与过去在合资企业中与外方的碰撞相比，上汽集团目前所进行的是一场强度更为激烈、时间更为持久的国际“碰撞”

　　□记者 袭祥德 实习生 齐洋洋

　　9月14日晚，参加完会议的张海涛从上海赶回韩国首尔，作为上汽集团派驻韩国双龙汽车的代表理事兼首席副社长，近两个月来他频繁奔波于两地之间。

　　上个月，韩国双龙汽车的5000多名员工进行了全面罢工，抗议大股东上海汽车集团（SAIC）的一项裁员计划和技术授权协议。在这场张海涛亲身经历的长达20天的全面罢工中，韩国双龙汽车损失30亿元人民币。

　　作为中方的负责人之一，张海涛2005年即来到韩国双龙，与其他5名中方高管试图使双龙汽车重焕生机。然而竞争激烈的国际环境并没有给他们以“天时”，曾经相对封闭的韩国市场也在渐渐让双龙失去“地利”，韩国工会的这次强势罢工，则让张海涛充分领略到“人和”的复杂。

　　在从未经历过的气势澎湃的罢工中，尽管具有丰富国际经验的前通用中国CEO墨斐火线加盟，以上汽股份执行副总裁和双龙汽车新任代表理事的身份共同应对，但擅长经营的墨斐显然对如此“离谱”的罢工也有点处之乏术。

　　所幸，经过艰苦的谈判和各自让步，韩国工人罢工于8月31日结束，工会与资方达成了最终协议。对双龙汽车来说，恢复生产后如何保持稳定并执行上汽集团的既定战略尤为重要，这正是张海涛回到上汽集团总部参加会议的原因。

　　第二天上午9点，带着上汽总部的会议精神，张海涛在双龙汽车平泽工厂总部召开了干部会议，韩国高管全部参加，在传达了上汽总部的指示和精神后，张海涛又在下午召开经营管理会议。

　　忙碌又开始了。上海与首尔两地穿梭之余，张海涛和所有中方人员正在沉下心来思考未来如何拯救双龙，如何面对尚没有彻底解决的各种问题。

　　此时，上汽国际化的另外一条战线——罗孚项目也在紧锣密鼓地做上市车型的战略部署。10月，罗孚项目的品牌规划将最终确定，其中包括在国内、国外使用什么品牌，正在研发中的多个平台如何协调共享。

　　几个月之后，基于罗孚75的首款罗孚车型即将下线，这一车型直接以跨国汽车公司为竞争对手，试图以高起点树立上汽的品牌形象。但在国内竞争激烈的中级车市场中是否具有竞争力，还是遭到了国内众多分析人士的怀疑，把罗孚品牌重新带入国际市场，更充满了未知的风险。

　　为支持上汽的自主品牌和国际化，上汽集团汽车工程研究院之前已经迁入位于浦东金桥的上汽汽车制造有限公司总部，其中的罗孚项目组和双龙项目组都在紧张运作。

　　8月份，上汽股份领导层也发生了重大变动，除宣布墨斐担任上汽股份执行副总裁外，还宣布聘任原通用汽车公司设计分析及计算机模拟总监汪大总担任上汽股份副总裁，专门负责自主品牌的技术研发。与此同时，上汽集团的整体上市也近在眼前，力求为国际化提供足够的资金保证。

　　尽管如此，上汽国际化的未来依然形势严峻。如果说罗孚项目刚刚起步还难以断定未来的话，那么双龙汽车今年的业绩则已经难逃亏损。

　　“这些中方高管看到的很多东西和过去的不一样，他们的责任、压力、所处的环境都不一样。”一位上汽集团内部人士告诉《商务周刊》，尽管前景难料，但这种碰撞本身是上汽必然要面对的，也算得上是上汽国际化过程中的第一笔财富。

　　“玉碎罢工”

　　“对双龙的未来我并不看好。”上汽汽车制造有限公司（以下简称上汽汽车）高级顾问张振华直言不讳地告诉《商务周刊》。张振华原是泛亚汽车技术中心有限公司执行副总经理，退休后担任罗孚项目和双龙项目的顾问。

