再不采取果断措施，通信业务对整个西门子的拖累将会越来越沉重，直至西门子难以消受。选择与诺基亚合作不仅使西门子保持在电信网络领域的存在，而且大大也减轻了负担。

　　西门子开启新时代？

　　有分析师指出，柯菲德的掌舵标志着西门子旧时代的结束和新时代的开始。对通信集团的处理无疑印证了这种看法。新旧时代更替的标志不仅体现在业务的变化上，更重要的是体现在企业的管理理念和文化变迁上。

　　柯菲德本身就有许多不同之处。西门子以往的领导人大多是搞工程的，而柯菲德学的是商业管理。1987年他进入西门子的销售部门。后来，因在西门子（美国）公司的骄人表现，柯菲德得到了冯必乐的赏识。在一些人看来，柯菲德思想开放、有激情。他具有一家全球大公司领导人所需的各种条件：商业才干、国际阅历和出色的社交能力。

　　在管理理念方面，柯菲德与冯必乐最显著的区别在于：他信奉速度，而冯必乐则更倾向于推行平稳的改革。这可能与两人所处的环境不同有关。

　　冯必乐1992年上任时，西门子问题很大：严重依赖政府订单、缺乏训练有素的经理、工资成本很高、公司透明度低。在这种情况下，短期内完成变革显然不现实，因为变革阻力太大，不可能毕其功于一役。实际上，经过冯必乐的平稳整治，西门子的面貌发生了很大变化。最显著的是，高级管理梯队中已形成一个少壮派。据了解，西门子高管的平均年龄已由58岁下降到53岁左右。

　　无疑，冯必乐为柯菲德的加速改革铺平了道路。在当今的环境下，西门子也更需要像柯菲德这样有活力、行动迅速的领导人，以期一改以往老气横秋的印象。尽管柯菲德上任不足2年，古老的西门子已向人们展现出其难见的活力。以往的西门子更像是一位踱着方步前行的老者。现在，他已开始试图像年轻人那样奔跑起来。

　　在德国商业界，柯菲德的敢说敢做是有名的。2005年6月，西门子将亏损的手机业务“赔本”卖给明基公司。据悉，西门子因此产生的各项成本可能高达4.25亿美元。很少有人事先预期到柯菲德会采取如此断然的措施。

　　一些分析师认为，他本可通过合资形式，保持对手机业务的部分控制。柯菲德曾说过，对于有问题的业务，将采取整改、出售或关闭的方式进行处理。卖掉整个手机业务这样干脆的手法，在西门子历史上并不多见。实际上，在西门子管理委员会中，有一半人主张保留手机业务，而另一半人则不置可否。

　　在宣布与西门子合并电信设备部门之前，诺基亚与三洋的合资似乎已是板上钉钉。很多人为此感到困惑：到底是什么因素导致诺基亚与三洋之间的关系在短短4个月时间里发生如此重大的变化？是诺基亚不满于三洋而“另寻新欢”，还是西门子“横刀夺爱”？不论如何，有一点是真实的，即西门子与诺基亚达成一致的速度超过了许多人的想象。

　　“快”！这也正是柯菲德的一个特点。不论是从其“红绿灯”制，还是对手机业务及通信集团的处理中，人们都能明显感受到这一点。正如他自己所说：“我们必须更快——更快地洞察未来、更快地申请专利、更快地对客户的愿望做出回应”

　　快是需要基础的。这个基础就是管理。在企业的发展过程中，技术领先固然重要，但同样重要的是管理领先。长期以来，管理领先似乎并非西门子的长项。在3月份的人事调整中，被认为是柯菲德改革绊脚石的首席财务官海因茨·诺伊贝格提前退休。此外，首席战略官、首席技术官等重要位也都进行了调整，一批少壮派管理人员得到擢升。此次力度不小的调整除了有助于柯菲德加强其权力之外，也有助于进一步夯实西门子的管理。

