戴尔"变脸"谋翻身:从科技产品商变成时尚化品牌企业?

    如果戴尔不能够实现从一个科技产品生产制造商转变为一家时尚化品牌企业的话，戴尔“变脸”之后的脸将越来越黯淡无光。

　　2007年6月12日，戴尔“变脸”了。

　　变化的时间处在人们意料之中，变化的内容也给予了人们一些启发。

全球范围内推出时尚IT品牌、积极拓展店面销售渠道成为了戴尔应对直销业绩增长下滑、市场竞争力下降、新兴市场发展远远低于预期的战略突破，而对于长期关注戴尔、对戴尔陶醉和固守于直销模式而漠视消费需求变化一直持批评意见的分析人士而言，对于这样的变革已经期待已久。

　　对于戴尔而言，核心的问题显然并不在于产品体系的变化、销售渠道的丰富，或者是技术研发资金的增加、客户服务体系的完善。这些都难以从根本上使戴尔战胜困境、重新成为世界第一IT巨头。

　　只有完成从直销模式下以成本为核心的经营体系到以用户价值为核心的经营体系的变革，才是戴尔从优秀到卓越嬗变的光明之路。在IT产品越来越向着消费品方向发展的趋势下，为用户创造更多价值，满足用户除了技术、性能、硬件外更多的情感、心理的需求，是戴尔营销模式变革需要考虑的核心问题。

　　戴尔“变脸”，将带给IT行业一个史无前例的冲击。而这次变脸是否完美，将对戴尔未来的发展产生至关重要的影响。

　　为什么“变脸”

　　2006年对于戴尔来说是一个有些耻辱意思的年份，风雨飘摇、动荡不安是完全符合其状况的形容词。无论是美国总部最高管理层的变动和传出的不和谐声音，还是华尔街金融分析师对其的批判言论，亦或亚太区数位高管纷纷离职加入主要竞争对手的阵营倒戈，还有越来越多的来自消费者投诉的负面消息，更有第一宝座的让位和股票价格的下跌，都使得人们对其产生了是否已经走入了下降的通道的疑问。

　　漠视消费习惯和消费需求的变化是戴尔业绩增长速度落后于竞争对手的主要因素。

　　随着IT产品的成熟和人们对于IT产品认识程度的提高，IT产品越来越向着消费品方向发展，消费群体尤其是时尚消费群体对于IT产品除了技术、性能、价格等因素以外的情感、心理需求越来越强烈。对于很多消费者而言，买一种IT产品就如同买一件消费品一样，他们希望得到更多的满足感。体验成为了消费过程中非常重要的因素，人们已经不仅仅满足于IT产品冷冰冰的形象。

　　在体验经济的市场营销环境中，如何为消费群体创造愉悦快乐的体验过程、在体验过程中增加各种娱乐元素是众多IT厂商不得不考虑的因素。而戴尔显然对此反应迟钝。

　　戴尔的整个经营体系显然更注重成本、效率、价格，而缺乏时尚化的创意源泉。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭市场、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度等国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。”

　　相反，一些竞争对手在产品设计上、营销过程中纷纷引入创意设计和策划。联想在2006年先后与可口可乐和迪斯尼开展全方位的合作，推出了由国际著名时尚设计师设计的可口可乐珍藏版笔记本计算机，同时与可口可乐开展了声势浩大的联合促销；和迪斯尼合作推出了带有小熊维尼卡通形象的笔记本计算机。在2006年4月，联想集团正式宣布与西班牙巴塞罗那俱乐部达成合作，巴塞罗那俱乐部著名球星小罗纳尔多成为联想集团的全球品牌形象代言人。同时，联想成为了2008年北京奥运会的特许供应商，在2006年开展了遍及全国范围内的路演和促销活动。而联想与NBA的联合营销也显示出其在体育营销方面的巨大抱负。2007年6月5日，联想集团与NBA在北京举行产品合作签约仪式暨新产品发布会，推出包括闪存盘、移动硬盘及鼠标在内的三大类产品，从设计上分为：NBA标识、NBA球队、NBA球员三大系列的三十余款联想NBA数码新品，每款都结合了IT产品的科技感与时尚运动的NBA文化元素，成为独有的时尚数码产品，同时联想作为NBA中国赛2007的合作伙伴之一，通过对NBA中国赛的积极宣传将为NBA数码产品进行推广。

　　显而易见的是，联想通过体育营销、奥运营销、联合营销的战略使其“lenovo”品牌正在迅速地从一个地区范围的品牌成长为世界级的著名品牌。实际上，联想2004年后不断增长的业绩说明了联想全球化营销的成就。

　　同样，惠普近些年的营销传播中也不断增添娱乐元素，力争使品牌更加生动化、形象化，拉近与时尚消费群体的距离。

　　与联想有着异曲同工之妙的是，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏基推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。

　　在IT产品向着消费品方向发展的过程中，创意设计、营销体验成为了提升销售量和建立品牌关系的重要因素。其实这一点在全球范围内早已被印证多次。苹果电脑近些年来在个人计算机、笔记本计算机、音乐播放器等方面的成功，三星在手机的成功，都说明消费群体对于IT、通讯等科技产品的需求已经超越了以性价比为主的时代。

　　我们几乎看不到戴尔在这方面有何作为。在戴尔直销的经营体系中，甚至找不到对于用户消费心理和需求的研究和分析系统，在产品设计和营销过程上没有任何对时尚化、个性化、娱乐化需求的响应。

　　正因为如此，2007年6月12日戴尔“变脸”就显得尤为重要。在这一“变脸”中，在全球范围内推出新的时尚品牌成为了重中之重的变革。

　　利用新品牌进入不同的细分市场对于戴尔来说已经不是第一次，在高端领域引入过XPS，在笔记本计算机领域引入过Alienware，但都没有在市场中引起足够的反响。

　　“变脸”

