嘉宾：

　　全国政协副主席、中华全国工商联主席 黄孟复

　　联想控股有限公司总裁 柳传志

　　北大国际MBA美方院长 杨壮

　　黄孟复

　　中国的产品已经走向了海外市场，中国人也走向了世界，现在中国企业“走出去”的时机已经成熟了。尤其在世界经济一体化趋势越来越明显的今天，一个比较大的企业要想不断地发展壮大，就必须学会面对国际国内两个市场，使用国际国内两种资源。

　　国际市场是非常大的，只要有一定的竞争能力，对这个行业有一定的了解，把在国内竞争的经验用到国外的市场上去，就有可能拔得头筹。

　　柳传志

　　改革开放的时间比较短，企业“走出去”还没有形成统一有效的模式，也不必强求一律。行业不同，企业现状不同，领导人的工作风格不同，都会造成不同的模式，现在就需要一个尝试。

　　在竞争中，不能机械地照搬国外企业的一套东西，而是要寻找其活的灵魂，结合中国的情况进行调整，最终形成适合中国的战略。

　　杨壮

　　中国的管理模式究竟向何处去？在国际化管理中，如何吸取西方的管理经验和操作经验，同时创造出具有中国特色和中国人文传统的国际化管理体系，这是也很艰巨的任务。

　　现在跨国企业在海外的文化冲突问题很重要，因为那里面存在着很多问题，而不单是表面的文化沟通问题。我们分析了很多企业发现，如果企业的大战略清楚明确，在执行中误差就比较少。如果大战略错了，或者行业本身以及合作伙伴有问题，很多问题都会反映在跨文化的冲突上。

　　企业走出去：时机是否成熟？

　　杨壮：中国企业走出去，已经成为全国乃至全世界瞩目的问题。现在不论是学术界，还是企业界，大家经常议论：中国有这么大的市场，中国经济发展又这么快，当前中国企业“走出去”是否必要，时机是否成熟？对于中国企业“走出去”，政府应该起什么样的推动作用？

　　黄孟复(黄孟复新闻)：从中国经济发展的状况来看，中国企业“走出去”是非常必要的。中国的产品已经走向了海外市场，中国人也走向了世界，现在中国企业“走出去”的时机已经成熟了。尤其在世界经济一体化趋势越来越明显的今天，一个比较大的企业要想不断地发展壮大，就必须学会面对国际国内两个市场，使用国际国内两种资源。只有这样，企业才能够在全球一体化的过程中得到发展。

　　中国政府是支持中国企业走出去的，无论是党的文件，政府的有关规章制度，还是商务部制定的具体政策，都给中国企业“走出去”创造了一定的条件，所以中国确实可以认真地考虑让有条件的企业、有竞争力的企业到国际市场上进一步发展。

　　柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)：什么是“走出去”？这个定义应该是：企业面临的市场在国外，就是“走出去”。比如1980年代末、1990年代初，中国的“代工”、“三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易），就是市场在国外，加工在国内，这就算“走出去”。企业位置在国内国外都可以，关键是市场在哪。按照这个定义，中国的市场固然大，但这个“大”主要指的是潜力，现在中国产品在国际市场上占的比例是很小的。拿电脑来说，全世界电脑年销售量是一亿四五千万台左右，其中中国占一千多万台，美国是四五千万台，中国已经占了世界第二位，但还是不足以支持中国企业的发展，企业还是要往外走才有出路。更何况，其他的领域中国企业的市场空间相对更小。

　　另外，我不认为要等待时机完全成熟之后才开始“走出去”，刚才黄主席说的非常对，应该陆续开始往外动。

　　企业走出去：政府需要做什么？

　　杨壮：除了政策支持之外，政府可以给企业提供哪些帮助或引导呢？之所以提这个问题，因为80年代中期正是日本企业腾飞的时候，大量日本企业走向海外。当时日本企业走向海外有两个背景，第一，政治上美国开始对日本打压，就像中国现在遇到的反倾销一样；第二，日元急剧升值，这为日本的企业走向海外准备了必要的条件。在这样的形势下，日本企业走向海外，日本政府则在经济、文化、政治公关等各方面都做了很细腻的安排。但是后来——特别是90年代日本经济发生危机之后——日本的企业出现了很大的问题，甚至把购买的美国洛克菲勒的一些大楼和著名的电影公司都廉价卖掉了。虽然日本的企业跟中国企业不同，日本的产品结构也跟中国不同，但是我们依旧有一些担忧，中国有些行业走出去的路径很像20年前日本走出去的路径。我想问两位对这个问题有没有自己的考虑和一些想法？

　　黄孟复：当前，中国企业“走出去”的环境和80年代日本企业走出去的环境还不完全一样，当然现在中国和当年日本大规模进入美国市场过程中遇到的某些问题有相似之处。吸取日本企业走出去的经验、教训，对中国政府和走出去的企业是非常必要的。

