光大永明的城市扩张逻辑本报记者 欧阳晓红 北京报道 “我们的保费收入规模同期相比翻了三倍。”9月18日,光大永明人寿保险有限公司(下称光大永明)总裁兼首席执行官薛珍纳说,“业绩表现超满意,年底城市拓展数量预计可达12个；目前光大永明的保险业务已进驻了9个城市,年底在浙江省还会开拓3个城市。”

    从2002年4月创立之初的单月500万保费收入到2006年8月的3779.97万,这一刻距离薛

    珍纳到任光大永明,时间跨度仅为一年多,而数据刷新背后则是光大永明战略与人事的巨大调整。

    战略调整

    理论上,战略转型、保险产品供应链、“总分”模式是光大永明的变革要素,而薛珍纳的到任将这些变为了现实。

    数据显示,今年1至8月光大永明的保费收为31211.32万,而去年这一数据为10579.94万,翻了三倍之多；2005年全年25665.38万；2004年1至12月则为21303.78万。

    薛珍纳表示,组织构架与战略调整是今年业绩上升的主要原因。

    光大永明新组织架构分五大事业部：机构发展事业部,销售事业部,财务、精算与投资事业部,运营、IT、合规及公司事务部,和人力资源部；人才计划、营销计划、运营模式目标、产品开发计划、渠道拓展计划等都成为薛珍纳走马上任后的当务之“急”；公司战略则由之前原总裁兼首席执行官陈德仁时期的保险代理人策略转变为城市拓展策略、“总分”运作模式。

    所谓“总分”模式,即为总公司与分公司互动协作、优势互补。“由总部支撑各分公司的运营与发展,各分公司的业绩反过来对总部起到促进作用,使公司均衡发展。”光大永明理部经理贾忱解释说,“但这一模式是基于光大永明的强势后台运营系统之上的。”

    “正如我们自创的理赔网络管理系统,”贾忱说,“设有智能型的任务分发机制,在控制风险基础上,通过点对点的扫描影像程序,使得我们有可能在出险一天之内,快速理赔。”

    城市扩张

    事实上,这一理赔模式使光大永明的城市快速扩张成为可能。“我们的出单、核保等环节集中在总部处理,这样总部优势资源能够支援分公司,避免了重复建设。”贾忱称。

    他表示,现在光大永明开设新的分公司,无需招聘大量的员工或专业人士；而是用先进的技术手段——影像点对点,把事件扫描入库,由总部后台派技术人员直接去处理。

    由于网络群连线工作没有时差,又去除了地域的概念,等于是在不同的办公室处理事故。

    现在,光大永明正面临新的扩张机会。

    天津市滨海新区将率先展开金融机构综合经营试点。

    针对这一契机,薛珍纳说,光大永明已经建立了一个项目发展的小组,正在做相应的筹备工作。“因为那正是一个我们想要的高端客户市场。天津的市场潜力太大了,把天津作为总部的战略不会变。”

    她说：“我们需要尽快发挥寿险领头军作用,初步的想法就是充分利用股东的优势,与天津政府方面进行合作,从而进入滨海新区。”

    目前光大永明已经开始在天津市场进行全方位合作尝试,比如与中国农业银行合作,通过银行信用卡购买保险产品；并计划未来在滨海新区建立一些类似于理财咨询咖啡厅的营销部。

    “我们将更注重价值增长,即业绩利润的提升,”薛珍纳称,“对银保产品则会更多地追求利润而非规模。拿到团险经营的许可证后,光大永明下一步将重点发展对中小企业和外资企业的团险业务。”

    至于目前各项保费占比,薛珍纳坦陈：“团险保费收入仅占总保费中1%,不过年底此数据会有所变化,而到2009年,预期团险业务将占到50%。”

    光大永明计划在南京、上海两地设立分公司的报告已经递交到保监会,现在等待审批之中。

    来源：经济观察报网