　　自2004年上汽以5亿美元收购韩国双龙后，张振华就开始关注双龙汽车，并于当年参与组建了上汽集团自主品牌项目组，即上汽汽车的前身。

　　正因如此，张振华对目前上汽在双龙项目中面临的困境有着清醒的认识。“当时双龙同意被上汽收购，主要是看中了中国广阔的国内市场。”张振华指出，但这两年中国国内市场也发生了很大变化，市场空前开放，“双龙的产品高不上去，又低不下来，又不愿意在中国国产化，所以整合很困难”。他告诉《商务周刊》，至今双龙在中国的销售十分有限。

　　与此同时，韩元升值、油价上涨、柴油补贴的取消，都对双龙汽车经营产生很大影响，2005年，双龙亏损高达1034亿韩元(约1.08亿美元)。今年上半年，双龙汽车的经营环境仍没有好转，其公布的上半年业绩显示营业亏损和当期亏损分别达到100亿韩元和176亿韩元。

　　除宏观环境的影响，强势的韩国工会也对双龙管理层提出了挑战，频繁的罢工让张海涛等中方管理人员疲于应对。今年6月上汽集团以墨斐替代前任代表理事蒋志伟，希望经验丰富的墨斐能尽快使双龙摆脱困境，哪知墨斐刚一上任，双龙汽车便爆发了上汽入主以来最严重的工会罢工。

　　8月16日，双龙汽车平泽整备车厂、昌原发动机厂及5家维修厂的5300多工人聚集到平泽工厂，发起了无限期的“玉碎罢工”。他们准备了1万多个方便面和1万多瓶矿泉水在工厂吃住，用4个集装箱封锁了平泽厂的正门，控制5名中方管理人员的出入，公司生产经营全部瘫痪。

　　全面罢工的导火索是墨斐提出的一项裁员544人的结构调整方案，以及双龙在6月份与上汽签署的一份技术转让合同。按照该合同，上汽集团在中国有权使用双龙汽车SUV“Kyron”车型相关技术，制造和销售基于该技术变更设计的衍生SUV及零配件，以此推进双龙国产化的S-100项目，这使韩国双龙工人担心自己的岗位不保。

　　更直接的原因是，在双龙工会与资方进行的工资和福利谈判中，双龙管理层拒绝了工会提出的加薪10%的要求。7月份，双龙工会开始组织工人罢工，裁员计划的推出最终导致8月的全面罢工，工会要求双龙管理层撤回合同，停止裁员，增加工资福利和韩国国内投资。

　　“双龙现在亏损，要想赢利就必须降低成本，这就意味着不能无节制地扩大工人的工资和福利。”张振华认为，裁员计划是在审慎考虑之后才提出的。

　　18日，面对本就处于困境中的企业，无法忍受的中方管理人员选择了对工会以牙还牙，宣布冻结包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。此外，双龙汽车还决定对支付期限为60天的向合作企业支付货款的汇票延长期限，这意味着将有1750余家配套企业有陷入资金困难的危险。

　　技术转让、降低成本、工资谈判，其实这些都是工会与双龙管理层长久以来对立的老问题。“双龙的产品一般，销量不大，要想进入中国市场就必须在中国合资建厂，否则很难有竞争力。”张振华认为，所谓转让合同导致技术流失，纯粹是双龙员工担心韩国工厂裁员；双龙处于亏损状态，继续增加工资和福利显然也是不合理的。

　　由于双龙管理层对工会采取强硬态度，导致与工会的谈判多次破裂，随着罢工事态越来越严重，损失不断增加，上汽不得不考虑通过灵活的政策结束罢工。8月底，在经过与上汽总部的多次沟通后，以墨斐为首的双龙管理层与工会达成了最终协议，并获得通过。

　　在协议中双方都做了让步，双龙汽车撤销裁员544人的计划，仍维持当前工人数；至2009年末，每年投资3000亿韩元用于开发新车型和发动机、改善经营和售后服务网；向中国的银行贷款2亿美元，以实现今年的投资计划。

