（文章来源：《中国机电工业》）

　　文/本刊记者 李转少　　摄影/本刊记者 王庆生

　　跟任洪斌谈“生意”，是最好不过的话题。

　　坐在眼前的这位央企“少帅”——中国机械工业集团公司（简称“国机集团”）总裁，身上具有“生意人”特有的气质：思维敏捷、决策果断、雷厉风行、善于用经济的眼光对事物作出理性的判断……

　　这样的“气质”显然与众多“弃官转商”的央企老总不一样，从最基层的外贸业务员一路走来，坐在国机集团总裁位置上的任洪斌，身上显然少了些“官样”。或许正是这样，任洪斌才能以一系列管理创新思想，有力推动了企业各项改革、发展、稳定事业，引领国机集团创造了一个又一个奇迹：

　　——经过五年的外联内合，他把一个由70多家国有企业组成的业务杂、管理散、缺乏凝聚力的企业集团，再造成为了主营业务明确、在国内外具有较大影响的大型现代化企业集团；

　　——在他的第一个任期内，国机集团主营业务收入连续四年保持了20%以上的高速增长，经营额翻了一番多，2005年达到500亿元；利润总额增长了2.5倍。

　　——企业业的行业地位、市场地位显著提高，国机集团已成为中国最大的国际工程承包和进出口贸易企业之一，是中国机械工业实力最强的科研开发及产业化基地和勘察设计施工企业。连续多年入选“全球225家最大国际承包商”前50强和“全球200强工程咨询设计企业”前100强。

　　“我们这一届领导班子只是顺应了企业发展规律来做企业，无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，其根本都是企业，我不相信国有企业就搞不好。”回顾上任五年来国机集团所取得的成绩，任洪斌如是说。　　

　　临危受命的38岁总裁

　　2006年8月31日，任洪斌思绪万千，真是岁月如梭，光阴似箭呀，他来国机集团工作已经整整五年了。

　　回想2001年8月29日那天，中央企业工委的负责人找他谈话，内容只有两点：一是通知他担任国机集团总裁，二是提醒他“工资比现在低很多”。

　　谈完后，时任国机集团子公司——中国工程与农业机械进出口总公司（以下简称“中农机公司”）总经理的任洪斌并没有什么感觉。甚至没容他多想，两天后，中央企业工委的有关领导便把他送到了国机集团总部。

　　当时的国机集团总部还在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里办公。那里给他留下的第一印象是：没有生气，缺少人气。他发现集团公司领导班子成员和总部中层干部的年龄都比他大，员工绝大多数是原机械部机构改革分流过来的机关工作人员。而且，拥有的近60家子公司业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入、没有明确的主业，只是以管理为主，靠收取子公司管理费生存。

　　这些自然让任洪斌怀念起了曾经的美好日子，尤其是他在中农机公司的出口五处（全流通IPO第一单中工国际的前身）当部门经理时，整个部门员工平均年龄只有25岁，充满激情，富有战斗力。每当他从国外拿回一笔定单，都要与部门的同事们好好庆祝一番。出口五处最好的一年人均利润竟然创纪录地达到了260万元。

　　据知情人士透露，任洪斌这种心理反差是理所当然的，因为一般情况下，央企“一把手”或从央企副总提拔、或从其他央企“一把手”中调任，或是任命重要政府官员担任。而像任洪斌这样直接从子公司总经理调任集团“一把手”，非常少见。而且当时任洪斌只有38岁，是央企“一把手”中年龄最小的。这样任洪斌必须直面两大问题：一方面，国机集团系统的很多员工对任洪斌的上任是持冷眼旁观或怀疑态度的；另一方面，由于国机集团的整体状况不容乐观，对任洪斌本人来说，这无疑是一次前所未有的挑战，方方面面的风险都很大。