　　柯菲德表示，西门子在评价其领导人时不仅看他们的管理能力，而且也看他们的个性，如自律、敢于表达其观念、尊重同事、善于与团体成员沟通、善于倾听等。他说：“即使你马上要让某个人走人，你也无权不尊重他。有些人喜欢责难别人。这样的人不太好，我不希望在我们的组织中有这样的人。”

　　显然，在西门子这又是一个不同于以往的标准。

　　吐故纳新中的真假“蓝海”

　　手机和通信业务只是柯菲德上任后处理的部分业务。除此之外，他还解散了原有的物流和装配业务，将其重新划分到其他部门之中。据了解，2005财年西门子的重组费用超过了5亿欧元。

　　今年年初，西门子同意将其电话交换机系统研发部门转让给芬兰的TietoEnator公司。不久前，它又将西门子企业服务集团中与产品服务相关的业务卖给富士通西门子电脑（控股）公司。

　　与吐故同步进行的是纳新。自柯菲德上任以来，西门子用于收购的金额已超过36亿美元。这样的力度也是西门子多年来所未见。

　　6月27日在柏林召开的一次公司会议上，柯菲德表示，西门子希望继续扩大其能源、自动化和医疗保健业务。他同时重申，西门子的目标是增长速度要相当于全球经济增长的2倍。他说：“我们要实现有机增长，并继续通过并购巩固我们的地位。”在能源领域，柯菲德尤其看好核电。他指出，由于油气价格上涨，核电有望重新受到重视，成为重要的能源来源。

　　据了解，在柯菲德所提到的能源、自动化和医疗保健三个领域，西门子已收购不少公司，其中包括丹麦的风力发电公司——Bonus能源公司；Flender齿轮公司；美国的CIT分子成像公司、奥地利的VA技术公司等。西门子还与法国Areva公司合资成立Areva NP核电公司，并持有34%股份。4月27日，西门子又宣布以大约17亿美元收购诊断产品公司（Diagnostic Products Corp.）

　　柯菲德认为，通过业务的吐故纳新，西门子能够抓住一些全球大趋势，如全球人口增长、老龄化和城市化，这些趋势能促进对医疗服务、IT、安全设备、运输设备、发电设备等的需求。

　　然而，风险并非没有。

　　首先，看到“蓝海”的并非只是西门子。以医疗设备为例，除了西门子，通用电气和飞利浦同样也踌躇满志，并投入很大。核电领域也是如此。今年1月，东芝、通用电气和日立公司竞标收购西屋电气。最终，东芝以54亿美元收购了西屋电气51%股份。据了解，东芝的最终收购价较西屋电气最初的预期高出了近两倍。东芝的野心由此可见一斑。在今天的环境下，“蓝海”或许只是一个理想，“红海”才是现实，只不过是谁能够抢先游到所谓的“蓝海”而不被淹死而已。

　　其次，机会有真机会，也有海市蜃楼式的伪机会。西门子需要做到的是在抓住机会的同时避免被幻象所蒙蔽。

　　第三就是机会来了，也抓住了，但能否利用好，这又是另一个问题。历史上，西门子有过这方面的教训。半导体是一个例子。有的公司靠半导体一举发迹，而西门子却在1990年代末不得不剥离它同样曾经寄以厚望的半导体业务。手机业务其实也陷入了这样的怪圈：看好——进去——做不好——出去。

　　当然，对于通才型企业来说，发展——并购——剥离的半循环是很难避免的，因为不论是产品也好、行业也好都有生命周期，最初涉足时可能正值周期的初期，而到了末期剥离反而是明智的。关键就在于要看得准和做得好。就此而言，一家行动迅速、管理有方的公司胜算的机会肯定会更多一些。

　　变革必然伴随着或多或少的苦涩和曲折。不过，柯菲德并不畏惧。别忘了，他是跑马拉松的。

(责任编辑：单秀巧)