　　双龙汽车工会做出的让步包括：冻结今年的工资和所有津贴；中止两年部分工人的福利制度；以销量好的车型为主，灵活运用组装流水线。

　　尽管解决了此次危机，但罢工已给双龙汽车造成了重大损失，仅仅从8月16日“玉碎罢工”开始计算，双龙汽车20天里减产1.6万辆左右，损失约为3700亿韩元(约合30亿元人民币)。

　　张振华认为，最重要的是，相互让步所获得的“和平”也充满着不稳定，到现在几个关键矛盾都没有解决，只是做了搁置和模糊处理。

　　上汽股份公关部副经理朱湘君也告诉《商务周刊》，尽管这一次罢工解决了，但类似的情况还会有很多。“也许明年他们以取消这个协议为由进行罢工，这是他们的传统。”她说。

　　“我们必须有所坚持，那就是为了满足企业的长远发展，而不是为了短期过好日子。”朱湘君表示，上汽不是为了强硬而强硬，“我们在这方面花了非常多的力气，我们也会不断保持与工会的沟通。”

　　双龙“炼狱”

　　公允而言，自2004年入主双龙后，作为过江龙的上汽一直相当谨慎，不仅保留了原来的管理团队，还承诺继续履行雇佣合同，在2010年前向双龙投资10亿美元。

　　在上汽看来，双龙的问题在于：销量不大导致没有足够的资金开发新车型，激烈竞争导致SUV份额下滑，从而加剧了经营上的困难。

　　但要解决这个问题并不容易。“双龙的生产成本很高，要开发一个产品的成本也很高，上汽认为这不是单靠投入资金能够解决的。”张振华表示，中方人员的基本思路就是让双龙把自身成本降下来，提高效率，使产品具有竞争优势。

　　然而，派去的中方管理人员发现，由于异国的抵触情绪，部分韩国管理层对上汽派驻的代表视若无睹，管理、采购、IT等成本仍居高不下，难以降低。

　　“它们总认为自己的技术很高，什么都要自己来做，不让中国人插手。”一位从双龙汽车回来的中方人员告诉《商务周刊》，韩国人对上汽的态度非常微妙，既需要大股东上汽的有力支持，又担心自己的技术优势丧失，“他们不是很相信中国人能够管理好双龙”。

　　在外界看来，收购双龙以后上汽就拥有了双龙的技术，可以利用其技术资源为上汽国际化服务，根据自己在国内的经验降低成本、提高效率。比如，双龙的高端SUV和柴油机对上汽最具吸引力，上汽一直希望实现双龙SUV的国产，借助其技术打造新的产品平台。

　　但事情远非如此简单。“我们收购的时候希望中国工程师能够过去帮助他们开发，但他们不愿意，不信任中国人，开发中心直到现在中国人还难以进入，而任何双龙技术的有偿转让都会受到警惕和抵制。”上述人士告诉《商务周刊》，2005年上汽就提出了实现双龙国产的S-100项目，但由于部分韩方高管以及工会的抵制被迫搁浅。

　　2006年以前，表面看上汽集团已经收购了双龙汽车，但实际控制能力非常有限，只有去年开始的联合采购没有遇到大的矛盾抵触，因为这的确有利于对方降低成本。

　　为使改革方案得到贯彻，2005年11月，上汽以没有完成预期业绩为由，免去了双龙社长苏镇的职务，在随后的3个月内又相继清理了苏的亲信高管，并由中方人员接替，财务、采购、销售等关键部门均由中方人员掌控。

　　目前，双龙的中方管理团队除代表理事墨斐、代表理事兼首席副社长张海涛外，还包括几位很低调的管理层，他们分别是企划财务本部长朱宪、销售常务于琼根、副社长沈建平、技术研究所所长助理张程。

