报喜鸟叛道温州模式 从家族企业向公众公司嬗变

　　本刊特约记者｜费常泰

　　2007年8月15日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司（002154，报喜鸟股份）在深圳中小板公开上市交易。至此，报喜鸟集团彻底完成从家族企业向公众公司的嬗变。

　　引 子

　　温州两代创业者大多固守在劳动密集型行业，形成了特殊的人格化交易方式，使得制造业出现“代际锁定”现象，限制了温州人进入新的行业。

如果不能完成从人格化交易向非人格化交易的蜕变，温州经济就不能实现从有形市场向无形市场转变，温州模式也必将走向衰落。

　　报喜鸟集团成立于1996年3月，由吴志泽家族拥有的浙江纳士制衣有限公司联合浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合资设立。这是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合经营的股份制服饰集团。

　　在报喜鸟飞跃的背后，吴志泽曾对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络等实施了一系列革新举措。

　　报喜鸟前传：去家族化生存

　　报喜鸟的创业史，就是吴志泽的“自我革命”经历。

　　1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面。以温州为例，当时就有男装企业1000余家，年产5万套西服的企业200多家。吴志泽意识到，没有品牌就无法发展，他决定舍弃家族模式，走向联合经营。

　　1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。而经过数次调整，五位创始人实际分别持有报喜鸟股份37.3％(吴志泽)、21.2％（吴真生）、17.9％（陈章银）、17.9％（吴文忠）和5.7％（叶庆来）的股权。

　　“宁为鸡首，不为牛后”是温州人的天性。那么，吴志泽是如何成功突破这一传统习俗的？“我跟四位股东讲，如果各自单干，资金不够、技术不行，很难做大，最后连‘鸡首’都没得做。我们联合起来，不做‘鸡首’做‘龙头’！”

　　在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份“50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。

　　为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。

　　“我爱走极端，这可能是最初的改革动力之所在。”报喜鸟集团董事长吴志泽向《环球财经》特约记者坦陈，“去家族化”的决策来自于对制度建设的懵懂意识，而非他本人的先见之明。

　　吴志泽对“兴于诗、立于礼、成于乐”（《论语·秦伯》）推崇备至，试图从民族文化心理层面找到报喜鸟品牌发展的力量之源。

　　兴于诗，本指通过诗歌塑造权威和经典地位。吴志泽的理解是，在挑选合作者时，要看重对方的个人抱负与学习能力。

　　立于礼，本指通过礼仪规范实现一种伦理建构。吴志泽认为，要在企业内部建章立制，实现所有权、决策权与经营权的三权分立。

　　成于乐，本指把诗与礼以音乐的形式传播开去，达致道德教化的目的。吴志泽认为，企业如同乐队，各部门要相互协调、和而不同，从而实现快速高效的均衡发展。

　　而在企业内部的诸多关系中，也存在类似于“诗、礼、乐”的三组关系。

　　一是管理者与被管理者的矛盾关系。无论是“企业工作法”还是期权激励、企业文化塑造，都试图解决这一对立统一的矛盾，但不可能一劳永逸地消除这对基本关系。

　　二是企业内部规章制度与企业文化塑造的关系。如何既能保证政令畅达，又能让员工们从规则中发现价值与使命，从而激发他们的创造力？孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”老子说：“上德不德，下德不失德，是以无德。法令滋章，盗贼多有。”吴志泽认为，企业制度建设与文化建设的关系与大哲之言类同。

　　三是员工与生产资料之间的关系。各种生产资料都是人的创造性活动的产物，要使人不致于成为机器的奴隶，规划企业愿景是可供参考的一种选择。

　　就孔子强调修身的本义而言，“诗、礼、乐”乃是把内心的道德标准形式化，通过符号载体流传下去的一种神圣使命。而吴志泽这种传承与探索，对于个人、企业乃至社会的健康发展均有现实关照。

　　核心竞争力：讲民族品牌“故事”