　　挑战无处不在，任洪斌并不退缩。经过一些日子对国机集团的了解，长期在市场一线工作、又担任过子公司“一把手”的任洪斌深刻意识到，要改变国机集团的现状，就必须迅速转变观念，按照企业发展规律办事。为此，刚上任不久的任洪斌很快提出了国机集团要加速实现“三大转变”的工作方针：即实现母公司管理功能由单纯行政管理向企业型管理的转变；业务经营上由经营力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场的转变；资产上由资本分散状态向资本统一合理配置的转变。

　　改革用人制度

　　要实现转变就意味着必须经历一场深刻的变革。任洪斌意识到，没有观念的更新，没有机制的创新，重塑国机的目标就不可能实现。于是，在第一次与国机集团总部员工的见面会上，任洪斌要求总部每一位员工思考两个问题。其中一个问题是：每一位员工在集团公司中的工作是否是不能被取代的？

　　这一问题敲醒了员工沉闷已久的心，敏感的员工已经初步意识到一场关于人事改革的暴风雨即将来临。但是，当国机集团总部率先实施公开竞聘上岗时，还是有很多员工不能接受，各种议论和传言满天飞。

　　任洪斌立即作出了回应：如果哪个中层干部真正想好了不参加竞聘，他就可以不用在原来的岗位干了。虽然阻力很大，但任洪斌始终认为，“企业就非得这么做才能发展”。因此，“不换思想，就换人”成为了任洪斌当时进行人事改革的重要原则之一。

　　的确如此，任洪斌说到做到。“很多当时很好理解我这个问题的员工，都通过竞聘获得了满意的职位，很快成长起来了。但没有意识到我这个问题含义的员工，结果失去了职务或调离了原来的岗位。”

　　2004年，国机集团又进行了三次以公开竞聘的方式选择人才的成功尝试，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘。

　　竞聘事件一波三折，阻力重重，疑虑重重。当时，有些下属企业老总对此也想不通，认为“我已经做得很好了，公开竞聘是不是在某种程度上把前面的业绩否定了”。任洪斌坚决认为，“即使你做得很好，仍然应该和那些可能做得更好的人去比。我们通过公开竞聘就是希望达到一个择优的效果，给更多的人提供广阔的发展空间去展示自己的才华和能力，使满足条件的人都能有机会到领导岗位上来。国机集团要发展，就必须打破以前的选人、用人机制，将干部内部考核任用机制与市场配置相结合，逐步形成一种人才脱颖而出的良好氛围。”

　　据了解，在中农机公司当总经理时，为了引入竞争机制，改革用人和考核制度，任洪斌曾经采取了中层干部竞聘、副总签经营责任书等做法。任洪斌还记得，当时中农机公司第一次中层干部面试刚结束、分数还没有公布时，他就听到了一个传言，说“这个竞聘是假的，都是表面的东西，领导早都定好人了，不信看看。”于是，本来不想这么快公布分数的任洪斌马上组织工作人员，中午算好了考核的分数，当即公布了结果。工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、现场表现好的面试者自然竞聘到了重要职位。

　　从那以后，国机集团上上下下对岗位竞聘、尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识，再也没有员工敢怠慢对待竞聘。

　　事实证明，竞聘这个举措，是符合企业发展规律的，为国机集团今后的发展注入了活力。此后不久，国资委就下发了关于中央企业开展竞聘工作的通知，大力倡导岗位竞聘尤其是领导岗位的公开竞聘工作。

　　以经营为中心

　　国机集团作为一个企业，就应该而且必须具有自己坚实的生存基础。任洪斌提出的、要求总部每位员工思考的另一个问题就是，国机集团能为国家和子公司做些什么，或者说国机集团作为企业的生存基础是什么？

