文/李

　　1934年，美国的一位会计师拉尔夫·纳尔逊·艾略特(R．N．Elliott)创建了举世闻名的波浪理论(Wave Principle)。显然它不是华尔街出现的第一套试图分析股票价格波动规律和投资技术的理论，然而却是影响最广泛的一种理论。艾略特认为不管是股票或商品价格的波动，与大自然的潮汐一样，具有相当程度的规律性。价格的波动，如同潮汐一样，一波跟着一波，而且周而复始，展现出周期循环的必然性，任何的波动，均是有迹可循的。因此，可以根据这些规律性的波动，来预测价格未来的走势。

　　从更广泛的社会学角度来看，艾略特波浪理论的提出理由是——社会、人类的行为在某种意义上呈可认知的型态(Patterns)。顺着这一思路，我们不妨把视角聚焦在同样千姿百态、规律难寻的投资者关系(Investor Relationship，简称IR)领域，来观察和研究国内外成功与失败的IR案例，并尝试着用波浪理论的主要思想来总结出IR的运行轨迹，为本土CFO更好地应对“投资人资本主义”带来的一系列投资者关系的挑战进行技术支撑。

　　你不仅要有战略眼光，而且还必须是高明的领航员和敏锐的分析家；你不但是政策的制定者和指导者，还应该是实施者和监督官；你既要擅长风险管理，还要为股东价值最大化而努力……这就是现代公众公司对全能性CFO的要求。

　　其中，投资者关系管理作为对接公司业务运营和资本市场的中间环节，已经成为CFO日常最重要的必修课之一，特别是在资本全球化的大趋势下，面对着背景与需求各异的投资者，良好的投资者关系所带来的价值更是难以估量。本刊在走访了众多国内上市公司，并研究了国内外大量的投资者关系管理案例之后，特别为本土CFO总结出“IR完美波浪”，为国内上市公司深入理解并逐步改善现有投资者关系提出总括性的思路。

　　初升浪·认知IR

　　在资本市场中，上市公司的基本面往往决定着其股价波动的价值中枢。而对于投资者关系管理而言，CFO等公司高管对投资者关系管理的充分认知和深入理解，也可以看作是决定IR工作能取得何种成效的基本面。没有了这个大前提，CFO很难简单地通过工作技巧去循序渐进地提升投资者关系管理的状态。

　　根据一项对美国上市公司的统计显示，在大型上市公司中，CFO花在投资者关系上的时间多达1/4。这曾经被认为是对一家公司最有价值资源的最大消耗，但是，这个“消耗”却日益成为必要，CFO在投资者关系管理中一言一行的直接后果往往导致所在公司市值的提升或者迅速毁减。

　　曾被视为互联网神话的Google的股价就曾经历过噩梦般的洗礼，起因正是互联网搜索引擎巨头Google首席财务官乔治·雷耶斯(George Reyes)的无心之失。2006年2月28日，乔治·雷耶斯在投资者会议上公开称，Google想要保持高速发展的势头越来越难。他说：“很明显，我们的增长速度正在放缓，这可以从我们的季度表现中看出来。”

　　此言一出，Google的股价应声而落。在乔治·雷耶斯开始发言之际，Google股价还上涨约1%，但在他讲话后的几分钟内，股价陡然跌去37美元，跌幅达9.5%。当天，Google股价最高跌落51.87美元，最大跌幅达13％。虽后股价略有回升，但收盘仍比前一交易日下跌了27.76美元，上百亿美元市值顷刻间灰飞烟灭。

　　更为严重的是，Google股价的大跌带动了纳斯达克市场和纽约市场股价的全面下跌。其中，纳斯达克市场对乔治·雷耶斯的担忧立即做出反应，纳斯达克综合指数一度下跌24点，至2283点，跌幅超过1%；道琼斯工业平均指数在反弹之前，一度触及10991.25点的盘中低点。

　　事后有人解释说，乔治·雷耶斯不太懂投资者关系，他其实指的是像Google这种高成长性公司的一个普遍规律， 即高成长最终都会有到头的一天。但由于Google此前从来不向华尔街发布业绩预期，投资者关系管理做的并不到位，因此很容易被投资者误解为是Google的首个业绩预警。

　　乔治·雷耶斯领教了作为上市公司CFO这个特殊身份的人乱说话的后果，但是，如果他对投资者关系管理足够重视的话，这次危机是完全能够避免的。

　　无独有偶，早在2004年3月，在中芯国际上市前几个小时，其CFO武小珍在新闻发布会上说，中芯国际有足够的资金来应付2004年度和2005年度的资本计划性支出，根本不需要钱。此言一出，投资者哗然，认为这种说法与中芯国际向美国证券监管部门所提交的文件相互矛盾，从而对中芯国际的信用产生怀疑，直接导致中芯国际上市首日股价大幅下跌。