　　从政府的角度看，企业“走出去”是中国发展的一个基本战略。各国政府都会大力支持自己的企业走出去，利用国际上的资源和市场来发展经济。中国政府目前也是这样。中国以前是支持国有企业“走出去”的，取得了一些经验，但整体上来讲，还需要不断地探索和摸索。除了国有企业之外，中国的很多民营企业也需要走出去，政府应该给予同等的支持。很多外国元首到中国来访问，都带着一群企业家，这就是要为企业开拓商机。我国的领导人出访也带着企业家。我相信今后政府还要利用自己的力量帮助企业进一步地开拓海外市场。

　　另外，金融稳定是支持企业“走出去”的重要前提。当年，日元在外部因素的压迫下大起大落，使很多走出去的企业面临着非常困难的境地，因为企业对货币大幅度的升值和贬值是缺乏应对能力的，当年日本企业在这方面吃了很大的亏。所以，中国政府在汇率方面尽管面临着国际上很多的压力，但是仍然坚持平稳的市场化改革的原则，这也是吸取了当年金融的巨大波动使日本企业遭受惨重损失的教训。

　　当然，中国企业“走出去”还面临着外汇管制的问题，目前人民币不能自由流动，外汇管理还有待进一步放活，对走出去的企业给予更多的支持，可以避免走当年日本企业走过的弯路。

　　此外，中国的企业，尤其是民营企业，目前还没有像日本当年那样的成规模的大企业。我们要循序渐进，而不是一哄而起，要不断地探索。尤其是民营企业，要学会利用中国的优势，比如：中国香港有很多熟悉国外经济状况和法律状况的人士，也有很多海外华侨等，可以借助这些有利条件，逐步完善企业“走出去”的战略，这样可以避免日本企业80年代走出去之后，集体比较尴尬的局面。

　　柳传志：我非常同意黄主席的意见，特别是对于民营企业的支持。民营企业的生命力极其顽强，只要提供一定的环境，他们会克服很多困难，快速地成长起来。所以也希望国家给予民营企业更多支持。

　　杨壮：刚才谈到了两个重要的问题：一个是国内的政策，特别是经济和金融上的重大政策，是企业走出去的重要条件。另外一个也是我们在MBA教学中发现很多民营企业家担心的问题，就是国家支持国有大企业，但是民营企业也特别迫切地希望从各方面得到国家的支持。

　　企业走出去：做好哪些准备？

　　主持人杨壮：下面这个问题比较具体：对中国企业来讲，走出去之前应当具备哪些必要条件，以便尽量地减少出去之后不必要的损失？例如，TCL购买汤姆森和阿尔卡特之后，内部出现了一些文化和沟通上的问题。据我了解，有类似问题的中小企业很多，很多走出去的企业在中东、欧洲、拉丁美洲都或多或少遇到了当地的政治、经济、文化和管理方面的问题。那么对中国企业来讲，出去之前要做好什么样的准备，哪些问题必须深入研究，才能做到不打无准备之仗？

　　柳传志：企业出去的形式是不同的，用OEM（代工生产）的方式也可以走出去，就不在这说了。“走出去”的两种主要形式都是要把品牌打出去：一种是在海外自建品牌，一种是购买国外的品牌，这两种方法各有不同。企业家首先要想清楚，选择用哪种形式完成价值链。如果生产制造的中心还放在中国，必须想清楚要跟什么样的人合作，通过什么渠道合作，合作的谈判基础是什么，谈判中有哪些需要注意的问题。我们现在很吃亏，吃亏就亏在国外提供品牌，我们制造，人家销售，结果利润都被人家拿走了。另外，“走出去”以前，还要把运作中卡着我们的环节，比如外汇、法律等很多方面的内容摸清楚。不管采取哪一种方法，资金链不能断，走出去的企业需要自己积累能量，打自己的品牌，做大量的广告，钱是少不了的，并购更是这样，所以现金流的问题一定要解决。

　　因此，总体来看，主要准备好两个大问题：一是管理，派去的人是不是能非常得力的把各个环节的问题都想清楚，形成一个完整的价值链，二是资金要准备好，如果钱不够，一边做一边从海外融资，那么就要留一个后手，万一达不到目标的话，是不是能够借到钱。这些事情不能太一厢情愿，只把事情往好的方面想，我怕坏就坏在现金流的断裂上。

　　黄孟复：柳总讲的两种形式，企业要根据不同情况做出选择。中小型民营企业对国外的法律、市场、尤其是政治情况等了解得都不深，最好能找到一个合作伙伴。外资来中国都是先合资，渐渐的再独资，中小企业最好借鉴外资到中国投资的情况，先通过合资，风险由双方同时分担，摸清对方的法律、环境，以及没有想到的因素，当取得初步的成绩之后，再逐渐扩大，最后独资，这样的战略对中小型的民营企业是比较合适的。