　　其实，早在中农机公司刚上任出口五处处长的时候，任洪斌就思考过类似的问题。当时，出口五处是中农机公司非常冷僻的一个部门，主要做的是轻工产品的出口。已经在国外做过多个大项目的任洪斌深知，只有重新定位出口五处的经营主业，才能给出口五处带来丰厚的利润。于是，结合中农机公司的优势资源以及他在海外工作的经历，任洪斌决定开拓成套设备与技术出口业务。结果证明任洪斌的判断是非常正确的，出口五处成了最忙碌、最有成效的一个业务部门。

　　而国机集团连经营主业都没有确立起来，总部又缺乏经营能力，因此更谈不上对全集团众多子公司经营工作的有效指导和管理，这显然是违背企业发展规律的。任洪斌认为，服务只是国机集团总部业务的一部分，这是比较被动的。作为企业来说，要发挥集团整体优势，就应该承担项目，开展经营活动。

　　国机集团总部本身没有什么工程管理和技术方面的优势，但可以充分整合、利用内外资源来形成自己的经营能力。如国机集团的总体资产规模就是一大优势资源，可凭借自身雄厚的资产，为承担重大工程项目及进出口业务作融资担保。如果是单一的子公司，由于本身资产规模比较小，其融资的额度也相对较小，一些重大项目的融资工作就会困难重重。

　　此外，子公司本身所具有的优势也是一大资源，当时归入国机集团旗下的有不少是原机械部的实力企业和优良资产。

　　还有国机集团是中央企业，与政府部门的关系具有先天性的优势。在对外竞标或中外政府合作等重大项目中，可信度比较高。

　　综合国机集团的现实状况和任洪斌多年来开拓国际市场、整合资源的经验，2002年任洪斌作出了一项颇具争议的决定：以投资收益的方式取代原先向子公司收取的管理费。按照国家和国资委有关履行国有资产出资人责任的要求，集团总部与子公司签订资本运营协议，明确集团与子公司的“产权关系”，每年子公司的部分收益上交集团总部作为国有资产经营的资本收益。羊毛出在羊身上，也用在羊身上。这笔钱，并不是“地主收租子”。任洪斌强调，资本收益的钱决不用于集团总部员工发工资、搞福利，而是要用这笔钱来整合集团内部资源，用来投入生产经营和科技发展，用来统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性重大问题。但是当时，很多子公司很不情愿，都采取观望的态度。任洪斌态度非常明确，规定最后期限是2003年4月23日，如果哪个子公司不上交资本收益，就把这家子公司的领导撤掉。“当时说的话很狠，估计要是现在就说不出来了。”回忆起上任之初的做法，任洪斌作了自我检讨，“当时才30多岁，年轻气盛，了解到这么大的一个集团，资金只有这么点，我就下定决心，一定要改革，不能这么年轻就耗在这样的集团，要有所为。”

　　到了2003年4月23日那天，任洪斌就坐在办公室等待结果。果然，任洪斌如愿以偿，所有子公司如数交上了当年的资本收益。

　　但是，提出集团总部应该开展经营活动的想法，却又一次遭遇到了强大的阻力。不少员工认为，大多数集团企业的总部以管理为主要职责，很少有直接做经营的，你任洪斌搞什么经营呢？这不是和子公司抢业务吗？

　　以任洪斌的个性来说，他是不会遇到困难就退缩的。当他在思考解决方法的时候，他突然想到了“具有中国特色的社会主义”这句话，那么国机集团要做经营又要打消大家的顾虑的话，为什么不采取一个类似的表达方式呢？

　　于是，“非实体经营”这个词产生了，这是国机集团独有的经营概念或理念。任洪斌认为，叫什么名并不重要，重要的是大家要认可这一思路。这个思路是指，要充分发挥国机集团的整体优势，利用国机集团的品牌和其他无形资产，积极承揽国内外大型综合性业务，并组织国机集团所属企业共同实施，带动企业共同发展。在此基础上，把属下的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起，形成强大的凝聚力及市场影响力。而且，“非实体经营”项目选择的一大原则是：国机集团下属公司靠自己的实力无法拿到的项目，国机集团总部才出面解决，这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场。