　　CFO在投资者关系管理过程中的言论不当所导致的严重后果虽有前车之鉴，但不幸的是仍然有许多CFO未能引以为戒。

　　百事可乐总裁兼CFO英德拉·诺伊(Indra Nooyi)曾明确表示：“作为高级主管，你只有在沟通方面经历了几场危机和灾难，才会懂得沟通是多么重要。”但是，也正如英德拉·诺伊所言，只有经历了才会去重视，而如果事前就能重视，许多损失是可以避免的。

　　事实上，CFO这一角色自上世纪90年代以来已经发生了很大的变化，被赋予了前所未有的更多职权和责任。

　　在回答“CFO的主要职责是什么”时，答案可分为三类：一类是传统、稳健的“成本节约控制和风险管理”(34.3％);一类是较为积极的“利用财务杠杆创造更高的股东价值”(54.3％);此外认为CFO的主要职责是“协调和保持与投资者关系”的约占11.4％。

　　而根据美国投资者关系协会(NIRI)公布的2005年投资者关系执行人评估调查报告显示，69％的美国公司投资者关系官员要向CFO负责，CFO在投资者关系管理中责无旁贷。

　　台湾市值最高的上市公司台积电CFO张孝威曾被评选为亚洲最佳CFO之一，也曾数度被评为“台湾最佳CFO”。他表示， CFO最重要的工作就是管理资本市场，其中投资者关系管理要花掉他将近1/4的时间，另外还有40％的时间在募资以及危机管理上。而对投资者关系重视的回报也是可观的，2000年6月1日，张孝威在全球高科技景气开始大幅逆转的前一个月，成功为台积电发行了ADR(美国信托凭证)，募得逾11亿美元的资金。

　　难怪深谙IR之道的新浪现任CEO、前CFO曹国伟曾不止一次表示过，CFO的一项重要职责就是要像销售一样去“卖”公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的工作。

　　修正浪·危机管理

　　在投资者关系管理中，遭遇到最棘手的问题莫过于危机管理。面对突如其来的危机，如果不能有效地化解，很可能就置上市公司于万劫不复的境地。此时，如何使投资者关系得到恰到好处的及时修正，并最终迎来主升浪，就成为CFO投资者关系管理水平的最大考验。

　　中国石化的投资者关系管理机制在关键时刻发挥了至关重要的作用，在遭遇到战略投资者——英国石油公司(以下简称BP)抛售的危机之下，凭借出色的投资者关系公关使得危机平稳渡过，堪称上市公司危机管理的经典案例。

　　2000年10月，中国石化H股上市，BP成为其最大的战略投资者之一。持有中国石化18.292亿股，占H股发行总额的10.9％。2004年2月10日，BP在港股收市后，宣布以3.15 港元批售所持有的18.292亿股中国石化股份，出售价格较该股收市价3.175港元折让0.8%， BP共可套现约57.6亿港元。中国石化当日的走势显示，有人可能提前得到消息而提前抛售，令其股价10日收市时已大跌6%。

　　尽管BP持有中国石化已经三年，收益不菲，适时退出也是正常。但是市场的神经异常敏感，这场始于战略投资人对自身投资策略的调整引来了众多针对中资H股龙头——中国石化的猜忌：中国石化不行啦，连老外都大量抛售，肯定前景看淡等等，……市场上议论纷纷。更进一步，市场亦担心中国石化另外两名战略股东埃克森石油及壳牌会否也将手持的近两成的中国石化股份减持？

　　而同在香港交易所上市的中国石化子公司镇海炼化(1128. HK)显然受到了影响，虽然BP表示暂时无意减持所持近33%的镇海炼化股权，但镇海炼化受连累而走势偏软，2004年2月11日最多时下跌近4.8%。

　　对中国石化而言，不得不正视的一个现实是：如果不及时澄清误解、消除市场的疑虑，市场的恐慌还将蔓延和放大，并有可能引起一系列的连锁反应。其结果，不仅有损中国石化的企业形象，还将波及到镇海炼化或其他在港上市的国企股走势。

　　而在整个事件过程中，与外界的焦虑、恐慌相比，中国石化管理层及投资者关系管理部门面对这种不利形势显得比较镇定，有针对性地拟定了相应的危机公关应对方案，化被动为主动。

　　首先，中国石化进行了策略性的信息引导。在BP抛售之前，就向投资者提前警示“不排除外资股东减持的可能”，而在BP抛售之后，中国石化给予正面引导，在媒体上声明对BP减持表示理解。同时，针对BP将同样减持所持有的2亿股镇海炼化股份的市场猜测，以攻代守主动劝售。中国石化对外宣称，希望BP出售股权，因市场需求殷切，有多家基金公司都表示有意接货。依此来显示公司资质优异，不乏人关注，从侧面稳定了市场对BP抛售的波动。