　　在报喜鸟内部，吴志泽还操作了品牌设计、产品研发与营销网络等革新举措。

　　从1996年年初报喜鸟诞生到2000年左右，正处于中国服装品牌向杂牌挑战的阶段。吴志泽将“报喜鸟”定位为中国本土最早的高品位男装——这个传统、民族的字号，从诞生起就具有强烈的中国文化色彩。

　　“做品牌是创意、艺术与商业的结合，是理性思维和感性思维的结合。”吴志泽说。当文化在报喜鸟身上具备了相当的折射力，他的思维就开始在理性和感性之间穿梭，既为报喜鸟寻找气质相当、文化相符的消费群体，也为这个群体勾绘着最好的品牌。

　　报喜鸟早期推广最为重要的手笔，是1998年底邀请香港影星任达华担当形象代言人。这位性格男星的代言，让“报喜鸟”品牌迅速成为公众焦点。

　　1999年，报喜鸟的CS顾客满意工程“为顾客服务”在全国市场内外散开。CS工程的核心内容是：报喜鸟全国统一价、永不打折。吴志泽的逆向思维再一次成就了报喜鸟，也加速了服装行业进入良性发展的步伐。

　　“那时打折成风，报喜鸟头三个月基本没生意，代理商都以为我发了神经病。”对此，吴志泽反复不停地解释：价格竞争是低级的恶性竞争，我们可以创造一个良好的竞争环境。我们的良势发展对消费者是一种保护，对行业也是一种保护……

　　“做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。早期报喜鸟通过特许加盟、专卖专营等模式，“充分借助了温州本地服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道，迅速将‘报喜鸟’品牌服装销售到全国市场”。

　　之后数年间，报喜鸟发展迅速。截至2000年底，其专卖店已发展到380家。2006年7月起，报喜鸟开始向特许加盟店收取加盟费。当年底，共计收取加盟费约1520万元。

　　如今，这个中国市场排名第四的西服男装企业，不仅在温州拥有年产30万套的西服工厂，还建立起了庞大的销售网络，仅专卖店就达到了551家。

　　在拥有强大的品牌优势、网络优势、设计优势后，吴志泽决意进一步凸显核心竞争力：用这个民族品牌“讲故事”——在西装肘部纹上飞天，在衬衫上绣条龙，纽扣设计成蝴蝶结；而在门店陈设上，修饰中国古典风格的景泰蓝、中国结等等……

　　民族的才是世界的，这是吴志泽坚信不移的理念。他认为，中国服装品牌的内涵，一定要和五千年优秀文化、和有民族特色的艺术设计元素特色结合起来，这就是报喜鸟不断成长的根基，是报喜鸟的“中国式图腾”。

　　2005年10月，报喜鸟选择以古文明源地敦煌为切入点，在敦煌举行报喜鸟2005“天垂丽象”品牌概念发布会。这场大型发布会在运用国际表现手法的基础上，更加突出强调东方文化的神韵。

　　2007年7月，报喜鸟再次宣布，将启动探寻母亲河大型品牌公益推广活动。通过探寻黄河源头，感受那些曾经辉煌于黄河沿岸的民间艺术、文明遗迹以及大自然千锤百雕的“杰作”，寻找老民间艺人，挖掘艺术背后的故事和传说，宣扬传承传统文化，人与自然和谐共生的发展理念。报喜鸟拟出资200多万元建设黄河沿岸希望小学，为学童提供日常学习资助。

　　报喜鸟似乎离金字塔的顶端只有一步之遥了，那么它能否成为世界顶级的西装呢？

　　吴志泽说：“品牌的生存状态犹如三明治的中间一层，下有国内千军万马的同行，上有国际大牌的高居云端，在上下夹击中生存，成为最上面的一层谈何容易？”

　　资本运作：是过程不是结果

　　早在2000年前后，吴志泽就已面临蜕变之急：时势瞬息万变，当时全国5.6 万家服装生产企业竞争激烈，集团公司结构已经很难支撑快速发展。而雅戈尔、杉杉、红豆、凯诺科技等开始通过上市的途径来寻求新的突破，平均增长了约2.5 倍。