　　朱宪是我国内地首批专业会计学硕士之一，最早在上海通用财务部工作，之后担任上汽资产管理公司副总经理，2004年调到韩国双龙负责财务；于琼根之前是上海大众的市场总监， 在上海大众承担着公司市场预测、短中期的市场规划和产品规划，包括奥运会赞助在内的各种赞助活动等重任，是一位营销高手，2006年被派往韩国担任双龙自动车销售常务，负责双龙项目的全球网络；沈建平原是上汽集团汽车工程研究院副院长，高级工程师，双龙项目小组负责人，2005年被派往韩国双龙，负责采购；张程是美国佐治亚理工学院机械工程学院的博士，之前是上汽集团汽车工程研究院首席研究员，具有丰富的项目经验和国际交流经验，2004年被派往韩国双龙担任技术研究所所长助理，作为行政管理人员负责研究所日常工作及所有研发项目。

　　问题是，仅仅统一了管理层的意志并不意味着可以掌控双龙，韩国工会的力量已经可以直接干预企业的经营决策，这对于一个无法通过裁员、降薪来度过危机的企业来说，管理层的压力是巨大的。张振华向《商务周刊》强调；“上汽当然想把双龙经营好，但有时候很多问题不以你的意志为转移，中方人员惯于用中国人自己的办法降低成本，认为劳资关系很简单，但在韩国并不是这样。”

　　在双龙工会的眼中，解决问题最直接的办法无疑是增加投资，根据收购时的承诺投资开发新车型。但让上汽集团冒着巨大的风险大笔投入现金也是不可能的。上汽股份公关部有关人士告诉《商务周刊》：“投资要看回报，要有效率，双龙在韩国是上市公司，它的投资是全体股民说了算，我们的想法是通过扩股和滚动积累来增加投资，可以通过银行贷款，也可以发债券，依靠各种金融工具的应用来实现。”

　　由于达不到自己的期望，2005年底，双龙汽车工会曾以上汽调整管理层为由进行威胁，要求上汽加大在韩国的投资。12月，在与上汽派驻双龙的最高管理层磋商未果后，双龙工会代表来到上海，会见上汽股份董事长胡茂元。

　　作为对工会压力的一种回应，2006年1月，上汽集团股份有限公司公布了双龙汽车的中长期战略规划。根据这一规划，到2010年，双龙汽车计划实现产销34万辆，计划5年内累计投资约25亿美元用于公司研发、销售、提升产能等方面，规划的重点是通过上汽与双龙在研发、生产方面的合作，获得协同效应，目标是使双龙成为“世界级的专业休闲汽车（RV）制造商”。

　　上汽方面称，到2010年的5年间，双龙将推出3款SUV、1款MPV和2款豪华型轿车等6种新车，每年推出1个以上的新车和部分变型号，加强产品竞争力，并追加开发4种柴油发动机和1种汽油发动机，用于未来开发的新车。

　　这一庞大的投资计划获得了工会方面的认可，随后双龙汽车工会召开新闻发布会，公布了与胡茂元达成的共识。但随着6月份技术转让合同的签订、双龙SUV份额的持续下降，以及墨斐裁员计划的提出，双龙工会很快对中方的承诺产生怀疑，过去所有的矛盾在8月份全部爆发出来。

　　“双龙是中国汽车企业走出去的第一个项目，处在一个尝试的过程中，与20多年的合资一样，上汽的每一步都是非常谨慎的，只能是一边学习一边成长。”朱湘君告诉《商务周刊》，对上汽来说，最后的成果并不是看这个企业是否赢利，而是看与母公司之间能否形成协同效应，她强调，“应该给包括墨斐在内的管理层更多一些时间。”

　　在上汽看来，无论前景如何，双龙都已经成为其国际化过程中必须面对的一场“炼狱”。

　　协同之梦

　　与双龙的困境相比，上汽国际化的另外一翼——罗孚项目也在9月份突遭挫折。9月18日，福特汽车公司宣布行使Rover商标的优先购买权，以不低于1100万英镑的价格从宝马汽车手中收购Rover商标，这对上汽利用罗孚品牌重返欧洲的计划是一个直接打击，加大了罗孚项目开拓国际市场的困难。就在一个月之前，上汽还自信地认为能够从宝马手中买下Rover商标。