　　其次，强调公司投资价值。借助强势媒体，中国石化刊发了关于中国石化投资价值分析的文章，文章阐述了中国石化的盈利能力和增长性是毋庸置疑的、H股市场被继续看好、中国石化在H股指中占有相当大的比重、中国石化应该最终被接受为恒指成份股导致其股价大幅攀升甚至翻倍等几大论点，从市场的角度，表述了中国石化为什么值得投资。此外，中国石化还主动披露了外资基金邓普顿增持9273万股的消息，表明外资基金对中国石化股价走势有信心。

　　再次，与投资者恳谈。BP抛售后的一次业绩推介会上，中国石化就整个石化行业未来的走势、中国石化的发展战略等与参会的众多基金及券商等机构投资人进行了充分交流。

　　此外，中国石化还进行了持续的形象营销。尽管BP抛售的影响已经平息，但关于中国石化的形象营销仍在继续。从多方面向投资者阐述中国石化的发展战略、投资价值以及未来前景，增强投资者对中国石化持股的信心。

　　正是由于中国石化投资者关系管理部门准备充分，及时开展了有效的投资者关系管理工作，使市场投资者特别是机构投资者的疑虑不断消除，并取而代之对中国石化的巨大信心，中国石化股价在疲软不到两个月后就重新上扬，步入新一轮升势。

　　主升浪·沟通至上

　　对于投资者关系管理，沟通自然是最常见的管理方式，也是投资人与公司管理层之间互相交流、了解的必要途径。虽有武小珍、乔治·雷耶斯沟通的败笔，但并不妨碍沟通在投资者关系管理中起到决定性的作用。只有长期坦诚的沟通交流，才能让投资人对公司信心百倍、长期看好。从这个意义上说，与投资人的畅通沟通，将是决定IR表现优异程度的主升浪。

　　沟通不当可能毁减市值财富，而沟通得当却可以使得消失的市值重新回来，同样是Google，为市场提供了另一个极好的例子。

　　在“乌鸦嘴”乔治·雷耶斯发布增长可能放缓的“预警”导致Google的股票经历了一波惨烈的下跌之后，Google并未因噎废食，就此终止与投资者的沟通，而是迅速做出反应，在随后紧急召开的分析师会议上详细解释了公司未来的发展计划和各种良机，Google股价也立即企稳回升。

　　而在这点上，同为纳斯达克上市公司的盛大却未有清醒认识。2006年2月，盛大因大幅的减值计提，导致2005年四季报净亏损高达5.39亿元，迅速遭到海外投资者的大规模抛售，股价一度下跌19％。但是，明眼人发现，这与盛大和投资者缺乏沟通有很大的关系，在财报公布之后，美国媒体上关于盛大的相关报道多集中在其财务数据上面，几乎没有盛大高层任何提及未来规划和机遇的报道。

　　事实上，早在盛大前一轮下跌时，盛大也只是对媒体发出华尔街分析师不了解中国网络游戏行业的抱怨，但却并未就公司及所处的行业予以充分的剖析，以便让投资者更深入地了解。显然，盛大在投资者关系方面还有很长的路要走。

　　在中资海外上市公司中，因沟通的差异而导致的公司价值的差异十分明显。有海外投资人认为，部分海外上市的中国企业股价出现“沟通折扣”，中海油和中国石油就是明显的例子。

　　中海油CEO傅成玉(傅成玉新闻,傅成玉说吧)和CFO杨华都有美国留学经历，英文都相当流利，还频频在国际知名媒体高调曝光。而中石油的作风更像一个传统的国有企业，管理层和海外投资者交流一般都通过翻译进行。

　　从2002年开始，中海油和中石油的市盈率拉开了差距，当年7月到10月间，中海油的市盈率在13倍～14倍之间，而中石油不过7倍～8倍。

　　诚然，两个公司价值方面的差异，主要来自其经营业务和管理方式等方面的不同。但也有分析师和投资人认为，中海油与投资者沟通强于中石油，也是一个不能忽略的因素.

　　一般说来，上市公司在与投资者的沟通中通常存在以下问题，比如缺乏定期沟通的安排；沟通的互动性不强；沟通的手段单一；沟通的时效性差；缺乏具备专业知识以及行业经验的专门人才与分析师进行沟通；公司内部信息传达渠道不通畅导致信息沟通障碍等。针对上述问题，长期从事投资者关系管理服务的专业人士为CFO们提示了可从以下几方面予以考虑。

　　首先，要有一个长期的沟通策略。许多公司对投资者群体的沟通方式采取的是战术性的、短期的策略，这样做既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。在投资者关系管理中，长期具有战略眼光的持续性沟通能够使投资者认可公司的战略发展目标以及价值取向，对公司的长远战略部署能够给予充分的理解和支持，公司的战略也能够较为顺利地得以实施。