　　能使戴尔翻身吗？

　　戴尔显然缺乏时尚性计算机品牌的经营管理经验。消费群体对于时尚品牌有着不同于仅仅以性价比、技术先进性等作为诉求上的科技产品的需求。消费群体要求时尚品牌必须是个性化的、生动化的、娱乐化的，要求品牌内涵必须满足消费群体对于情感、心理的需求，必须能够在营销过程中为消费群体创造快感、创造娱乐。而这些，恰恰是戴尔最为薄弱之处。

　　如果说戴尔的伟大在于其完美的直销体系，那么戴尔最大的缺陷就是其僵硬顽固、一成不变的营销模式。曾经的创新之举成为了今天成长的绊脚石。

　　戴尔2005年以来先后在多个国家尝试改变只依靠直销的营销模式，在大型超市、商店内开设展示店，顾客可以在店内看到产品，然后通过电话或网络形式订购。但是，这种方式并没有彻底改变戴尔营销模式单一僵化的局面。

　　如何建立渠道、如何与渠道合作、如何在渠道销售中实现低成本和高效率、如何使直销和渠道销售协调发展都是戴尔将面临的难题。

　　而推出时尚品牌产品的品牌营销战略是核心。戴尔至少要在以下几个方面做努力，才有可能使其旗下的时尚品牌在激烈竞争的市场中生存下来。

　　第一，品牌形象的个性化、时尚化、生动化。

　　戴尔的品牌形象一向是正统、古板、冷漠的，对于时尚类消费群体少有吸引力。新的时尚品牌要彻底改变已有的品牌形象，赋予新的品牌真正时尚化的内涵和个性。

　　为品牌设计生动形象的标志、设计具有创意的卡通人物形象、聘请著名影视明星或歌手担任形象代言人、与世界著名娱乐品牌合作开展营销、产品外观设计足够有创造性、赞助世界性的文艺演出活动、赞助世界性的体育赛事等等，都是时尚品牌形象塑造可以考虑的方式。

　　但问题是，戴尔从来没有这方面的经验，其与文艺界、体育界、娱乐界、消费品行业几乎没有合作经历，在产品外观和品牌设计上也没有新意。

　　第二，销售终端的生动化。

　　时尚品牌对于销售终端的陈列生动化、形象化要求很高，对于时尚类消费群体而言，重要的是在浏览和消费过程中可以在店面中享受到感官的欢娱。戴尔目前的店面显然不具备这样的效果。

　　第三，为品牌不断加入时尚元素，在营销过程中创造良好的娱乐体验。

　　时尚品牌的营销核心是为其注入时尚元素。在这方面，联想是比较成功的。无论是赞助体育运动赛事，还是邀请体育明星做形象代言人，无论是与可口可乐进行联合营销，还是将迪斯尼的卡通人物形象放置在产品上，无论是开发出独特的纯金钥匙卡，还是聘请著名时装模特做形象代言人，联想都在为其品牌注入着时尚、创新的内涵。

　　戴尔显然在这方面远远落后于联想。

　　第四，与消费群体建立良好的互动，开发出多层次的消费群体互动活动。

　　不管戴尔的高层如何想，与消费群体的互动一直是其营销的空白点。实际上，戴尔的品牌美誉度、信赖度、忠诚度远远低于其知名度，这是最重要的原因之一。

　　我们看到联想通过赞助奥运会的系列推广和活动加强了消费群体的互动，增加了与消费群体的情感和心理连接，取得了良好的营销效果。戴尔要从一片空白起步，实属不易。

　　有几个迅速导致戴尔时尚品牌产品失败的可能性，如果戴尔真的准备做下面的事情，那么其竞争对手将会无比兴奋。

　　第一，将时尚品牌与其它产品一同摆放在展示店中销售。

　　目前还不清楚戴尔是否要为时尚品牌单独设计一条销售渠道和销售模式，但有一点可以肯定，将时尚品牌产品与其它产品在同一个渠道内销售将极大地降低其时尚品牌对消费群体的吸引力和销售业绩。如果消费者需要一个时尚性的IT产品，他们有何必要去戴尔购买呢。没有生动化的销售现场，没有足够良好的消费体验，消费者有什么理由进入到戴尔的商店去买时尚产品呢？好象没有这个必要。

　　第二，依旧维持原有的重广告而轻体验的营销传播模式。

　　戴尔的营销模式一直以来是只重广告而轻体验，而时尚产品的销售过程中，体验必不可少。如果戴尔不改变原有的模式，那么其时尚品牌会迅速从市场中消失。

　　第三，没有对现场销售给予足够的支持和培训。

　　戴尔不能对自己的销售现场管理能力抱有过大的幻想，从零开始，认真学习，给予足够的重视和支持，给予足够的经费培训足够合格的现场销售人员，或者给予销售商足够的培训和帮助，从其它IT企业借鉴足够多的经验，是其必须做的功课。

　　戴尔到了考虑是否从其它IT企业或其它行业聘请现场销售管理专家和渠道管理专家了的时候。

　　第四，因循原有的价格折让或赠送配件的促销模式。

　　戴尔的促销从来没有变过，要么是折扣，要么是免费的硬件升级，要么是赠送产品或配件。如同其品牌形象一样，这样的促销缺乏生动感。实际上，对于消费者而言，很难了解到戴尔今天的促销和明天的促销有何区别，或者说促销能够带给消费者什么特别的意义。

　　戴尔“变脸”，需要走的路很长，这远远不是简单的涂点脂、抹点粉就可以的。

　　如果戴尔不能够实现从一个科技产品生产制造商转变为一家时尚化品牌企业的话，戴尔“变脸”之后的脸将越来越黯淡无光。■