　　企业走出去：没有统一的模式

　　杨壮：最近，中国企业“走出去”出现了几种不同的模式。第一种模式就是“联想模式”：和国外企业进行合并、并购；第二种是“海尔模式”，把工厂搬到美国去学经验，但是并没和任何一家国外企业合并，在发达国家市场宣传海尔的品牌，取得经验，再到其他国家去扩张。此外，还有其他一些企业，比如华为和中兴，采取的是农村包围城市，从第三世界国家开始发展，最后到中东，到欧洲，他们完全采取自己的技术，打自己的品牌。对这几种方式，很难判断出到底哪种是好是差，因为受到企业本身内在机制和所在行业的影响，也涉及国外市场环境的影响。你们怎么看待这几种方式的优劣？中国企业在走出去的时候，怎样考虑采用什么模式？

　　柳传志：采取不同模式非常符合中国企业的现状，刚才您提到的几家企业基本上都是民营性质的。因为改革开放的时间比较短，还没有形成统一有效的模式，也不必强求一律，行业不同，企业现状不同，领导人的工作风格不同，都会造成不同的模式，现在就需要一个尝试。

　　“海尔模式”是自己在外面积累能量，用原来自己打响的品牌。海尔和联想一样都是制造业，要解决的就是两件事情：一是如何提高毛利率，降低成本。关键是打响品牌，打响品牌才能提高毛利率；二是如何积累国际化的人才，在国外市场从事营销，中国人就比较费劲，需要雇用大量的外国员工，这些员工零散的招进来之后，怎么管理，怎样形成团队，是很重要的课题。

　　“联想模式”是通过并购，并购有另外的困难。联想把IBM的品牌接下来，Think Pad就成了我们的品牌，品牌推广上的困难比海尔稍微好一点，但是Think Pad原来是美国人生产，现在是中国人生产，消费者未必全认。此外，团队也整个接收过来了，原来做法律的还是做法律，原来做信息中心的还是做信息中心，但是怎样整建制的融合也是个问题。就像吃肉一样，买块肉吃了，长在身上才是肉，买块肉贴在身上不是肉，还会掉下去。

　　企业领导人在处理事情的时候，都要想清楚，会有多少环节，重点的问题是什么，怎么解决这些问题等等。没有统一的模式，就是要试。我认为不同的模式充分显示出中国民营企业家顽强的生命力，海尔、华为、TCL，还有联想成立的时候，都只有极少的资金，华为和中兴都是自筹资金，在这种情况下，华为和中兴敢迎着困难上，在技术上占领制高点，也是非常了不起的事情。现在的小企业照样可以往外走，但是要注意一边走一边总结经验，不必强求一致。

　　杨壮：不同的行业，有不同的核心竞争力。比如海尔有自己的品牌和生产能力，联想在渠道、品牌、成本控制等方面有优势，华为则有独立的技术和多年在中国经营操作的经验。这几家企业代表了成熟的中国企业。但有些企业在国内都没怎么站稳脚跟，想走出去，却没有明显的核心竞争力，引起了很多人的担忧。举一个例子，1985、1986年韩国汽车打入美国市场，定价5千美元左右，而美国汽车在7千美元左右，引起轰动，很多美国人都去买，几个月之后，美国从上到下都开始对这些企业不满，横挑鼻子竖挑眼，给现代的品牌造成了巨大损失，韩国花了20年的工夫，才重新占领市场、树立口碑。对于中国一些跃跃欲试走出去的企业，是不是我们应该有一些建议？

　　柳传志：在中国发展了20年且具有一定规模的企业究竟有什么特点，有哪些长进？这个问题值得研究。首先，企业生存的第一步是要熟悉其所经营的业务运作，从研发到销售，这是企业的基本能力。投资公司投资时，首先也要看企业这方面的能力；其次，企业必须有一定的战略制定能力，企业面临的环境是多变的，如果没有超前意识，不能提前考虑业务的发展，不会制定战略是不行的。另外还要考虑文化、管理、人员等方面的问题，如何防止人才流失等等。这些问题，成立20年左右的企业基本上都考虑过，而且形成了一套理念。海尔也好，华为、联想也好，当领导的都能说出一套。这些企业管理的理念，就像爬珠穆朗玛峰的路径，无论从什么角度爬，最后都能爬上去，关键是要形成企业自身的一套规范，内部才能交流。哪怕是照搬美国的，也要有一套完整的规范。有些小企业出去之后，利用了国外企业的一些薄弱环节，暂时站住了，但是可能经不起风吹雨打。企业竞争力要靠管理基础。

　　“走出去”的含义本来就很广，去的地方，有可能是发达国家，也可能是非洲。那些发达国家没有照顾到的地方，恰恰给了我们生存的空间，在这种情况下我们可以生存。在发达国家，中国企业有一个致命的漏洞。中国制造业最大的竞争力就是控制成本，控制成本并不意味着要把人力成本压得很低，例如电脑，控制成本是通过尽量缩短库存，中国企业对这些研究的都很透彻。但是控制成本不一定意味着降价，如果一定要降价，就捅到了人家的痛处，降价的结果往往会让其他企业联合起来抵制。中国的企业有自己的固有优势，但是出去的时候还要想想那个地方有没有生存的余地，要考虑怎样让人家容许你生存。欧洲人没那么勤快，生活的要求很高，每天下午不想干活；中国人很勤劳，还压低价格去销售，人家肯定会恨。怎样把我们的优势和他们的相结合，我也没有想清楚，但这是个问题。