　　2003年12月30日，对任洪斌来说，这是一个非常难忘的日子。正是在这一天，国机集团的第一个非实体经营项目——菲律宾北吕宋铁路项目一期工程，在菲律宾马尼拉正式签署商务合同，该项目是中菲两国间最大的经贸合作项目，合同总金额达42105万美元。

　　据国机集团相关负责人回忆，这一项目对于上任不久的任洪斌来说，意义非凡。当时相关媒体作了如此评价，“合同的签署标志着‘非实体经营’这一战略性经营举措取得了突破性进展，集团公司整体优势初步显现。”

　　之后，“非实体经营”开展得越来越顺利。2005年，国机集团非实体经营工作再上新台阶，包括在手执行和跟踪的非实体经营项目总金额达28亿美元。

　　国机财务公司

　　“非实体经营”的运作标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心。但是，任洪斌并不满足于此，他仍时时刻刻思考着怎样才能使国机集团保持持续、快速的发展，迅速做强做大。

　　思维敏锐的任洪斌发现了许多企业的老总也未必能发现的一大细节。当时他注意到，国机集团全系统大约有50多亿元的银行存款，同时，又有近70亿元的银行借贷，每年大约有2亿元的存贷利差都“贡献”给了银行，成了银行的打工仔了。

　　正好当时下属子公司中有一家叫“中工信托投资公司”的企业，负债3亿元，频临破产。任洪斌看到了时机，决定以中工信托公司为基础，成立国机财务公司。

　　由于成立金融类公司的门槛很高，国机财务公司的资金缺口很大。因此，任洪斌发动下属子公司共同注资2亿元。当时，很多子公司并不看好这家财务公司，都不想注资。任洪斌晓以利弊之后，在会议上声明自己的强硬立场，“如果哪家子公司不注资，今后财务公司运作成功后，就失去了享受财务公司金融服务的资格”，最终使这2亿元全部到位了。

　　2003年9月，国机财务公司正式开业了。任洪斌要求其业务范围严格限制在集团公司内部，通过吸收并集中集团公司成员单位的闲置资金，为成员单位发展提供方便、快捷的金融服务和资金支持，有效节省集团公司整体财务费用，提高集团公司内部资金使用效益。国机财务公司主要业务包括内部结算、转账、存贷款、证券投资、票据承兑、贴现、代理发行企业债券及对外担保等十三项业务，其功能类似于集团公司内部的商业银行。

　　财务公司短短两年的运作，其出色的表现是足以让任洪斌欣喜的。据了解，财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元，数千笔业务无一差错。而且，任洪斌给国机财务公司的目标是3年做到盈利，但是，这个20多人的公司，2005年一年便为集团节省财务费用2000万元，2006年的盈利目标可望达到5000万元。

　　由于财务公司运作的高效率化，当初注资成为股东的子公司都得到了丰厚的回报。去年，财务公司再次补充资本金时，任洪斌无需动员，下属子公司都主动申请增加投资，财务公司又新增资本金1.1亿元。

　　尽管如此，任洪斌还是警示财务公司，“你们的出色成绩是因为集团的强势和控制力，你们要做好本职工作，认真做好服务，坚决控制经营风险，做到万无一失。”

　　国际化路径

　　毋庸置疑，这五年来任洪斌通过解决“两大问题”，确定了以经营为中心，使国机集团取得了很大的成绩。

　　但是，随着企业的发展，国机也存在着一些隐忧。

　　据了解，国机集团主体业务是国际工程承包和设备成套，其海外电站工程建设一直处于市场强势地位，占我国电站出口总装机容量的70％以上。而随着国外电站建设市场越来越开放，竞争将日趋激烈。同时由于业主环境保护意识的增强，电站建设的技术性要求会越来越高。