　　目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”——雅戈尔1999年上市，2000年主营业务同比增长38.12％；七匹狼2004年上市，2005年主营业务同比增长27.34％。

　　“报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱”。毕竟，雅戈尔的西服市场综合占有率为10.19％，而报喜鸟仅为2.7％。销售网点的规模，同样反映了这种差距，雅戈尔拥有专卖店3000余家，是报喜鸟的5-6倍。报喜鸟无法掩饰对规模的渴望。

　　为谋求上市，2001年报喜鸟成立股份公司，注册资本7200万元，其中集团持股65％，吴志泽等5位创始人持有剩余35％股份。报喜鸟原打算在深圳股市发行2800万股票，但2006年证监会第38审议报喜鸟IPO 方案（首次公开募股）未获通过。

　　2007年7月16日，报喜鸟股份成功“过会”。计划发行2400万股，占发行后总股本(9600万股)的25％。发行前，公司发起人报喜鸟集团占股65％，吴志泽、吴真生、陈章银、吴文忠、叶庆来等５人分别持有16.50％、8.20％、4.90％、4.90％和0.50％ 。发行后，５人直接间接持股比例为26.86％、15.26％、12.89％、12.89％和4.10％，合计持股72％。

　　据悉，报喜鸟此次募集资金将用于连锁营销网络建设项目、年产10万套中高档西服生产流水线技术改造项目、年产60万件中高档衬衫生产流水线技术改造项目、品牌设计研发中心技术改造项目。合计四个项目总投资为22193万元，报喜鸟已用自有资金投资564万元，计划利用募集资金21629万元。

　　这也是报喜鸟对上市矢志不渝的动力。若成功募得资金，报喜鸟计划改造其“较为单一的销售模式”——特许加盟。“该模式比较适应品牌成长时期的需要”，但随着报喜鸟的成长，“已逐渐不能适应公司的未来发展”，因为，其“对销售渠道的控制力不够强，对市场需求信息的反应不够快，对品牌形象的统一策划不能得到充分执行”。

　　报喜鸟计划在北京、上海等全国21个中心城市建设21家“直营”旗舰店和景观店，以“有效降低对特许加盟商的过度依赖，增强营销网络的稳定性”。

　　更为重要的是，此举可以帮助报喜鸟“获取零售环节的销售利润，增强公司的盈利能力”。而在特许经营模式下，“公司销售给专卖店的价格，远低于专卖店对外销售的价格”。

　　“企业上市，是一个过程，而不是结果。”吴志泽对记者说，上市后企业在管理、经营上将有改变，但企业发展的根本不会改变，否则便是舍本求末。

　　他表示，报喜鸟主营业务突出，主营业务收入几乎占当年收入的100%，公司主营业务收入逐年增长，盈利能力及发展前景稳定而良好，在可预见的未来三五年，公司的经营业绩将保持一个稳定的增长态势。公司将以此次发行上市为契机，一如既往地投入工作，创造更好的业绩回报全体股东。

　　吴志泽说，过去温州服装的产品创新赶超了宁波，后来福建的渠道创新赶超温州，而如今温州服装业要取胜则要靠模式创新，找到适合自己的路、自己的模式。

　　“去家族化”与“习俗转型”

　　本刊特约记者｜费常泰

　　现实表明，家族企业的制度变迁过程是一个非帕累托改进过程，产权变革的主要障碍来自家族成员之间权力和利益更替过程中的各种矛盾冲突。

　　报喜鸟如何有效地化解来自企业内部与外部的阻力，成功地实现了帕累托最优（Pareto Optimality）？

　　《环球财经》特约记者试图从社会习俗转型（transfer of social customs）角度入手，以报喜鸟的去家族化路径为标本聚像，论述建立在习俗之上的人格化交易方式衍变必然向完全以效率为导向的需求诱致型制度变迁渐进转化，及其对于温州模式与当前中国经济转型的影响。