　　黄孟复：刚才柳总讲的是典型大企业的思路和想法。我认为并非只有在国内竞争中领先的企业、前多少名的企业才能走出去。因为国际市场是非常大的，只要有一定的竞争能力，对这个行业有一定的了解，把在国内竞争的经验用到国外的市场上去，就有可能拔得头筹。在外国市场的竞争中也会不断得到提高，人家不会在乎这个企业是在国内搞不出名堂才去国外经营的。

　　其次，中国企业“走出去”还带有资本走出去的性质。比如，有的企业没有经营过矿山，但有资本，可以在美国收购一个矿山或者油田，利用资本的力量加上国内的经营管理优势，也可以在海外得到发展。所以，一方面大企业要想清楚战略，另一方面中小企业可以抓住一两点比较优势，在某些还没有得到充分竞争的国际市场上拔得先筹，这种方式是可以尝试的。

　　柳传志：我很同意，我们应该采取遍地开花的形式。

　　企业走出去：要练好那些内功？

　　杨壮：北大国际MBA在教育中有个目标：培养中国企业中具有国际化色彩的领军人物。作为工商联主席，您认为中国企业要走出去，中国的企业家应该在哪些方面不断地提高自己的素质、能力以及应付不同环境的胆识呢？

　　黄孟复：中国民营企业的发展历程比较短，以前，民营企业主要把国有企业作为竞争对手，他们的竞争力强、机制灵活等，都是和国有企业比较而言的。现在情况已经发生了一些变化，国有企业也在不断的改革和增强竞争力，市场竞争更加激烈，很多国际化大公司也来到中国竞争。所以民营企业以前的优势并不明显了，不能够只满足于机制灵活，如果想在国际竞争中继续保持优势，民营企业就要提高自己的核心竞争能力。

　　我认为，首先，一个企业长远的发展战略是非常重要的。以前民营企业只是为了生存，而现在已经发展到了一定阶段，以后怎么发展，企业的发展战略就非常重要了。一些现在比较成功的民营企业，一定要把国内外的市场，国内外的资源都纳入到企业运筹的视野中，才能把企业进一步做大。

　　其次，很多民营企业的创业者只是为了生存而结合到一起的，忽略了文化理念、企业文化的建设。很多企业发展到了一定程度后，管理者们就产生了分歧，企业发展就受到了影响。现在很多民营企业把原来的创业者通过一种文化理念团结在一起，从而使企业继续平稳发展。民营企业要提高自己的能力，这方面是非常重要的。

　　第三，民营企业的管理也是非常重要的因素。以前民营企业是家族式管理、作坊式管理、或者随机性管理。财务人员往往要看老总的脸色行事，企业的管理不能和国际上的大公司接轨，管理往往比较注重销售，而欠缺严格的财务管理和严格按资金运行的规律办事，出现挪用上市公司资金等不应该出现的问题。此外，民营企业在科技创新方面也比较欠缺。压低成本要通过先进的企业管理来实现；利润的提高要通过开发新科技、不断推出新产品来实现。民营企业在这些方面还要经历磨练。

　　现在有些企业已经基本具备了这样的条件，他们现在走到国际上，从文化理念上能够和大公司的高管和员工交流，能够把中国的经营理念和现代企业管理的理念融合起来。人脉关系在中国的社会、企业是永远存在的，我相信今后还是会存在的，这是中国文化的特色；而在西方往往是制度高于一切，中国人还有一种人文的关怀，提倡沟通、妥协、协商，这是中国文化的特色，说不定比仅仅按制度干活更能充分发挥创造力，能够激起更高的工作热情。民营企业要提高这方面的能力，争取在国际舞台上发挥更大的作用。

　　杨壮：我对黄主席的话有很大的感触。中国的管理模式究竟向何处去？在国际化管理中，如何吸取西方的管理经验和操作经验，同时创造出具有中国特色和中国人文传统的国际化管理体系，这是也很艰巨的任务。

　　联想并购IBM PC：成功的原因是什么？

　　杨壮：联想并购IBM的PC业务引起了企业界、金融界、学术界很大的关注，今年我在《财富》年会上碰见了美国的金融学家，他们认为这个案例不仅仅是一个跨文化并购的案例，还将给今后很多的国际并购案带来很大的影响。听说关于这个并购案，柳总前后大概考虑了4、5年的时间，那么考虑的最核心的问题究竟是什么？

　　柳传志：第一个问题是：并购以后到底对股东有多少好处？并购是拿钱去买人家，肯定没那么多钱，上市公司的做法一定是多发股票，这就会摊薄了现有股东的利益，并购之后饼做大了，但是原来的股东分的少了，会怎么样？这个问题要想清楚。像HP并购康柏时，据说花了300亿美元，和当时HP的市值差不多了，一下子把股东的利益摊薄了一倍，现在看来股东吃了很大的亏。我们是企业，首先要考虑自己的生存。

　　第二个问题：并购的目的是什么？并购对我们的企业是否真正有好处。例如，人们都认为IBM自始至终是一个很成功的公司，IBM为什么要卖这个企业？好东西它会卖么？我们为什么要接？