　　另外，尽管国机集团已经明确了要大力发展工程承包业务，逐步形成以工程承包为主体，以国内贸易、高新技术产品开发与生产为支撑的“一体两翼”业务发展格局。但时至今日止，“一体两翼”业务架构仍需完善，企业之间的业务还比较孤立，没有形成合力和整合效应。而且，国机集团生产、制造业这一重要产业组成部分还比较薄弱，产业链还不太完善。

　　面对当今世界经济全球化趋势的迅猛发展，越来越多的国际知名企业已经在国内跃跃欲试，同时，有一些国内知名企业也试图在国际市场上占有一席之地，日益形成了“国际市场国内化、国内市场国际化”的局面。尽管在许多领域，目前国机集团都做到了行业老大的位置，但随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，国机集团将如何去面对？譬如，国机集团所属很多设计院都是国内数一数二的，拿到了一批北京奥运的大项目，那么2008年奥运会后，这些设计院怎么办？还有，一些设计院正忙碌着为国内许多汽车生产企业建生产线，如果哪一天中国的汽车生产线饱和了，该做什么业务？

　　显然，任洪斌已经意识到了这些隐忧。“我们的国际化经验不足，人力资源没有准备好。”任洪斌认为，目前很多国内知名企业到了海外以后最难办的事情是没有优秀的管理团队。前段时间有个非常适合的收购案子，正由于他觉得目前国机集团到海外并购还不具备人的因素而放弃了。

　　“近几年来我们一直有到海外进行收购的想法，这是国机集团实现国际化发展的一大关键点，时机成熟时，一定要走这条路。”因此，任洪斌再三提醒下属企业特别是设计院，一定要做好前期准备，包括解决人员储备、非关税贸易壁垒、技术瓶颈等问题。

　　任洪斌的谨慎来源于自身体会。有一次，他到国外考察，了解到欧美设计项目每平方米收费高出国内数倍，但是发展中国家的设计院却连参加竞标的资格都没有。任洪斌觉得很奇怪，询问后才了解到，欧美相关部门认为，从设计水平、设计理念来说，中国设计院的水平都没有问题，但是让他们拒而远之的原因是：国内研发、设计企业的英文水平欠缺，做的标书不够规范；另外，他们怕国内设计院进入他们国家后，会以低成本的劳动力优势挤压本国设计公司，从而有意设置壁垒。

　　经过调查和思考，任洪斌认为海外收购的第一步将是收购相关的研发机构，这样就可以以海外机构的身份参与竞标，跟国外接轨，提升技术水平，然后，再从研发到生产逐步扩张。

　　但是，任洪斌强调，目前国机集团并没有把海外收购安排在日程表上，不能像有些企业那样，一定要收购多少多少，条件或时机不成熟，就展开大肆收购行为，这样会把企业整垮的。

　　显然，在收购这一方面，任洪斌一反一贯大胆的作风，而是强调并购一定要加倍谨慎。他说，“世界上最多的是生意，只要有人的地方，就会有生意可以做。做生意赚些、赔些问题都不大，但是，重大决策一定要谨慎，投资风险一定要控制，因为只要投错了一次，很有可能导致资金链一断就完。”

　　针对目前国机集团在国内市场的并购重组行为，任洪斌表示，“近年来不少地方政府和企业老总来找我，主动要求国机集团去收购他们，但是我们是非常慎重的，不能一箩筐都收，要收购的话，就要做到让被收购企业发展得比原来好，同时也促进国机集团的发展，要不就不能收购，这是我们一直以来进行重组并购的基本原则。”前一段时间，市场在传言国机集团收购重组三大轴承公司一事。任洪斌认为，从完善国机集团产业链的角度来说，重组三大轴承公司，不仅可以弥补国机集团产业链条上所缺少的生产制造环节，而且有利于与国机集团已拥有的轴承研发能力的结合。但是，此事仍要保持“非常谨慎”的态度，因为它们有很大的历史负担，尤其是巨额的银行债务，国机集团得考虑自身的承受能力。对于重组三大轴承公司一事，他表示，国机集团仍在积极考虑，一旦有适当的机会，国机集团将会采取相应的措施。