　　当然，上汽已经为这种风险做了一些准备。去年12月，上汽股份即委托上海专利商标事务所有限公司向国家商标局申请了包括“路晟”、“路绅”、“路坤”、“路骅”在内的多个中文商标，同时还申请了包括“650”、“750”、“850”在内的多个数字商标。

　　在此基础上，上汽汽车计划今年10月发布罗孚项目的品牌规划，借助罗孚技术打造自主品牌的计划将正式出击。“对于罗孚项目的未来和其中的风险，我们都是有分析有对策的，是不是能实现上汽的国际化还要看上汽的掌控能力，比如成本控制，没有成为现实之前，任何怀疑都是正确的。”张振华告诉《商务周刊》，有了产品之后，关键是产品的性价比，满足当地的强制性要求，符合当地的习惯，目标定位清晰。

　　根据上汽的规划，2006-2007年第一款新车上市，2007年计划产销目标为3.5万辆。从2007-2010年，上汽将陆续完成从高档轿车到经济型车的产品线布局，覆盖主流乘用车领域各细分市场。2010年，上汽预计实现自主品牌整车30万辆、发动机40万台的产业规模。

　　国际化方面，2007年上汽股份将首先在英国设立独立的销售公司，2008年年中重返英伦市场，2008年年底实现紧凑型车国内外同步上市。2009年，上汽将进一步以英国为基础，逐步拓展东欧、中欧其他欧盟国家市场。到2010年，上汽海外销量超过4.5万辆，同时根据海外市场情况，在欧洲或南美等地设立制造厂。

　　不过，对如此高远的计划业界反应不一，很多分析师对上汽的高端路线持怀疑态度。“从即将上市的罗孚75来看，上汽工作有些仓促。”国内汽车专家贾新光对《商务周刊》说，“前期市场导入宣传不够，看不出上汽的市场策略，竞争对手的定位也不明确。”

　　当然，为了能在国内外推出适合的车型，上汽已经做了大量准备工作。2005年购买罗孚技术后，上汽随即委托英国著名汽车研究机构里卡多高薪聘请了150名优秀的欧洲籍工程师，这个被称为里卡多2010的机构就是上汽汽车海外（欧洲）研发中心，其中80%是原MG罗孚的研发团队骨干，另外20%来自其他著名汽车企业或相关机构。

　　“保留罗孚的技术团队对上汽消化吸收罗孚技术非常有益，并且可以实现英国研究中心与上汽集团汽车工程研究院之间的分工协同，哪个平台用在哪个市场上，在同一个平台上又会有多个产品。”张振华说，“这样的协同对上汽国际化非常关键。”

　　按照上汽的计划，不同的研发中心开发不同的平台，然后实现全球共享。“在研发上最大的投入就是平台，平台共享能够最大限度降低成本。”朱湘君说。

　　实际上，平台共享也正是上汽试图摆脱双龙困境的主要办法。过去双龙单个车型销量很少，所以开发一个平台的成本非常高，要解决这个问题就必须提高销量，而提高销量就必须投入大量资金做新车型的开发——这样的困境在上汽看来只有一个解决办法，那就是增强上汽、双龙、罗孚三方的平台共享和共同开发。

　　“开发成本主要看这个平台开发出来之后的产销量，如果这个平台能有100万辆车的销售，开发成本自然能下来。”朱湘君说，“我们希望未来基于双龙平台的某款产品能贴上罗孚的商标进入欧洲市场，而基于罗孚平台的一款车也可以拿到双龙。”

　　事实上，S100项目正是上汽试图进行平台共享的计划，这个旨在实现双龙国产的项目委托双龙技术部门设计平台，然后由上汽集团汽车工程研究院的双龙项目组做适应中国市场的改进，并且准备使用罗孚系列发动机。因此，尽管屡受挫折，但上汽并没有放弃S100项目这一国际化协同开发战略的开篇之作。

(责任编辑：毕博)