　　挑战沼泽：报喜鸟缘起与帕累托改进

　　从1980年代起，温州承接上海等地转移而来的纺织服装业，相继涌现一万多家服装业作坊。当时中国正处在短缺经济后期，温州服装人迅速积累了第一桶金，温州的服装占全国内销市场的10%，并形成了服装、鞋袜、纽扣等产业集群。

　　某种程度上而言，它也正是“温州模式”雏形与构成要件之一。记者认为，温州模式就是由市场自发形成“两头在外”、“大进大出”的供应链与产业链，并以此为特征的一种高效产业集群模式。简言之，“温州模式”是放手发展市场（民营）经济的模式。

　　至1990年代中期，随着生活成本、商务成本、劳动力成本和土地成本的逐年升高，导致温州服装业的成本优势逐步丧失。因少数人利欲熏心假冒伪劣，温州服装迅速进入恶性竞争的阶段。

　　而在吴志泽看来，如果将当时的温州服装业视为红海，显然还不足以描绘当时市场无序竞争的混乱与惨烈。而报喜鸟有关资本联合、竞业禁止的制度设计，恰为走出沼泽、开创蓝海的最佳路径。

　　浙江学者张苗荧指出，温州家族企业的蜂拥崛起源于交易成本的节约需要，它的发展演变同样离不开这一内生机制。从节约交易成本角度看，家族企业制度创新应该是分层次的、多样化的，不应该只是一种单一模式。

　　在古典的温州模式下，家庭作坊依靠建立在血缘联系基础上的人际关系有效地降低了协调成本。随着市场经济的发展，温州企业的规模边界在扩张，企业的交易成本逐步上升，管理效率则逐步递减；管理者因其认知结构的局限性和拥有信息的有限性所造成的决策理性的有限性将越来越明显地表现出来，决策风险随之增加。

　　对于1996年的吴志泽来说，资本联合的机会成本远远小于五家股东各自单干的交易成本。因此，强调“事功”的吴志泽开始践行意大利经济学家维弗雷多·帕雷托（Vil-fredoPareto）的理论：帕累托改进——在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。

　　有观点称，家族企业的制度变迁过程是一个非帕累托改进过程，并非所有成员都能分割到一份制度变迁带来的外部利润，一部分人甚至连既得利益也难以维持。简单让创业元老离开显然不是好办法，这将激化企业内部矛盾，增大制度变革的摩擦成本。而报喜鸟的决策是：五位创始股东的夫人退居全职太太，其他亲友竞业禁止。

　　严格意义上讲，报喜鸟模式并非首创。据了解，温州乐清精益开关厂（1984年设立，正泰集团前身）及永嘉奥林鞋厂（1988年设立，奥康集团前身）均为家族外合伙（股份）制企业，其创始股东分别为如今叱咤风云的业界精英：南存辉、胡成中(胡成中新闻,胡成中说吧)；王振滔(王振滔新闻,王振滔说吧)、钱金波。但这两家“巨人孵化器”的寿命却极为短暂。

　　吴志泽就此认为，报喜鸟的基业常青得益于“三权”（所有权、控股权、经营权）分立的有效执行，以及股权激励等相关措施保障了企业运营的价值最大化原则。

　　温州模式与习俗转型

　　针对报喜鸟案例，记者试图厘清温州模式的文化渊源，论述建立在习俗之上的人格化交易方式衍变对于温州模式的影响。

　　经济学家西奥多·舒尔茨(THEODORE W. SCHULTZ)认为，制度是一种行为规则，既包括正式的约束，如法律、政令和条例等；也包括非正式的约束，如文化传统、习惯习俗和禁忌等。一旦某种行为约束内化为公众认可的价值观，就可以形成一种持久的内在激励因素。

　　在温州，发端于南宋的永嘉学派已举起“事功”旗帜，批评封建政府限制工商业发展的“重农抑末”思想，提出“以利和义”，“义利并举”的主张。永嘉学派最富人本意识也最富拼搏精神的功利主义哲学观，其历史积淀对温州的工商业文明起着潜移默化的作用。