　　就这点而言，国内上市公司——万科(000002)就做得很到位，“万科在做投资关系管理时不是很功利，把这件事情当做一件长期的事情来做。”万科总经理郁亮很平和地表示。而万科一做就是10年，10年间万科的经营理念和公司形象也逐渐得到市场认同，成为国内A股市场投资者关系管理的一个标杆。

　　其次，建立一个强有力的投资者关系管理组织机构，有足够的投资者关系管理工作人员与投资者进行经常性的便捷沟通。

　　中国石化(600028.SH，0386.HK)应该是国内上市公司中投入较多人力资源做投资者关系的上市公司。拥有近20 个人的董事会秘书局负责公司的董事会及股东会相关事务、对外信息披露(包括法定信息披露、传媒管理、危机处理等）、投资者关系、网站建设与维护等工作。其中七个专职的投资者关系职员分别在北京、香港、纽约为全球投资者提供沟通服务。

　　再次，建立多元化的沟通渠道，尽可能向所有投资者全方位展示公司形象。上市公司经营管理的高度透明是赢得投资者支持的重要前提。而在提高透明度方面，上市公司可以从发布季度业绩、举行巡回路演、开设专门的投资者关系网站、电子邮件、传真、电话、电话会议、采用直邮的方式发送公司最新的信息等渠道与投资者进行沟通，构建多种形式在内的沟通体系。

　　此外，沟通中的技巧也是十分重要的，好的沟通技巧可以使沟通事半功倍，而不恰当的沟通技巧却可能事与愿违。

　　沪杭甬(0576.HK)的经验就很值得借鉴，在长期不断总结、不断提升之中，沪杭甬沉淀下很多有益的投资者沟通经验和技巧。比如做不到的绝不说，说的一定要做到；如实通报好坏事，尽量正面来阐述；预期稍微低一点，设身处地最重要；答非所问大忌讳，简明扼要不卖弄；态度诚恳小幽默，灵活机动反应快；礼仪举止大事情，天塌下来不着急等。

　　当然，光有沟通的技巧显然是不够的，沪杭甬这样表述公司经营业绩与投资者关系管理工作之间的关系：公司业绩是基础，而投资者关系管理却能够使好业绩在股价上得到最终表现。

　　调整浪·赛点博弈

　　就国内上市公司的股权分置改革、融资、并购、异地上市等重大资本性事件而言，讲究的正是时机和快速，只有这样才能以尽可能小的时间成本取得最大的资本收益。但是，这类重大资本性事件也往往是一次凶险的赛点博弈，如果不能得到投资者的认同，则即使出发点良好的项目方案也有可能遭到投资者的抵制而搁浅，从而错失公司发展良机。

　　招商银行(600036)被许多专业人士看成是中国本土最佳银行类上市公司的典范。但在2003年，一场源于招商银行100亿元可转债融资计划所引起的风波，几乎要让招商银行良好的资本市场形象受到颠覆。

　　事情起源于2003年8月26日的一则招商银行公告，称公司拟发行不超过100亿元可转换债券。此时，正值证券市场弱市，以基金为首的机构投资者出于自身利益的考虑，对该融资方案坚决反对，事态陷入短兵相接的僵局。

　　但是，无论矛盾的根源在哪里，对招商银行而言，机构的抵制情绪是坚决的，这是公司必须面对的事实。对此，招商银行投资者关系管理部门采用了以下策略来化解与投资者的冲突。

　　首先，“多管齐下”充分沟通。针对招商银行投资者关系目前所面临的空前困境，招商银行管理层极为重视媒体的力量，危机一天不化解，对媒体的澄清、解释、宣传与阐述就不停止；对散户投资者，通过网上路演、现场推介等方式进行澄清、解释；对机构投资者，“主动上门去”与“请到家里来”进行“一对一”沟通，征求意见。同时，在此过程中，积极、及时地向中国证监会和中国银监会等政府监管部门沟通汇报情况，以求获得其支持。

　　其次，回应质疑，用事实和数据说话。事实上，基金大力抵制招行转债,除了认为弱市大规模融资不合时宜外，基金还认为，招行可转债转股以后，势必造成原有流通股股东权益被严重稀释，而在招商银行未来业绩无法预测的不确定性因素影响下，包括投资基金在内的流通股股东的利益受损的可能性极大。

　　针对机构投资者的担心和置疑，招商银行从补充资本是招行持续发展所需、发行可转债方案较为可行、股东权益不会被摊薄、再融资绝非“恶意圈钱”、民族银行业发展需要资本市场支持、目前的方案不是最终方案等方面与机构投资者进行广泛深入交流，消除误解，增进互相的了解。

　　此后，招行还通过现场推介和网上路演等方式，不断就再融资方案、公司经营和发展战略等问题与投资者进行对话；招行管理层及项目有关负责人多次与主要的非流通法人股东以及主要基金管理公司进行一对一的交流，特别是招商银行行长马蔚华(马蔚华新闻,马蔚华说吧)亲自出面，拜访了几家意见较大的基金公司，广泛听取了各方的建议和意见。

