杨斌教授点评第三场论坛

　　杨斌：我很佩服生物链搭建起来的速度非常快，当然也有长期的积累。但是刚才宁向东又给我们讲到井盖的故事，有时候链条快起来真的是比我们想象的更快一些。

　　我读到05B班的一个人的名字叫“吴铁”，在施茜同学的论文里，他反映出最开始的时候或者走出去也好、请进来也好，一个蛮有意思的小插曲，但是折射出许多文化细节。

　　施茜：我跟他的渊源是2000年的时候带着几亿美金想回中国找投资，那时候我们的全球副总裁是个美国人，他是哈佛毕业的，他在美国非常成功，但是没有任何国际经验，我们回来的时候选择了两家公司作为参考对象，一个是易趣，一个是吴铁的雅宝公司，如果从当时的公司治理、市场各方面来说中国公司不亚于易趣创立的公司，但是我们公司故事里面的主人公吴铁先生是非常本土化的人，我记得在路上的时候，他来接我们，他剃着北京的平顶头，那时我们的副总裁以为他是司机，其实他讲了很多现有互联网的情况和问题，那时候我是做实时翻译，他讲的是非常到位，但是老外真的是听不懂他在讲，而且觉得他讲的好象是太过实际，中国的情况应该没有这么糟糕。第二天我们就飞了上海，去了赵易波的易趣公司，非常漂亮的写字楼，里面的格局和易趣完全一样，颜色和布置都差不多，总裁一进去感觉就非常好，好象已经回国了，后面的故事不用说了。后来我们总裁见到赵易波的时候就感觉两个人进入谈恋爱的状态，觉得能够在中国找到另一位非常不容易他的缩影，他的哈佛情怀，使得多少亿的美金投入了易趣公司。

　　这个故事我想和大家分享，今天有很多的外企等在外面，大家需要的资金，大家需要的技术，大家需要的很多的管理上的技能，很多外企都能够给大家提供，但是大家有没有想一想，站在国门外哪些人需要什么样的感觉，我们如何把最好的一面展示出来，如果当年的吴铁请了像我这样的人，也许结果就不一样了。

　　有一个故事我印象很深，大家需要既能够做飞禽的人，也能够体会走兽的辛苦。它两面都能够体现最好的一面，把企业展现在国际面前，对于大家的企业走向国际化是非常有帮助。

　　杨斌：最近一两年我花一些时间研究国际化问题的时候，有一个领域吸引了我的眼球，就是非市场策略，当你希望到另外一个地方做生意的时候，有很多并非来自于市场力量的东西影响着你，其中有我们熟悉的政府、媒体、社会公众。在施茜的论文中比比皆是，有非常好的论述，有关在文化的距离上。有一个例子非常鲜明，施茜的论文中引语引的最多的一个中国人是毛泽东，翻两篇他就说会毛泽东怎么说，不时的举出共产党和国民党打仗的例子，说明eBay在中国的时候曾经犯过的错误是多么愚蠢，为什么你会特别引毛主席的话，佐证你的看法，有那么大的兴趣。

　　施茜：在这场所谓的商场战争里面，其实我们本来是非常好的正规军，它有最好的武器，有最好的素质的军人，但是为什么偏偏在中国这块土地上输给一个本土的团队呢？其实和当年的共产党，怎么样打败国民党，拿下政权有非常相近之处。我的论文有很多引见也是这个道理。原因很简单，当共产党要拿政权的时候，他讲的是为大家谋福利，为大家带来更大的幸福，从上到下所有人都知道这一点，都在为这一点而奋斗。但是当年的国民党就好象eBay一样，当他进入之后，在中国发展的时候他的上层和底层并不是很清楚，他们每天工作的目的是什么，这是非常大的区别。在中国这样的市场之下团队如何沟通、如何执行是非常重要的。

　　但是另外一点，今天的市场和几年之前的市场已经有了很大分别，再走下去的话，这个市场又起了很大变化，这几年很多东西都会起变化。所以完全的用本土化的形式来管理运营你的企业，制定策略和完全用西化的方法都不能够在中国成为一个伟大的企业。真正能够做长的企业是能够两者相结合，能够吸引两者优点并生的企业，这样才能把企业做长久，在今后十年中站于不败之地。

　　杨斌：正像清华经管学院或者其他企业经常说我们应该植根于本地。我们还有一些问题想提给王斌和学忠，你们处理这样差异的时候，或者你们经营公司的时候都有遭遇这样的情况，在对待国外的政府或者舆论，以及包括社会公众方面有一些什么令你们感到很困难的地方吗？