　　国机未来

　　或许正是大胆加上谨慎，使得任洪斌做出的重大决策“到目前为止无失误”。但任洪斌表示，国机集团到了今天这种状况，才是风险最大的时候，他告诫正在享受现代化办公环境的员工们，一旦从这一现代化的写字楼中搬出去，到时会连原先那个破旧小楼都去不成了。他认为国机集团发展到现在容易产生两大误区，一个是领导者自己飘飘然；另外一个是领导者被神化，无论做什么决定，员工都认为领导的每一个决策都是正确的，从而失去了自己的判断力。

　　因此，国机集团正建立风险控制体系，完善决策体系、程序，确保决策过程的民主、科学，确保把重大决策受企业一把手人为因素影响可能导致的风险降到最低。

　　首先，要完善外聘人才及岗位考核的标准、体系。任洪斌认为，要留住人才，就要从市场出发，建立与市场接轨的完善的人才考核、任用、奖惩体系。他认为，其实员工的判断力很强，每位员工心目中都有一笔帐，即机会成本与机会收益。并不是多给员工发钱，就能留住人才，关键是要员工感觉到企业正在稳步发展，这样员工才有安全感。

　　在投资方面，国机集团成立了投资审查委员会，成员由部分公司领导、职能部门负责人、以及外聘专家组成，对每一投资项目采取无记名投票的方式表决，有3/4票通过，才能上报党政联席会审定；而不像之前，只是由党政联席会商讨就决定是否通过。任洪斌强调，“现在，如果投资审查委员会没通过的，我也无能为力。我认为应该坚守这样的原则：宁愿失去的是一个机会，也不能冒险使企业蒙受灾难。”

　　风险控制是企业发展到了一定阶段必须做的事情，但是，这并不代表任洪斌已经放慢脚步，开始“守业”了。其实，任洪斌已经勾画好了国机集团的未来，“到2020年，国机集团的销售收入要达到1200亿元，成为‘世界五百强’，这是很保守的数字，我相信肯定能提前完成。”

　　按照任洪斌的战略，一大工作重点就是要继续推进重组进程。其实，经过近几年来的内外重组，目前国机集团的下属子公司由70多家减少到了43家，大大减少了管理幅面，提高了管理效率，优化了资源配置。但是，任洪斌认为还要继续重组，最终要把子公司的数量减少到30家以下。

　　此外，要用几年的时间推动下属子公司的上市。据了解，在任洪斌上任前，国机集团还没有一家上市公司，但目前为止，已经有了3家，包括在不久前，获得了全流通IPO第一单的中工国际。任洪斌表示，国机集团未来至少要拥有10家左右的上市公司。

　　然后，到了适当的时期，整个国机集团将整体上市。“一方面，资金紧张仍是我们面临的问题之一，我们需要融资；另一方面，上市后，能完善法人治理结构，企业管理也会更加科学、规范。”任洪斌说。

　　任洪斌带领他的团队一路走来，在中国经济体制改革和经济全球化的大潮中冲浪搏击，快速前行。2005年11月8日，国机集团举行了隆重的更名、迁址庆典活动，这是国机集团快速发展的标志，国机集团的发展又迈上了新的台阶，翻开了新的发展篇章。

　　路漫漫其修远兮。选择在高新技术企业集群的中关村西区树立起国机集团这一传统产业的牌子，就足以印证任洪斌的胆识。位于国机大厦23层任洪斌的办公室，整面的玻璃幕墙，明亮宽敞，让人心境豁然开朗。从办公室便可以领略到“中国硅谷”——中关村的繁华景象，会有一种“一览众山小”的感觉。或许，这些可以带给任洪斌更多的勇气和魄力。

(责任编辑：丁潇)