　　经过广泛的沟通之后，投资者与招商银行的认知度和利益逐渐趋向一致。最后，招商银行决定修改融资议案，让利流通股股东。不仅缩减了融资规模，而且在可转债条款上做出向投资者利益的倾斜。同时，在当年的年报中还提出了10转增2的资本公积金转增股本预案。

　　市场并不掩饰对招商银行让利流通股股东举措的赞赏，公告一出好评如潮，招商银行与基金们也冰释前嫌，修改后的可转债发行方案和发行次级定期债务方案随后全部高票通过。

　　次升浪·机构为王

　　在中国资本市场逐渐进入机构投资者主导格局之后，如何维护与机构投资者的关系就成为CFO等上市公司高管们的重大课题。志在长远的公司高管们应当构建同样志在长远的IR，所谓“擒贼先擒王”，如果能得到机构投资人的青睐和认可，那CFO的IR工作可以说基本合格了。

　　首先，CFO要对主要投资者进行经常性的路演或者拜访。在一个上市公司持股结构大部分由散户持股变为机构持股时，公司就要对主要的机构投资者分外重视。

　　针对1998年后海外投资基金持有联想集团(0992.HK)股份比例上升的情况，从1999年开始，联想每年都在年度业绩发布后举行国际路演，由公司主要高管前往世界各地主要的金融城市，进行基金经理等机构投资者的拜访。这一习惯，从1999年开始至今从未间断，即使是在2003年“非典”导致世界卫生组织对北京、香港进行旅游限制的时期，联想仍然以电话会议和视频会议的方式进行了国际路演。

　　由于投资者分布在世界各地，一些地方的投资者很不容易见到企业的决策层，因此，这种方式使得企业很容易获得投资者的认可与信赖。

　　其次，CFO重视与分析师的沟通。对上市公司来说，行业分析师变得越来越重要。作为服务于所在的证券研究机构，并为其他机构投资者及个人投资者充当投资咨询顾问的一个群体，分析师已经成为一股对上市公司在资本市场的利益有重大影响的力量。

　　在一个规范、理性的市场中，以基金公司和券商为代表的机构投资人需要对上市公司的经营业绩、行业走向作出更准确的评估和预测，他们对分析师意见的采用正在增加，这从分析师发布的分析报告的影响力与日俱增可见一斑。

　　而行业分析师的专业质素、相对独立和客观的立场，则令他们所担负的这种“价值发现和评估”的职能被寄予了更多的期望。

　　其次，CFO要懂得借助专业机构对公司进行投资价值的挖掘和判断。虽然，机构投资者拥有强大的专业判断和研究实力，但限于人员和能力，机构对某些细化行业的研究可能并不如行业内的专业机构，从而忽视或者低估公司的价值。

　　对此，上市公司有必要请具有专业团队的研究咨询机构在深入现场调研的基础上，出具有较高公信力、能用于机构投资者决策判断的投资价值研究报告，以投资价值研究报告的研究成果作为公司与投资者进行深入沟通的主线和核心内容。

　　中集集团(000039)就曾凭借此招，经历了从不被机构所知到被追捧的过程。在没被机构投资者认同之前，中集集团利用专业研究机构撰写针对集装箱行业的深度研究报告，传递给以基金为主的机构投资者，提高市场对集装箱产业、中集集团产业地位和核心竞争优势的关注。报告发布后，多数基金公司和部分投资机构开始关注中集集团，与公司联络、主动提出拜访公司的机构投资者明显增加。

　　但是，上市公司在重视机构投资者的同时，CFO也要强调对大小投资者一视同仁，力求做到不偏不倚。不能向机构投资者作选择性披露，或提前透露，做到公正、公平、公开，以免失去市场公信力甚至遭到监管部门处罚。

　　下跌浪·高层公关

　　那些在公司股权结构中占有重要一席之地的机构投资者，往往具有某种象征性的意义，一旦他们作出某项不利于上市公司的决策，很有可能引发其他投资者的连锁反应。鉴于其敏感程度，我们不妨将之视为可能导致牛市翻转的主要下跌浪。CFO在对这类投资者进行投资者关系管理时，首先要靠专业能力，其次必要时要和CEO一道亲自出马，进行决定性的高层公关。

　　不同的投资者对公司的兴趣点也不同，在日常的投资者关系管理中，CFO要具备多方面的素养，对不同的投资者要有不同的应对策略。

　　就海外投资者而言，他们基本上都注重量化分析，但不同国家或地区的投资者评估公司的角度亦略有不同，所以在应对他们的提问时要格外注意。美国的投资者多数注重公司的长期发展，关注公司的战略、管理结构等长期效益的内容，而且善于从技术角度和财务角度来分析公司；英国的投资者注重公司历史和员工激励等内容；日本的投资者注重公司的管理、理念和文化；香港的投资者注重技术操作，关注公司近期动向，他们细腻地把握股市的变化，对股价非常敏感。