　　第三个问题：在IBM那里亏损的产品，为什么到你那就能盈利？这点我们分析的比较透彻：由于IBM已经形成了“高举高打”的战略，并未把PC列入主要的战略，而只是为了促销软件服务而做的敲门砖。所以IBM在软件服务方面投入很高，在PC方面投入尽管也很高，但是不指望靠它赚钱。由于品牌的关系，IBM PC的毛利率很高，而联想善于控制成本，高毛利率和善于控制成本结合在一起，利润就出来了。当初我们谈判以前，顾问咨询公司给我们提供了一个关于并购后的利润发展空间的调查，我再三要求他们实事求是的计算。后来真的并购之后，发现可以挤的盈利空间比调查的要大得多。

　　有了好处，随之风险也是有的。当时研究了三大风险，事实证明也是这样的。第一，人员流失的风险，原来IBM的员工会不会不愿意为联想工作；第二，市场会不会崩下来，原来买IBM的消费者现在还会不会选择联想；第三，队伍的磨合、文化的融合、业务的整合。由于当时详细地调查论证过，所以实际操作的时候，基本上八九不离十，比较顺利。

　　杨壮：现在跨国企业在海外的文化冲突问题很重要，因为那里面存在着很多问题，而不单是表面的文化沟通问题。我们分析了很多企业发现，如果企业的大战略清楚明确，在执行中误差就比较少。如果大战略错了，或者行业本身以及合作伙伴有问题，很多问题都会反映在跨文化的冲突上。现在联想的势头是不错的，但是今后这个行业的竞争越来越激烈，利润会越来越薄。在文化方面，联想会遇到哪些新的挑战？比如人员的变更，联想CEO换成了原戴尔公司在亚太区的总裁，怎么评价这件事？如果要把IBM PC和联想真正地整合起来，变成一个集体，人事上的变动会不会给联想在文化方面带来一些挑战，联想对此有些什么准备？

　　柳传志：关于文化冲突的问题。如果一个企业上下一致，有一个很高的目标，并且这一目标的实现能给企业的有关人员带来很大的好处，文化的问题相对就比较好解决。所谓的文化冲突会服从于一个更高的目标。打个比方，某人一直戒不了烟，医生说再抽一口就会死，那他还会不会抽呢？同样，如果目标的实现对中国和美国员工都有好处，在问题面前双方都会妥协。我感觉美国人不太容易妥协，动不动就要闹到律师那里，而中国人则认为和为贵。所以杨元庆在并购IBM PC的时候，一开始就对中国员工明确提出三个词：坦诚、尊重、妥协。妥协这件事做的很好。我们妥协之后，对方也会妥协，不会为一些小问题弄得火花四溅，否则一不小心就可能发展成了中方和美方的问题，那就不得了。妥协之后，先把水深水浅弄清楚，分清主次来处理，就好做多了。文化本身不是特别了不起的，只要主战略目标达成一致，很多问题是能够处理好的。

　　关于高层更迭的事情，也反映了刚才这个问题，旧人离去和新人到任是同时进行的，没有什么震动，离去的老总裁依旧做顾问，来支持新人，说明这个过渡是很柔和的，董事会把控的力度很好。我很少把词用的这么绝对，但是在这儿用是很好的。现在董事会并不是只一家，而是有四家：TPG、GA、IBM和联想，四家是三种类型。更替CEO的步骤让外面感到突然，这正说明了我们安排得好，如果不突然，媒体炒的纷纷扬扬，反倒说明董事会里面文化融合得不好了。所以文化是很重要的，但是文化的背后有很多其他问题，如果把其他问题处理好，文化的冲突就能降到最低点。

　　我们跟IBM并购的时候没有发生碰撞，还有另外两个因素：第一个因素是管理的水平相当，有共同的管理语言。这一点非常重要，否则两方讨论问题的时候，人家懂得比你多得多，一定会有矛盾产生。并购企业之前，一定要知道自己的管理水平和被并购企业的管理水平如何，再下决心是否并购。我们在谈判之前已经了解他们的状况，心里有底才能拍板。

　　第二个因素，我们的业务是完全互补的。HP和康柏并购的时候，两家在中国都有业务，并购以后要裁一半人，问题一下就反映到公司的最高层，处理裁人问题时很伤感情。而我们避开了这个问题。

　　杨壮：“海尔模式”和“联想模式”有一大区别：联想把整个管理队伍都买过来了，但是在国际市场变化加快、行业流动性增强的今天，联想是如何培育一批懂国际市场的管理者的？

　　柳传志：要分清楚步骤：首先，并购后一定要稳住人员，不能让美国的骨干流失。我们想了一些办法，比如给骨干员工讲远景，因为这些骨干员工在IBM工作时是不甘心的，IBM并不想做大PC市场。现在他们来到联想，感到很兴奋，这也是我亲身体会到的。我在美国跟他们座谈的时候，一个技术骨干说：“我到联想来很高兴，原来我在IBM的时候，工作是为了生活，现在工作是为了赢，争第一。”高层有这样的发展要求，员工的工资只升不降，马上就把这支队伍稳住了。之后，高层之间逐渐对口接触，灌输一些彼此的理念，比如妥协、尊重；然后再定位，成立一个专门的企划班子决定业务上怎么磨合，具体解决。此外我们还给IBM的员工讲联想的故事，开若干个座谈会讲联想是什么样的公司，跟他们说，联想是一个有战斗力的公司。在磨合过程中，虽然员工也有委屈的地方，但是双方人员总体上没有发生任何大的纠纷。

