重出江湖俞尧昌：格兰仕向世界品牌发起进攻

　　[千龙财富特约记者伟东9月27日特别报道]一段时间以来，由于部分出口产品的质量和安全性问题，中国制造频频遭遇信任危机。然而，与海外媒体“妖魔化”中国制造不同的是，国内个别出口商品的质量和安全问题，绝非中国制造的主流。那么，什么才是中国制造的主流？也许格兰仕可以成为其中的一个经典范例。

　　上世纪90初，格兰仕微波炉便以过硬的质量和低廉的价格畅销欧美，最终一举取代韩日等国，成为世界微波炉生产巨头。

这并未让格兰仕人自满，在摘得“世界工厂”桂冠若干年后，一项重大战略悄然启动。“我们要做世界品牌。”家电行业旗帜人物、新近重出江湖的格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受记者专访时表示，“格兰仕要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”

　　世界工厂

　　29年前，格兰仕仅仅是一家拥有七八个人，靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛来加工成为水洗羽绒的乡村小作坊，后来靠三来一补的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务。但是当时恐怕没有人会想到，29年后，格兰仕居然变成世界微波炉生产巨头。

　　1992年，格兰仕敏锐地抓住了世界产业结构调整的机遇，毅然放弃当时利润丰厚的轻纺业，全面转向家电制造业。进入家电业后，格兰仕利用不到3年的时间就搭建起了“世界工厂”，把全球最先进的生产线通过战略合作的方式，不花很多的成本，直接搬到了中国。及下来的若干年，格兰仕连续蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，国内市场占有率从1995年的25.1%到今天的70%以上，国际市场占有率也在30%以上，创造了中国家电市场上的一大奇迹。

　　据记者了解，当生产达到一定规模时，格兰仕面临着诸多选择困惑。是不是要建立自己的经营销售渠道？要不要扩展生产领域？许多问题都成为人们议论的话题。但格兰仕领导层提出“专注生产”。他们认为，在一种大工业产业链中，自己做一个生产环节，要做精，就必须要专。做不专，就做不精。他们提出：哪怕做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势。

　　“在做世界工厂的过程中，格兰仕为各种品牌生产的时候进行了各种有益的尝试，在企业管理、企业文化积淀、发展道路探索等各个方面都积累了丰富的经验”，俞尧昌介绍说，“今天，格兰仕已经开始了从简单的产品输出，到输出管理、文化和理念等的转变，这个转变背后是强大的产业支撑体系和过去的积累。这为格兰仕2006年提出的‘百年企业、世界品牌’战略定位打下了良好的基础。”

　　自主品牌

　　“围绕新时期的战略定位，目前，格兰仕在全球市场的深度管理营销推进过程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。”俞尧昌如是说。

　　据俞尧昌介绍，目前，在格兰仕致力于自有品牌建设的同时，许多国家和地区的著名品牌产品也是通过OEM、ODM在格兰仕制造。俞尧昌认为：“作为一个志在百年发展的企业，自有品牌非常重要，但是，从全球经济一体化的范畴来看，众多世界著名品牌不仅仅是当地商界创造的经济成果，更是世界商业文明的重要组成部分，格兰仕有责任共同去推动和促进这些商业文明的发展成果，寻找与这些著名公司在价值链的高端形成竞合。”

　　最近，格兰仕与某著名跨国品牌在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的一次合作。通过这样的合作，不仅扩大了战略客户在市场上的成功，同时也让格兰仕掌握了一个现代企业从产品研发、质量控制到市场营销的一整套管理办法，这也为格兰仕的自身品牌建设提供了不可替代的借鉴。

　　渠道变革

　　与自主品牌战略相一致的是，一场渠道革命正在进行。2007年，格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

　　早在2006年初，格兰仕就开始开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。截止到3月底，格兰仕已设立合资控股销售分公司52家。“以往‘以产品为中心’的营销模式开始向以‘顾客为中心’转变。”俞尧昌表示，“由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。”

　　据了解，过去格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。但随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中压力、阻力越来越大，必须开掘新的动力源。

　　“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”俞尧昌说，“分工带来效率，只有厂商都有效地发挥出各自的比较优势，才能带来更大的效益，只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能和谐经营，做大市场。”