　　而走“高层”路线，取得CEO对投资者关系管理工作的大力支持，则可使得公司投资者关系管理工作更顺利地开展，也更容易赢得投资者的尊重，取得良好的效果。

　　沪杭甬董事长兼总经理耿小平对投资者关系管理十分重视，是公司投资者关系工作的积极推动者。他强调，沪杭甬只做两件事情：一是有利于公司利益的事情；二是有利于公司形象的事情。

　　在耿小平的支持下，在沪杭甬内部，投资者关系工作被提到公司与生产经营同样重要的层面来对待，公司高管团队同时也成为公司投资者关系管理工作第一主体。

　　每年按中期和全年进行两次业绩路演，是沪杭甬一贯坚持的做法。公司上市多年来，由董事长带领高层经营班子进行巡回路演的习惯从来不曾改变。由于沪杭甬在香港、伦敦和纽约均可实行交易，投资者范围非常广泛，一般来说，公司的年报路演主要选择在美国、澳大利亚、日本等国以及亚洲、欧洲的其他主要金融城市展开，经过9～10个城市，持续2～3个星期；中期路演以补充年报没有去的地方为主，一般需要7～10天的时间。

　　这样年复一年，所投入的时间、精力和费用都不容小视，没有公司高层上下一致的坚定支持和参与，这种“没有距离的交流”是不可能持续进行的。

　　而沪杭甬除了获得投资者关系管理方面诸多荣誉外，更值得一提的是，随着公司在境内外的影响不断扩大，公司的市值也日益提升。而其股价也在屡创历史新高的情况下，仍继续受到众多机构投资者的追捧，这充分体现了投资者关系管理之于公司的价值。

　　反弹浪·数据库管理

　　而对于投资者关系管理而言，如果不了解所要沟通的对象，无的放矢，自然不会收到较好的成效。因此，尽可能多地掌握投资者的信息就显得尤为重要，这样一来即便遭遇严重危机，也能抓住机会顺势反弹扭转乾坤。

　　宝钢股份(600019)对投资者进行了分类管理，建立数据库，构筑信息管理和支持系统。宝钢股份认为，投资者关系计划的顺利实施，部分还取决于投资者关系管理部门的内部组织和运营效率，从某种程度来说，它与对外的交流同样重要。

　　为此，宝钢股份建立了一个完整的、集成的、实时的公司级投资者关系信息管理和支持系统，包括销售、采购、生产、会计和成本等，一体化的系统设计使数据信息的收集基本上实现了自动化。根据授权，投资者关系管理人员可以直接查询有关经营信息，提高信息传递的效率。

　　同时，公司投资者关系管理工作亦引入数据库管理，要求工作人员对投资者来访交流内容留下电子记录；对分析师提供的关于公司的分析报告，要建立相应的电子数据文档等等。宝钢股份认为，信息建档将有助于公司了解市场对公司及行业的看法，为未来计划会议、收集和解答问题、关注并提炼股本故事等提供支撑。

　　国内另一家投资者关系管理水平较高的上市公司方正科技(600601)也建立了以投资者为主的相关利益群体数据库，并定期调整。

　　方正科技的投资者数据库包括：1、中小股东数据库。公司每月根据股东结构变化，动态分析投资者对方正科技的估值水平，并与中长期股东就公司基本面保持及时沟通；2、机构投资者、行业研究员分类数据库。公司投资者关系部建立了以基金为主的机构投资者数据库，每季度动态调整。公司的行业研究员数据库几乎包括了境内所有的计算机硬件研究员和电子元器件研究员，并动态调整；3、主流财经(相关:理财 证券)媒体投资者关系数据库；4、证管办、交易所、协会等监管层数据库。

　　延伸浪·媒体监控

　　投资者关系管理中突发性的事件毕竟是少数，而且，即使发生了也并非无迹可循，往往在相关媒体的报道中就可能隐约显现。因此，CFO要持续地关注媒体、善用媒体，把IR的阵地延伸得更远一些。

　　其中，长江电力(600900)的IPO过程就充分利用了媒体的力量。在IPO之时，长江电力编制不定期的《媒体监测报告》，发行过程的二周内实施24小时的网络媒体监测制度，公司管理层和发行工作组能第一时间掌握相关的重大媒体事件，及时制订应对方案。

　　同时，长江电力对发行上市宣传工作作了精心策划，实施发行前低调，仅作公司基本面的简单宣传。发行期间的整体舆论对长江电力的普遍认同为“电力行业龙头股”、“对股市起到重要稳定作用”、“优质蓝筹股”。随着发行工作的进展，路演推介、媒体投放宣传的有序进行，通过主流财经媒体的报到，长江电力竞争优势以及投资价值逐步为市场认知，为成功发行创造了有利的市场氛围。