　　在慢慢的磨合中，我们逐渐摸清了水深水浅，哪个部门重要，谁在管，水平怎么样等，把这些弄清楚了才能进行下一步。更换总裁其实也是预备好的步骤，都是在原先计划中考虑得比较清楚的事情。

　　外国企业：哪些方面值得学习？

　　杨壮：联想和IBM并购已经有一段时间了，和联想一直在竞争的戴尔等公司，我们也比较熟悉了。在和这些企业的竞争中，您认为他们有哪些东西值得中国企业学习，而哪些是中国企业的优势？

　　柳传志：外国企业经营了这么多年，已经形成了一套相对比较完整的管理模式，值得中国企业去借鉴。中国企业的优势在于：国外的企业是按照菜谱做菜，而我们是自己写适应中国的环境的菜谱。我们发现，自己写菜谱的好处在于，永远要牢牢记住做这个事的目的是什么。而按照菜谱做事的人有时候会忘了这个目的，比较机械地照单去做。所以我现在觉得跟IBM学习最多的东西，是他们对很多具体的流程已经考虑的比较透彻。但是当环境发生变化的时候，他们的反应比较机械，而我们这些写菜谱的人会弄得比较明白，从而处于比较积极的位置。

　　中国人是非常聪明的。聪明怎么能变成才能呢？就是在学习之中，在工作之中，不停地总结。总结是最有利的学习方法，把打的仗，占的便宜，吃的亏都总结一下，再把国外的方法理解明白，越这样总结，越能更好的打仗。如果企业不总结、不提高的话，到国外打前几炮还行，以后就会被打回的。也有这样的企业，在海外打拼的时候就开始总结了，这样也一定能成功。我们现在不用妄自菲薄，其实久而久之，就会发现外国企业有时是比较机械的。当然，戴尔并不机械，这主要还是取决于管理者头脑是否清晰。

　　杨壮：我想追问一个关于戴尔的问题：所有企业变大之后，都会有机械化的倾向和官僚主义，戴尔公司和联想一样，也是1984年成立的，至今为止在全世界每一个地方用低成本、重视流程的直销的方式几乎都是所向披靡的，然而到中国来后确实遇到了一些问题。那么戴尔的挑战对联想是否有威胁？从联想的角度来讲，这种挑战的实质是什么？你认为什么是对联想最大的挑战？联想又有些什么应付措施？

　　柳传志：戴尔在管理模式上依靠创新，他们会根据大客户的需要专门定制机器，这样就会大大压缩库存，减少中间渠道，从而降低成本，而且能更好地从大客户那里吸取营养。另外在文化中，戴尔特别强调短期的激励，所以戴尔有些人员在中国流动的也很厉害。其元器件设计也比较规范，降低了成本。但在中国市场上打的是关系型客户，而不是消费型客户，所以成本很高。现在我们根据他们的方法，找出更适合联想的做法，要分析中国不同客户的不同状况，采用不同的销售模式，和不同的生产、制造模式，这就是我们从戴尔学到的东西。

　　所以在竞争中，不能机械地照搬国外企业的一套东西，而是要寻找其活的灵魂，结合中国的情况进行调整，最终形成适合中国的战略。从2000年到2003年，联想制定的是IT行业里多元化的战略，现在看来，这个战略是有问题的，值得反思。其关键问题就是领导人精力资源不够，因为杨元庆以前主要做PC，业务感觉特别好，可以一竿子插到底，采取多元化之后，他的精力分散了，自己的根基PC主业也受到了动摇，甚至没有特殊的精力去对付。一直到2003年底，在重新研究新的三年战略时，联想集团才做了调整：把以前多元化改为专注，同时把国际化提上日程，然后把戴尔的做法详细研究了一遍，2004年联想再次在经营模式上做了大规模的变革。2004年开始变革的时候的确很痛苦，公司内部关系比较乱，代理商也产生了怀疑。但是领导层坚决把这个战略贯彻下去，到了2004年底和2005年终于大见成效，并达到今天这个状况。公司的竞争确实有好处，仗越打越精，最后得益的还是客户。

　　多元化和专注：哪个更合适？

　　杨壮：我们的企业经常会出现不专注的现象，有些企业在起步阶段不专注，也有些企业到了比较稳定的时候还不够专注。关于专注有两种观点。一种认为：中国的经营环境不专注、不确定，因此企业要随机应变；另外一种认为：如果不专注将来就不可能出现品牌。那么在国际化的今天，中国的企业应该怎么来看待专注和多元化的问题？

