赵立新 高宇辉

    随着银行业的全面开放,商业银行间的竞争和分化将进一步加剧。仅仅满足监管指标的要求只能使银行具备基本的银行业经营资格,而要获得有利的竞争地位,需要在以下十个战略层面加强修炼。

    追求治理效率的动态提高

    商业银行的公司治理要从追求静态架构的完善转向追求治理效率的动态提高。目前,银行已普遍实行公司制,银行间的国有和公司制的体制之争将让位于公司制下的治理效率之争。改革开放之初的公司制相对于国有的制度比较优势已经消失,实行公司制既不能确保银行象过去那样获得明显的竞争优势,也不能确保银行在竞争中不被淘汰。全面开放条件下,银行公司治理动态优化能力强弱已成为银行强弱转换的关键。

    银行公司治理的静态架构就是为法律所规定的股东大会、董事会、监事会和经营管理层相互监督、相互制约的基本模式,反映了一种制衡的权力结构。但为了贯彻“股东自治”的立法原则,有关法律都在基本的原则之外预留了供银行结合自身情况订立和改进公司治理的空间,即在权力制衡结构之外,银行还需自行建立有关控制权和剩余索取权分配的一整套文化和制度性的安排。这些文化和制度性的安排才是银行间公司治理效率的差异的真正根源；能够充分利用法律赋予的权力,不断推进银行公司治理优化的银行自然也就能够获得更多的竞争优势。

    国际银行业的实践经验还表明,随着市场化程度的加深,未来我国银行公司治理中,董事会将居于更为核心的地位,并形成“董事会———行经营班子”的治理轴心。银行公司治理应围绕建立高效率的董事会和具有强大执行力的行经营班子不断得到优化。

    积极进行全面战略管理

    随着开放的扩大,银行业中一些原本不可想象的事情都可能发生,银行的管理和运作面临着深刻的变革。如不仅仅会出现“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”,还有可能是“小鱼吃大鱼”,出现敌意收购、杠杆收购等等。对于银行业的领先者,将越来越难以获得长久的竞争优势,对原有优势的忠诚和眷恋将成为银行前进的障碍和负担,对既有成功经验的固步自封将导致灾难。领先的银行倘若在战略决策层面出现失误,可能在短短几年内就会明显地丧失领先的地位。而且在新世纪,市场运行节奏不断加快,能够给予银行纠正错误、卷土重来的机会将越来越少。因此,商业银行必须积极推行全面的战略管理,加快创新变革的步伐。银行董事会在重大战略性决策方面应发挥更加重大的作用,银行经营班子对战略规划的执行力需要得到进一步的提升。

    首先,商业银行要具备全球化的战略眼光。银行不能满足于仅仅适应市场的变化,而应努力引领市场的变化。其次,加强战略规划的研究和制定。认真分析和研究宏观、微观经济形势的发展,研究行业未来的发展,明确自身的发展方向和路径。第三,要加强战略规划的落实。银行应充分借助平衡计分卡等手段,围绕战略规划展开工作,将银行长中期发展目标有机地和短期目标及日常工作融合起来,将银行的业务和人力资源有效地整合到战略目标的落实上来。这项工作可能短期内不会见效,但长期来看,方向正确的银行,必将超过仅仅是走的快的银行。

    银行保持长久活力在于纠错

    自我诊断和纠错将成为银行的一种核心竞争能力。以决策行为来说,银行管理的过程就是不断决策的过程,一些关键性的决策最终导致银行的成功和失败。银行真正的高效是高质量决策所带来的高效,“零缺陷文化”同时应存在于业务操作层面和决策领域。大多数成功的银行只拥有相对较好的决策判断能力,但一定拥有极强的自我诊断和纠错能力。银行经营管理中犯错误是难免的,但重复犯同样的错误才是可怕的。

    当代银行发展史证明,实践中的超强自我诊断和纠错能力是美国银行相对于其他国家银行最大的竞争优势。20世纪80年代末到90年代初,美国银行业遇到了和日本非常相似的泡沫经济的困扰,美国银行采取了与日本银行截然不同的策略,“壮士断臂”的方法使各主要商业银行迅速走出困境。“安然事件”后,有关银行需注销16亿美元以上的损失,经营环境一度恶化,外界曾认为美国银行业将遭受重创。然而,美国商业银行迅速在内部管理和经营策略上做出调整,仅仅一年以后就全面复苏。

    因此,银行组织的长久活力在于纠错,绩效文化的真谛也在于纠错,而管理变革本身就是一种根本性的纠错行为。银行应充分借助监管的力量、外部审计和咨询公司,以及客户、股东等外部力量,同时充分借助董、监事会的经营诊断职能和内部的稽核、内控、合规管理等方面的力量,以及充分发动员工,做到能够用最短的时间发现银行经营管理中存在的问题,迅速弥补缺陷,修正银行的行为。我国银行中常见的同一问题反复出现,正说明银行内部的自我诊断和纠错方面出现了明显的缺陷。

    (本文作者单位：西南财经大学中国金融研究中心、招商银行(行情,论坛)战略发展部)