　　而在利用媒体力量进行投资者关系管理的高手中，还有中海油服务(2883)。上市伊始，中海油服务就开始筹划寻找一种能更快、更有效地让投资者了解油田服务概念和该存续公司上市质地的行之有效的方法。经过精心对比之后，中海油服务认为对刚上市的本土公司来说最直接、最直观的方式还是请人家进来，举行现场实地参观的反向路演活动，而其中专业媒体就发挥了重要的作用。

　　中海油服务打破常规，邀请媒体而不是机构投资者、分析师参加公司路演。中海油服务认为媒体是公众了解公司情况的一个最主要的窗口和最广泛的渠道，组织媒体对公司进行反向路演能达到用媒体的直观感受来影响公众的作用。这是一种受众广泛、且快速引起资本市场投资者关注的方式。

　　中海油服务反向路演一共安排了三天两夜，活动紧凑，路线科学，记者们经历了一次有意义的亲身体验。活动第二天，香港各大报章共刊发了13篇专门报道。大量正面媒体宣传凸显了中海油服务独立且独特的公司形象，提高了市场的关注度，使投资者对公司的业务及未来发展优势有了正确认识，为后续其他各项工作的开展奠定了良好的基础。

　　而在媒体考察文章刊发的当天，中海油服务股票表现达到公司股价历史最高点。在成功举行媒体反向路演后不久，公司被《欧洲货币》杂志评选为2003年度亚洲前10名“最佳小型上市公司”和亚洲前10名“最易沟通管理层”，被《亚洲金融》杂志评为2003年亚洲前10名“最佳管治企业”。

　　收藏本文，请发087到958868306(移动)/92190906(联通)。

　　延伸阅读：

　　见微知著做IR

　　文/Carol Metzke

　　2005年夏季，Alliance Capital Management(大联资产管理公司)决定重新打造公司品牌。公司副总裁兼投资者关系主管Valerie Haertel和品牌顾问进行了多次会议，把重塑品牌的计划告诉了公司的员工，还同领导资产管理公司的内部顾问团一起评估了工作量和所需的资源，并准备一份该项目的成本分析，以帮助公司决定是否要实施这一举措。当管理层决定继续实施这个项目时，总裁和COO(首席运营官)请Haertel来领导这个项目。起初，她觉得接受了这个项目很勉强，因为管理层并不清楚这个项目涉及到的各方关系的艰巨性。但是，在管理层向她保证她将可以调用的资源后，她决定接受这项任务。

　　Haertel说，她将接受这项任务视为一个挑战，同时也是一个机会。她赞同率先进行品牌重塑的举措，可以把这个过程当成一个了解公司运作、人事、品牌定位和信誉管理的方法。Haertel也明白，她能借此来证明她的策略领导能力，同时还能增加她在公司中的显著性。而且，与其把这当作是把时间浪费在花了很长时间的战略任务上，或是当作花费精力替别人管理宠大的团队，还不如用这种方式去看待这个项目。

　　根据Haertel说的，她和品牌顾问一起制定了一个战略计划和一个包含每项任务及责任人在内的执行进度表。她又建立了一个包括法务、策略资源、市场、内部顾问、事件管理和IR人员在内的监管委员会。除了领导这个监管委员会以及由40个成员组成的全球执行团队外，Haertel还协助管理项目的预算，并让公司总裁和执行委员会参与到项目中，让他们了解每个环节的最新进展。公司的全新品牌、交易代码和名称——Alliance Bernstein于今年2月成功起用了。

　　“这个项目获得了惊人的成功，”Haertel说。“所有关键的、需要交付的任务都在预算内按时完成了。”针对品牌的完整性，我们的成果突出显示了在沟通和实践过程中进行变革的必要性。除了品牌重塑行为外，它也鼓励我们要去改进。“作为这个项目的一个成果，IR引领着全公司范围的、综合传播团队，合理利用了我们的资源，并使我们众口一致，”她说。

　　Haertel的经历是见微知著的一个很好事例，她从公司和她的专业发展中看到了潜在的优势。对于从事投资者管理的官员来说，以见微知著为标志的鉴识才能（appreciative intelligence）是极其重要的才能，它是指根据当前状况，去感知事物积极的、本质的、会发挥某些潜能的一种能力。与智商、纯粹的专业知识技能、或已经掌握的大量资源相比，鉴识才能对成功的影响更为重要。每个人都有不同程度的鉴识能力，IRO们可以在工作中运用他们的鉴识能力，去改变他们的规划、职业道路、乃至改变整个公司。鉴识能力有三个组成部分：