　　黄孟复：多元化是中国经济发展的必然过程。民营企业开始发展的时候，是凭着机遇发展的，市场眼光和闯荡精神对民营经济的发展起了重要作用。在这些民营企业家的眼中，中国转型期间遍地是黄金，很多地方都有赚钱的机会，这样的理念再加上敢闯的精神，使得很多企业不由自主地走上了多元化的道路。企业发展到一定的规模以后，再让其回到专一的一元结构上是不大现实的。

　　现在很多企业已经不是二元化了，而是四元、五元了，它们也在根据国际国内的经济环境进行调整，尽量减少一些多元的成分，在企业具有竞争能力的领域或者市场前景比较好的领域中做强、做专，其他领域交给别人去整合。目前这已经形成了主流的意识。然而，现在完全放弃多元化战略，只专注一点的企业还是比较少。这也符合中国企业目前的状况，因为竞争能力不是很强，在一个行业的市场占有率达到10％或者15％的时候，就很难深入了，所以不如取巧，在另一个行业里，很容易地占领10％的市场占有率，这就是所谓的东方不亮西方亮。我认为企业不能太追求多元化，在选择的每一元里都应该有自己专门的技术和核心竞争能力，有比较优势。多元化的发展战略，肯定会分散精力和资金，做不到顶尖和世界接轨。我认为这些企业将来还会再转型。

　　杨壮：关于多元化，三星在1998年之前是通过OEM生产比较便宜的产品，后来企业发现只靠价格竞争是不行的，现在三星就撤出了很多产品，而在手机上附加了大量的技术含量，从而把价格提了起来，得到了相当的盈利。计算机行业利润很薄，今后的路怎么往下走？是继续走低价格低成本的道路，还是走质量竞争的道路？三星有没有借鉴的任何意义？

　　柳传志：电脑行业利润薄有其特殊情况：利润最高的几个部件被垄断了，比如CPU被英特尔控制，操作系统被微软控制了。这个控制很难突破，因为有兼容的问题，全世界都在用微软，你可以开发了一个更好的操作系统，但是推广很难。这就是90年代初，TCL，摩托罗拉等三家的电脑不能打入市场的原因。凭联想一己之力是突破不了这种状况的，我们能赚的钱，是通过产品技术更适合客户的需要来提高价格，比如一键上网或一键恢复等。

　　微软和英特尔的利润率是60％－70％，其投入也比较大，净利润率为30％左右。他们都是垄断的，我们和他们争是死路一条，但我们可以一步步做其他的东西。多元化是一条路，多元化是和组织管理形式有关的。比如，电脑是一个公司，打印机就可以合并进来，因为技术是类似的，如果同一个公司再要做电影，差别就太大了，不过总部是可以多元化的。因此，联想将来还是会进入到核心技术的领域，比如在某个部件的生产和研发上，但是现在不会。我们先把眼前的做好，钱够了以后再做其他的。在和IBM合并以前，中国联想每年的技术投资已经有15、16个亿了，是过去想都不敢想的，这些钱都是一点点攒出来的。计算机行业目前很难，但是我们想尽办法提高利润率，现在能提到5％的净利润率已经很不错了，因为整个市场有130亿美元，5％也就是5、6亿美元了。很现实，要过山去摘果子，要先解决船和桥的问题。

　　未来，计算机行业还可能会出现新的技术、新的突破，有可能打破今天的标准。联想和中国十几家企业联合制定了闪连标准，用于规范电脑和其他设备的无线连接。因为无线连接是未来的必然趋势，中国抢先制定了标准，就有了说话权，不至于像DVD那样，让别人抢先把标准制定权拿走。此外，标准一定要由企业联合起来制定，形成国际标准的一部分，才可以跟外国的企业抗衡，谈判中不至于吃大亏，得到的利润就会比较高。

　　中国的世界级企业家：将中国文化与西方市场制度理念磨合

　　杨壮：我是管理学的教授，我们很多的学员学习的目的是要迅速成为一个企业的领军人物，但大家都面临着一个关键的问题：企业家应该有什么样的素质？企业家在企业的文化、制度方面，应该做什么样的反省和反思？如何能在企业起步、转型阶段利用国际化的信息、人才和管理理念把企业推上去？

　　黄孟复：中国还没有很大的世界级企业，首先是时间的问题，毕竟中国搞市场经济时间太短，很难要求在这么短的时间之内，一下出现一个世界级的企业。包括我和柳总，青年时期灌输的都是计划经济的理念，但是我认为，等时间足够长了，中国肯定会出现一批世界级的企业。

