□本报记者 康钦如

    短短10年,广西同济医药集团有限公司(下称同济医药)从衡阳路一家几十平方米的小药店发展到拥有200多家医药连锁店的大型医药集团、一家准备在美国纳斯达克小资本市场上市的上市公司,同济医药的每一个发展奇迹都和俞云辉的名字紧紧联系在一起。

一家小小的民营医药企业是靠什么创造这个奇迹？近日,记者随采访团走进同济医药,探寻同济医药成功的深层原因。

    药店选址地头第一

    记者：我注意到最近网上三九集团以300万元打包甩卖1000家医药连锁店的消息。同样是做医药连锁,三九集团的教训对同济有何启发？

    俞云辉：三九集团是国资委下属的一家国家企业,在经营过程中有很大的随意性,也有许多的不得已。据媒体报道,三九医药(行情,论坛)在初期选择接盘一些现成的药店挂牌,经营管理过于粗放,买下来的一些效益不好的药店不但没有为企业获得赢利反而成为累赘。

    做医药连锁要有强烈的风险意识。医药销售行业,第一是地头,第二是地头,第三还是地头。意思是说只有在最好的地段开店,才会有好的销售额,才会产生好的经济利益。同济医药非常重视选址工作,不怕租金高,就怕地段不好,有同济药店的地方,那里肯定是最好的地段。

    记者：药店是否越大越好？

    俞：我举个例子,如果销售店过大,位置不好,没有足够的销售额去支持,租金又高,水电增加,顾客又少,就会形成恶性循环。一个销售店应该开多大合适,它有严格的规定。我们讲“米效益”,一个平方米要创造多少效益,我们是要计算的。太大的空间,药品摆不满,不能充分利用,就会造成浪费。按我们的要求,一个社区店是80平方米左右,一个社区小商圈店的面积在120~150平方米左右,一个商业中心200平方米即可。一家医药店面积过大,租金等费用很高,风险很大。

    网络办公效率很高

    记者：越大的企业管理难度就越大,工作效率可能会降低,同济作为一家拥有200多家连锁企业集团,你是怎么管理的？

    俞云辉：如何管理一两句话说不清楚。比如说,日本和中国台湾的企业都是实行卡座制,经理和员工都在卡座里一起办公,互相盯着对方工作,这就是效率。这些成本都是无形的,但会产生巨大的经济效益。

    记者：同济有部分药店在广东,你在南宁如何监管？

    俞云辉：我们有一个同讯通系统,一上班就全部挂在网上,包括广东的药店。我上班时打开电脑就可在网上看到你(员工)是不是在线。如果不在线,员工就要说明原因。同样,需要下发通知,我们也可以挂在网上,大家都看得到。有些我要过问的事情,我就发条信息过问一下。比如,我要付一笔款,我就通过平台发一条信息给财务,通知财务按要求把货款划拨到指定方,工作完成后,财务通过网上发回反馈信息,整个过程甚至不用打一个电话。

    我们的高管都带有手提电脑。我不论在家里,还是在外地出差,只要打开电脑,随时可以上网对企业进行管理,不用打多少电话。这是一个现代企业最基本的管理办法,我们很多工作都是通过这种内部信息交流的方式完成的,工作效率非常高。

    三种方式积累资金

    记者：很多创业者都抱怨缺乏资金,造成企业发展不快,你是怎样处理企业发展资金紧缺问题的？

    俞云辉：我们国家的企业主要靠银行来融资。它的利息很低,但一定要保证绝对不出问题。你给足够的抵押物,你做得很大,很有实力,那我给你钱,它不会给你承担风险的。这在我们国家有几个民企有这个实力？我们同济医药实力很强,但能拿到的银行授信也就5000万元,我们还不敢用完,因此,我们靠银行来解决发展资金问题是不可能的。

    第二种是靠赢利发展,事实证明这也是不可能的。靠一年赚个2000万元来积累,以实现公司大跨越的发展很难,要在你的盘子里增加几个亿,你靠每年的几千万元的积累发展也是不可能的,太慢。

    还有一种是风险融资,如美国投资银行,由投资者的资金集中起来,委托专业的基金公司来投资。在国际市场,这种资金非常充足。作为总裁,我要管的就是资本运作,到国际市场上去寻找资金,解决企业实现大跨越发展所需的资金短缺问题。现在我们正在积极准备到美国纳斯达克小资本市场上市,估计明年就可实现。

    经营企业就像练兵

    记者：你是军人出身,部队生涯是否对同济集团的成长有影响？

    俞云辉：肯定有影响。部队训练时,每一个动作都有严格要求,都是整齐划一的。行军打仗,几点几分开炮,几点几分冲锋,军令如山,令出必行。

    经营企业也是如此。同济医药连锁在企业文化建设上非常讲究规范性和纪律性。在企业管理方面,同济从13个方面进行全面规范：统一视觉识别系统；统一行为规范；统一企业文化及理念；统一价格；统一财务管理及核算；统一采购、库存管理和配送；统一服务规范；统一质量标准,统一营销策略及发展战略；统一经营方式、经营范围及门店管理；统一人力资源管理；统一行政及后勤管理；统一计算机网络管理。每一个员工上班后第一件事要做什么,每一个岗位的工作目标、职责、工作程序的细节都有明确规定。商场如战场,作为管理者,我们的工作是对每个细节进行检查、监督、持续性地改善,做不好达不到要求,我们就要处罚；要不你就改善。这样,整个企业的执行力就很强。

    记者：这些工作程序是如何制定出来的？

    俞云辉：我们各个工作流程都是由各个部门自己设计。公司要求各部门每周都要开一次例会,每人都要在会上提出5条合理化意见,对自己的工作进行改善。通过这种例会方式,我们对公司的制度、流程、岗位、工作目标、培训、检查监督的每个环节工作不断地细化,不断地自我完善,把每一项工作做到极致。

    灵活薪酬凝聚人才

    记者：不少企业往往在发展势头良好的时候都不得不面对“分家”经营的尴尬,同济医药在利益的分配上有何良策？

    俞云辉：总体来说,我们还是靠企业文化、企业战略规划来凝聚人才。

    在同济医药,每个人的收入是与其的付出成正比的。我们有一套合理的薪酬方案。对于企业的高管,我们有一个期权股,这在国外公司经常用。现在我们定这个股价,将来股票上市后,你还可以按现在的价格来买同济医药的股票。我们还在子公司实行管理股权制,通过一年中拿出一块20%到30%不等的利润给分公司的管理者支配,实现能者多劳多得。还有一块是一般的员工工资,我们按七级划分,员工干得好,他的工资就会得到提升。此外,公司上市后,员工还可以获买相当数量的原始股,从而能够分享到企业发展带来的可观经济收益。我们的希望是公司的每一位员工都买得起轿车和一套住房。

    ■记者手记

    每一位成功的创业者都有其成功的理由和原因。每次采访俞总,总觉得像在读一本书,每读一次都会有新的感受,新的收获,找到新的亮点。“经营企业就像带兵打仗。”这是记者采访中听俞云辉说得最多的一句话,也是他十年创造的同济神话的经验之谈。站在巨人的肩膀上,会看得更远。每个创业者只要好好地琢磨琢磨,说不定还真有收获,试试吧。