　　曾学忠：我们在海外很多国家多遇到类似这方面的问题。一个是跨文化，一个是政治、一个是经济，跟中国的差异都非常大。中兴通讯走出去的时候如何适应当地的文化、经济和政治背景确确实实是我们面临的三大挑战。我们公司怎么去解决好呢？有几个方面：第一，紧密结合中国国家走出去战略。我们公司前几年做的非常好的非洲市场，这两年我们国家都是中国非洲年，非洲中国年，以这个作为强大的经济基础作为推动，这一点上我们得到了很大发展。第二，跨文化的挑战。我非常赞同施茜同学提到的，国际化的时候我们60%是本地人员，40%是中方的管理人员。我们有点像Google的双CEO的战略，这样使双方交流比较好，所以去年印度市场超过6个亿的销售，列为印度十大通讯企业之一。还有经济基础。中国企业走向国际化，国际化意味着你的高投入和风险，这是我们一定要谨慎的，我们公司是沪深两市的上市公司，这块我们是采用了稳健的步伐，我们是稳健的积累，等到一定程度再大规模发展。

　　王斌：我们公司还没有到中兴通讯这样的地步，为了解决这样一个问题，我们也天天在面临这样一个问题。三年前我们聘请了美国人做我们的指导工作，今天已经开始在美国物色当地人解决我们美国市场的扩大销售的问题，到目前为止还没有牵扯到公司内部的人文造成的一些管理上的问题和发展的问题。

　　杨斌：在上两场大家都有这样一种感受，似乎作为国有企业在做一些策略选择包括制度选择的时候有很多限制和障碍。你们现在三位非常希望借助自主创新走出去的中国企业，相信在这儿有不少，不管是国有企业还是民营企业，能不能给他一点什么建议。如果把这个步子走的更稳、更成功，有一些什么样的建议和大家分享。

　　王斌：创新是全世界人民都在追求的，但是恰恰相反，我们今天遇到的问题是同质化，这是一个完全相悖的，就像我们所有见到的所有的电子产品它的内部都是一样的，你想真正创新是很难，我们天天在寻求蓝海，但是我们必须在红海里拼搏，当然我们在过去几年中，因为市场研究的关系，我们找到过两三个产品，其实卖的不错，但是你会发现很快它会变成红海。因为互联网所带来的这个问题，今天i-phone创造了一个新的热点，其实里面也都是一样的。这是非常现实的东西，你想创新能不能活到等你创新的产品能够养活你的时候，我体会你必须要在红海里肉搏下去。

　　施茜：美国的很多产品的创新不在于技术，包括微软，它所有的东西刚开始的时候都是拷贝人家，今天的i-phone很多技术远远不如很多手机，但是美国人有一点知道怎么样做市场、怎么样打品牌，这就是品牌效应。相信在座各位的企业如何在以后的五年到十年里面，在中国站于不败之地，把你的企业带向国际化的关键点。如何包装你的企业、如何打品牌，如果你想走出国门，我建议大家真正要了解一下欧洲人、美国人、非洲人他们的生活习惯是怎么样的，他们到底是怎么样思想的，人和人是不一样的，思想和思想也是不一样的。

　　曾学忠：最近我们和三星共同承担了美国前三大终端的wimax的合同，创新、差异化，是我们之所以能够进入美国市场的重要原因。中国的企业怎么能够自主创新呢？我觉得有两点，第一点中国人的勤奋。欧洲企业他们八小时工作制，我到欧洲，到7、8月份绝大部分人渡假去了，只有中国人在加班。第二，因为现在是市场需求驱动，中兴通讯自己的经验是跟需求紧密结合或者快速响应，是我和世界巨头竞争中的致胜法宝，我们能够更快速的满足市场需求。再举一个例子，中国国内的CDMA是联通在卖，我们中兴手机的CDMA手机在印度达到第一名，是第一品牌，为什么？它的需求是低成本，这一点是其他企业无法比拟的。

　　杨斌：今天是EMBA很多同学的大日子，非常高兴大家能够在两天之后取得收获，同时从整个的大背景来说，中国也处在非常热闹的时代当中。最近香港回归十周年，我看了香港的一位作家陈贯中的一本书，《我们这一代香港人》，中间回忆到这一代香港人，他说，我们都觉得自己非常非常成功，我们觉得做什么赚什么，却不知道我们背后是怎样的大背景和大环境在推动，中国人常说的形势影响，在结束这个环节的时候，我愿意用投资行业大家经常自嘲的一句话和大家分享。“有人说台风来了猪都会飞，但潮水退去的时候，才知道谁没有穿裤衩”。希望大家都有一个美好的未来！谢谢！