　　除去时间的因素，现在的问题是，我们距离世界级的企业家还有多远，需要在哪些方面进行提高和磨炼？我认为，要将中国的文化与西方的市场制度理念更好地磨合。中国人灵活有余，但制度意识不强，在真正世界级的大型企业中，有几百亿美元的销售收入，其下属的各类公司和管理队伍非常庞大，这就更要强调制度的重要性。而中国人的特点，就是人脉关系很重要，这是国内企业发展时必然遇到的情况。目前，政府还在资源配置中起了非常大的作用，大企业必然要融洽方方面面的关系才能得到很好的发展。而世界级的企业要集中各方面的人才，就必须建立适合市场经济规范的一套制度，所以我们要强调制度建设，但这并不意味着要放弃中国管理的特色，以及中国文化理念对大型企业的综合影响力，我们要经过不断地摸索，把世界级的人才都融合到中国的企业来。中国人是充满聪明才智和发展劲头的，很多企业家真是废寝忘食，今年我们在桂林开民营企业沙龙，星期六讨论了一天，周日安排游桂林，可是第二天一个个都回去处理事情。中国企业家的是很勤奋的，事业心是很强的，中国肯定会产生世界级的企业的。当然这需要经历一个过程，重点是要规范，在规范的基础上发挥中国文化特有的亲和力和魅力，把中国企业的积极性充分调动起来。

　　杨壮：联想的制度建设，可能是联想今天成功的重要因素。在20多年的发展过程中，您对中国企业，特别是现在面临着国际化挑战、面临这么多竞争对手的中国企业，要在很短的时间内国际化、精英化，您有什么样的建议？

　　柳传志：建议就是要一代代传下去。刚才黄主席也讲，中国企业做得不够规模、不够大，外国企业传了好几代，而中国的企业怎么传下去呢？家族企业有优势，有真正的主人可以传；股份制的企业就要选择一个董事长、CEO，要选一个有事业心的人，把这个企业当作生命来对待的人，是我看的最重的。我现在选择年轻人做第一把手，一定要从物质激励和精神激励上给他们预备充分的条件，选的这个人要很忠诚，有自己做人的特点，把联想当作自己的生命，要和企业有深厚的感情，要有事业心，这样企业才能继续下去。从国外建立50年以上的大企业来看，绝大多数CEO都是从企业内部选出的。有人评论说，年轻人敢大笔的花钱，敢做大的动作，我培养的人在这方面一般都是很小心的，我认为企业的发展，真正的关键在人。

　　杨壮：我们在教授管理学的过程中，发现一个现象，今天谈到的三个企业：海尔、联想、华为，老板素质都比较强，都在部队当过兵。现在我们经常强调素质教育，因为一个人才的真正能力不是简单地体现在某个方面智商比较高。那么最后两位专家给中国的大学生、MBA学生提点建议？在国际化趋势下，学生在人文素质、业务水平、态度品格，以及跟外国人打交道的过程应该具备什么样的素质？我听说在中关村一带有50万到100万的IT人才，但是我还听到联想招人很难。实际上很多跨国公司，包括IBM的员工缺乏一种中国企业需要的素质。而在这么竞争激烈的情况下，企业又不可能花费很多时间来培训新人。我们的教育，特别是MBA的教育，除了教给学生知识技能之外，应该哪些方面更加加强？

　　黄孟复：我认为，对大学生和研究生来讲，最关键的是克服浮躁情绪。中国正处于转型期，财富大量转移，企业大量涌现，这给很多年轻人创造了美好的理想。很多年轻人浮躁的心气非常重，觉得自己上大学上研究生必须怎么怎么样，实际上，在学校里的学习是人生成长中必不可少的一步，但并不是最关键的一步；最关键的一步还是在社会上，在生活的风浪中磨炼，吃苦，受到挫折才能成功。现在很多年轻人不愿意吃苦，不愿意受挫折，这是特别要注意的。我看到很多企业不愿意要应届生，而愿意要大学毕业两三年后的学生，因为这些人有一定的工作经历，知道自己的价值。

　　柳传志：黄主席说的非常正确。想做大事的人，首先立意要高，要有很高的目标追求，还要有面对大量挫折的准备。谈我自己的体会，我遇到么多挫折，能够毫不动摇，坚持目标，还是因为有坚定的目标，可能是当过兵的原因。当兵的确可以培养坚韧不拔，有了挫折再重来的性格。

　　我在选拔人的时候，突出一个“德”字，再就是比较强的学习能力。在“德”方面，我希望大家能把企业利益放在第一位，敬业精神的缺乏可能是中国的差距所在。新员工到联想以后，我们都会把条件讲清楚，你可以挣多少钱，能做什么，不能做什么，然而依然有人违反“天条”，被送到司法机关，外国企业里有大量中国员工拿着不合法的利益。这在教育中应该强调。在才能方面，最主要的是学习能力的培养，这个学习能力绝不仅仅是书本的学习。我们在联想经常用一个词：复盘，反复对比研究做过的事情，找和过去经验的不同之处，别人摔的跟头和自己摔的跟头，都要反复总结学习，成为自己的经验教训。这点对MBA的学生很重要，在学校里学到的专业技能，到单位工作时要学会有针对性的应用。

　　杨壮：今天两位专家提出了对中国企业走出去的一整套经验和思路。很多话语对我们来讲是很大的启迪，而且也是人生的智慧。我们也会认真地研究，认真的考虑。今天我们的对话就到此结束。也希望两位专家有机会，能够跟我们的学生交流。谢谢。

(责任编辑：田瑛)