　　在1876年开埠后，西方商业浪潮磨砺了温州人特有的冒险、务实与创新精神。在改革开放前，温州地处偏僻，国有经济和集体经济薄弱，这为民本经济提供了生存空间。

　　而温州人的聪明之处在于，他们不仅通过习俗影响商业活动，还凭借一些习俗转型“创造性破坏”旧有体制与规则，促进民营企业发展。温州政府对民间资本坚持“非禁即入”的宽容态度，而地方官员也出于种种动机——其中并不排斥帮助亲友谋求自身经济改善的动机——默许并支持了民营经济的成长。

　　浙江大学史晋川教授表示，从上世纪80年代至今，温州两代创业者大多固守在劳动密集型行业，形成了特殊的人格化交易方式，使得制造业出现“代际锁定”现象，限制了温州人进入新的行业。如果不能完成从人格化交易向非人格化交易的蜕变，温州经济就不能实现从有形市场向无形市场的转变，温州模式也必将走向衰落。

　　记者认为，既然习俗转型具有“创造性破坏”之先例，那么实施有针对性的习俗转型举措，同样能影响温州这个庞大的自组织经济体的运行状态。例如，“温州炒房团”到外地炒房的资金高达上千亿，而当初大量民间资金正是在从众消费心理的作用下跟进，将炒房演变为一种新的投机方式。后在多项新政策紧逼下，温州投资客迫于巨大的成本压力将手中的房产大量抛售。毫无疑问，习俗在抛售过程中再次发挥了重要作用。

　　2005年初，温州政府提出招商引资战略，此举或能迅速打破人格化交易的封闭商圈，在相对较短的时间内实现产业升级。诚然，招商引资及产业转型本身并非习俗转型，但温州人与外商合作必然发生观念的碰撞，从而在这种碰撞中提升和发展自身。

　　著名人类学家鲍哈那指出，随着社会条件的变化，习俗也随之不断转型，有的已经消逝，有的正在弱化，有的则可能产生破坏整个社会制度的冲突。

　　事实上，经济学家杜润生早在1998年就指出，中国不仅在经济体制转型上有一个改革过程，而且在经济发展的转型上有一个从习俗经济或自然经济（autarky economy）向市场经济的演化过程，即是从二元经济向现代经济转变的过程。

　　如前所述，在报喜鸟的成长史上，进行了一系列挑战习俗及当地商业生态的成功转型。但在报喜鸟之后，中瑞、中驰财团等众多家族外合资项目则功败垂成，反证吴志泽这位温州模式叛道者的先验价值。

　　新温州模式：企业联合是趋势

　　“温州模式就是‘熟人社会’模式”。吴志泽对“代际锁定”现象深有同感。

　　温州人信奉“先交朋友，后做生意”。这样的经商原则，必然会发育大量的“潜规则”，例如设法结交政府官员等等。有人讥讽温州商人：“在官商勾结、行贿舞弊上确实高人一头。”一位理论家尖锐地指出，靠这一套发财的人并不是在为社会创造财富，只不过转移了财富的分配形式罢了，此举似乎暗合帕累托最优的题中之义。

　　吴志泽说，温州这种内源型的经济结构带有一定的自封闭性，这与当地社会习俗有着直接的因果关系。以血缘、地缘、情缘连接成的商业生态，带有一定的排外性，价值认同趋于单一，思维方式比较雷同，法制意识相对淡薄，功利主义相当明显。

　　他认为，良好的经济生态一如“杂树丛生”的植物园，多样性的植物结构更具有生命力。“同样对于区域经济来说，产业或产品的良性构成，也最好是高、中、低兼具的金字塔式结构，这样就可以避免平面化的恶性竞争，可以遏制趋同化所导致的集体免疫功能的衰减”。

　　那么，如何改变“熟人社会”模式？吴志泽认为，一方面，可以通过招商引智，引进先进生产方式和多样化的文化，以及兼容并蓄的价值理念，来重铸温州的本土文化；另一方面，当地民营企业需要借助上市契机对公司治理结构进行彻底改造，实现由家族治理企业向公众公司脱胎换骨的转变。