　　1. 用新方式重新整理或者看待人、问题或事物，以便让好的方面更清晰可见；

　　2. 去鉴识好的方面；

　　3. 去思考现有的这些优势如何在将来发挥更好的作用。

　　Haertel把这个项目当作一个学习和证明自己价值及能力的战略机遇。她宁可去思考积极的方面——能使她发光并证实她有能力去进行一项有成效的行动，也不愿在毫无用处的情事上浪费时间和精力。此外，她把她现有的组织能力当作参与公司重大变革的途径，并且通过管理来增加她的角色，使她自己和IR计划在公司中变得更为显著了。

　　与此相类似的，Allied Defense Group（美国联合防务集团公司）的投资者关系主管Crystal Leiderman和她的团队成员处理了一起因意外事件——由于会计处理的失误，引起的一个需要进行收入重述声明的账目错误，在这个事件上她和她的团队展示了他们的鉴识才能。他们把当时的境遇视为对投资团体进行一次教育的机会，并与投资团体探讨了小型公司的防御和保全公司的历史，一切都是围绕着重述声明和公司将如何向前发展而进行的。他们利用积极的方面——健全的信息批露实践、通达性以及与投资团体已有的关系——阐明了公司充满挑战的形势、陈述了公司所发生的事，并指明了公司通往成功的清晰道路。在第一次发布重述声明后，公司的股价上升了，在第二次重述声明公告后，公司的股价仍然保持平稳。

　　IRO们是否将重塑品牌的行为当作向管理层证明自己管理能力的机会，而不是选择用增加工作量的方法来证明这一点；是否将进行重述声明当作向投资团体进行教育的机会，而不是把它当成一件令人头痛的事；或者，是否把挑战当作证明勇气的方法，而不是把它当作一种挫折。这是把他们的鉴识能力运用到工作中去了。

　　鉴识能力并不是用乐观的眼光看待世界；也不是“兜圈子”、掩盖问题，假装错误不存在，或是将不好的事情说成好的；更不是对不称职或是缺乏才干的一种鼓励。

　　当人们运用鉴识力去重新分析状况、发现积极因素的时候，他们并没有否认消极的因素，或否认存在破坏因素的可能性。他们的目标和期望很高，但是这并不是毫无根据的高。他们运用自身的优势、可以利用的资源以及那些来自正面和负面的经验，朝前迈进。Haertel把这种能力运用在她的领导力上，Leiderman把这种能力运用到公司信息揭露的一致性、成功的历史和各方关系上。

　　当人们拥有了见微知著的能力后，他们就能找到解决问题的新方法、从人群中脱颖而出并创造出新产品。《鉴识的才能：见微知著》的作者Tojo Thatchenkery和Carol Metzker与不同组织的领导者和革新者进行了会面，他们发现重整和鉴识积极方面的能力，以及根据现状了解未来该如何去做的能力，都将不断引领着我们达到以下四个与成功密切相联的方面：

　　1. 坚持——领导者会预期理想的未来，同时他们也知道当前有哪些优势能够推进这些预期的实现。因此，他们会更加坚持自己的目标。

　　2. 自信——你越是深信自己能够处理好手上的工作，你就越能掌控它们。实际上，人们会如何采取行动，与实际完成工作的能力相比，人们更依赖于他们对事物的把握能力。心理学家表示，一个人越是深信自己的行为，他/她的耐力和顺应力就越强。

　　3. 承受力——通常人们对新观点或那些与他们所知道的事情有出入的经历存在着疑虑。在美国投资者关系协会（NIRI）2004年的年度大会上，思科系统公司CEO钱伯斯说：“甚至只是一个小小的变化，都可能引起巨大的变革。”他强调说，IRO对挑战的掌控能力和在整个变化过程中的沟通能力是十分重要的。因为这种能力能让你看到，现在有哪些优势能在将来发挥更大的作用。当等待一个决定着是否能着手进行新业务、新产品或是新行动的时候，拥有鉴识才能的领导者们能够承受这种“悬而未决”的感觉。心理学家Robert Sternberg和Todd Lubart声称，“拥有创造性顿悟力的人，在探索其他人回避或不敢尝试的道路时，他/她很愿意去冒险、去打破常规。”

　　4. 超强的顺应力/困境中的复元能力——领导者对境遇的重组或重释能力，使他们即使在最恶劣的情况下，也知道该如何去产生积极的结果。此外，他们还拥有面对逆境扭转局势、变被动为主动的能力。一位IRO说：“我们在解决问题的方面有着良好的声望，并且现在这个方面变得更强了。”IRO的领导能力越强，他/她在工作中就越能有效地履行职责，高管层了解得也就更清楚，从而IRO获得的也会更多，他/她在高管层中的地位也会越持久。此外，获得的成功越多，他/她从工作中获得的乐趣也就越多。

　　（本文由深圳智又盈投资顾问有限公司刘蓓蓓翻译）

(责任编辑：李淑琴)