　　“企业之间资本联姻、抱团发展，应该是新温州模式的选项之一”。吴志泽进一步表示，温州服装企业的共同竞争态势，需要走联合形式的发展，需要走创品牌发展之路。

　　温州服装商会会长郑晨爱指出，联合之路需要一些创新的观念，比如在商贸通路上的联合：很多做不同品类商品的外贸公司可以联合起来，在国外设立一个公司或办事处来推进商贸活动，这不失为一种很好的联合方式。

　　值得关注的是，作为突破“成长天花板”的现实路径，已有更多温州民企选择抱团发展。近年来，温州8家锁具企业“砸掉”各自的企业，重组为一家股份制的强强集团；温州拉链商会的40家企业拟集资4亿元建造温州拉链工业生产基地。同时，打火机、点钞机、泵阀、塑料制品等行业也在积极地谋划资本合作。

　　温州官方对此多有肯定。温州市委书记王建(王建博客,王建新闻,王建说吧)满就公开表示，“任何先进的东西都是具体的、相对的，都需要与时俱进。温州模式也一样。我们不能为自己创造的模式所困，我们需要的是立足既有优势，创造新的优势。”

　　提及温州的创新路径，王建满说，温州要以企业为主体、机制为核心、民营为特色，努力走出创新发展的特色之路。

　　首先是大力推进发展模式创新，进一步引导民企“强强联手”、“内外联合”，鼓励一批上规模上档次企业通过上市做大做强。其次，大力推进机制体制创新，逐步建立多元开放的产权结构，坚持“非禁即入、有需则让”，使民资更自由地进入更宽广的领域。第三，大力推进科技创新，引导企业逐步向科技型、环境友好型发展，把传统产业做成时尚产业。实现“投资驱动”向“创新驱动”的跨越。

　　有理由相信，随着资源整合之路进入实质性操作阶段，温州各产业集群将再度勃兴。

　　补白：

　　民族的才是世界的，这是吴志泽坚信不移的理念。他认为，中国服装品牌的内涵，一定要和五千年优秀文化、和有民族特色的艺术设计元素特色结合起来，这就是报喜鸟不断成长的根基，是报喜鸟的“中国式图腾”。

　　

　　自有品牌几乎走不出去

　　——访报喜鸟服饰股份有限公司董事长吴志泽

　　本刊记者｜梁志坚

　　从长远来看中国服装企业走出去一定要走高端路线，以自有品牌的方式，一步一步迈进，

　　作为一家新的上市公司，报喜鸟彻底完成从家族企业向公众公司的嬗变。对于重视家族经营的温州企业来讲，这无疑是一个突破。但在国际化经营中，报喜鸟有哪些发展战略？《环球财经》记者对报喜鸟服饰股份有限公司董事长吴志泽进行了专访。

　　《环球财经》：从家族企业向公众公司转变的意义？上市后的发展策略？

　　吴志泽：一般而言，家族企业适合于企业发展初期，管理效率高，沟通、信任的成本低。随着公司经营规模的日益扩大，家族企业的弊端逐渐显现，如治理结构不完善，组织机制不完善，内部管理难度大，无法吸引优秀人才加盟。转为公众公司，可以引入外部监督力量，完善公司治理结构，理顺组织机制，严格内部管理。上市后公司的发展策略是继续完善治理结构，加强内控，推进职业化经营，打造百年品牌。

　　《环球财经》：请问报喜鸟海外市场开拓情况？主要的海外市场在哪些地区？

　　吴志泽：目前公司尚未实质性在海外市场开拓业务。近年来，随着中国经济的快速发展，越来越多的国际领先服装品牌进入中国，公司将面对越来越激烈的服装市场竞争。

　　公司致力于打造具有民族特色的国际品牌，实现民族文化与国际时尚潮流的融合。为实现国际品牌战略，公司将实施国际化经营规划，由边缘到中心经营网络布局，加强与国外知名公司合作，引进新技术、新工艺、新标准，共享国际资源。

　　公司已经规划未来五年内将进行海外市场的开拓。

　　虽然我们的主要市场在国内，但服装市场已经呈现国内市场国际化的趋势，因此我们采取国际化的方式和惯例进行运作，如坚持高端品牌运作，引入国际流行的连锁营销专卖体系，引入ISO国际质量管理体系，选派优秀研发人员定期出国考察，引入意大利著名工艺师内利亚作为公司首席工艺师，引入国际先进的人力资源管理体系等。

　　我们的感受是，全球化竞争时代已经到来，我们一定要以全球化的视野，进行国际化的运作，同时要坚持民族的就是世界的原则，洋为中用，形成符合自身发展的模式。

　　《环球财经》：报喜鸟是否考虑过在国外上市，最终为何选择在国内，在深圳？

　　吴志泽：任何企业在制定资本运营规划时，都会从全方位、多方面的考虑。但我们公司的主打品牌是“报喜鸟”，坚持打造民族品牌，主要消费市场在国内，而在国内上市知名度能够极大提升，促进公司产品销售，有利于公司的长远发展。因此，公司选择在国内深圳中小企业板上市。

　　《环球财经》：您对中国服装企业走出去有哪些建议？

　　吴志泽：长期以来中国服装大国的地位已毋庸置疑，但大而不强却是不争之痛。意大利、美国、法国等国家的一批国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额附加值。另一方面，中国纺织服装每年创造的出口额非常可观，但多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段，自有品牌几乎走不出去。

　　我们认为，从长远来看中国服装企业走出去一定要走高端路线，以自有品牌的方式，一步一步迈进，虽然开始不一定能够获得认可，但只要坚持不懈，终究会创立国际知名品牌。

　　《环球财经》：您怎么看待行业内的恶性竞争？

　　吴志泽：服装行业竞争激烈，由于产品同质性比较严重，许多品牌争相以打折吸引消费者。但随着我国经济发展，人们收入的不断提高，消费者的消费心理逐渐成熟，购买取向呈现两个重大趋势：消费者对服装打折热情减少，消费的主体正由中低档向中高档转变，中高档需求所占的份额逐渐增大，而低档需求正在减少；对服装时尚的追求越来越强烈，对产品的款式、质量和知名度有较高要求，服装消费紧跟国际流行时尚，购买力流向名优品牌。

　　公司主要从事中高档男装的生产销售，紧紧抓住消费升级的趋势，坚持品牌经营，坚持全国统一价不打折，在行内独树一帜，获得消费者的充分认可。

　　《环球财经》：请介绍一下报喜鸟在行业中的地位？品牌建设情况？今后的发展方向？

　　吴志泽：公司贯彻“打造具有民族特色的国际品牌”的品牌发展目标，始终坚持“质量是品牌的基础、市场是品牌的活力、设计是品牌的灵魂、创新是品牌的根本、文化是品牌的源泉”的品牌运作理念，将目标消费者定位于中高收入群体，有效推广“报喜鸟”品牌，宣传自己的品牌文化主张，传达自己的流行文化，形成了“东情西韵、古风新律”的品牌风格。品牌建设的具体策略有：形象代言人策略、产品概念推广策略、针对性广告投放策略、“全国统一价不打折”价格策略、VIP俱乐部策略等。

　　通过一系列筹划周密的市场推广和运作，“报喜鸟”已成为全国知名的服装品牌，在市场上有较高的知名度、美誉度和忠诚度。“报喜鸟”曾荣获 “中国服装协会推荐品牌”、“中国消费者协会推荐品牌”、“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉和称号。根据中华全国商业信息中心的统计资料，2003——2005年报喜鸟西服市场综合占有率分别为2.59%、2.70%，排名第四。

　　公司的长期发展目标是成为一家品牌知名、管理科学、创新能力强、核心竞争力明显、集约化、规模化的著名服饰品牌运营商。公司坚持以男士正装服饰产品为主，在稳步发展西服产品的情况下，进一步推进品牌延伸，适应正装休闲化的发展动向，适当提高休闲产品比重，向综合服饰品牌转变。