转型中的施耐德电气人力资源管理

　　　去年，与温州民营企业正泰集团的正面冲撞，把素来低调的全球500强??施耐德电气集团推向了前台。人们开始了解到，施耐德正在经历从产品到解决方案的转型战略。而其人力资源管理策略也与公司正在经历的业界大变革密不可分。

　　人才短缺

　　与其他电气化对手ABB、西门子类似，施耐德所在的时代是一个解决方案的时代。购买者不再是购买产品，而需要一整套与产品相连的服务。

　　基于这种产业的变迁，施耐德所寻找的人才也必须有着更多的行业经验和产品认知。“现在的施耐德，将之前收购的100多个品牌融合为1个品牌。因此，如今我们的客户可能不是我们这个行业的，他需要通过一些方式才能了解到我们到底在做什么。施耐德员工就需要更善于沟通和解决问题。即便是去做研发，也要有沟通能力，因为研发也要与人合作，与客户进行交流。”施耐德电气中国区人力资源总监浦小君说。

　　不光在施耐德电气，整个电力自动化行业领域，在过去相当长的一段时间内，人才的主要素质是基于产品的，比如，他们往往更加熟悉他们所涉及的某类或某些产品的本身性能、参数，在实际应用的时候需要注意的各种环节等，知道这些产品能够用在什么地方。

　　而在越来越注重整体解决方案的市场中，电气公司需要的人才不光要求懂得产品本身的特性，还要求要能够对某个甚至某些行业和领域的所有生产和运行方式都非常的了解，如果说之前市场需要的人才是行业的服务者，那么现在需要的人才则是市场的导向者。

　　市场的转型导致对人才需求的变化。而人才在很大程度上是由市场来培养的。所以，往往市场培养人才的速度滞后市场的转型速度。

　　浦小君说，电力和自动化领域的复合型人才现在并不容易找到，特别是一些关键职位，

　　“我们的人才必须全面地、彻底地、深刻地理解我们的客户；同时还要具备在这样一个大公司里调动资源的能力。这一点，对于我们员工的个人领导力，提出了挑战。”

　　所以，公司不可能完全依靠公司原有人马，需要从外界寻求这类人物。但是，转型期间，如果一个不了解产品的经理贸然进入，也不可能给公司带来很好的发展。所以，两部分人才要相互补充、融合。

　　如何留人

　　作为百年老店，施耐德引以为豪的是拥有一大批忠诚度极高的员工。

　　就像万科中高层人才里，多数都是为万科服务了十年甚至更久的。

　　那么，如何让自己的员工保持持续忠诚呢？“我们本身要给员工一种归属感。施耐德有15000名职员，不是每个人都会非常如意，有些人可能在一个地方工作得并不开心，因此人力资源部就会充分从对方的角度考虑，实行主动调岗。”

　　曾经有一个员工向人力资源部提出，希望有两个礼拜的时间换到另外一个岗位上，原因是，他跟领导意见不一。

　　“他认为领导的某个做法并不对，却一时无法说服他。所以希望领导能够有时间去考虑，并最终明白。于是，人力资源部就将这个员工换了一个位置。”这就是施耐德所奉行的人性化管理方式。

　　按照浦小君给出的数字，这些年来，施耐德的平均员工流失率低于10%，属业内较为稳定的跨国公司。

　　施耐德的低压电气部门，很多销售经理都在公司服务十年以上，“我以前在其他跨国企业呆过，和施耐德太不同了。施耐德愿意给员工一些时间去作调整。我想，这也是为什么人们愿意留在这里的原因之一。”

　　浦小君表示，公司留人的方法其实有很多，比如：轮岗、薪酬福利、提升领导力、提升雇主价值增强归属感等，“但根据公司的实际情况和行业特点以及员工本身的需求会有所侧重。”

　　规范考核

　　但作为企业而言，对员工的认同，仍然是要通过年度的表现来衡量。施耐德也不例外。 施耐德主要采取了以下两种方式对员工进行绩效评估：季度绩效评估和年度绩效总结。此外，公司鼓励员工和直接上级进行绩效沟通。其评估中使用5分至1分的绩效评分级别： 持续地超出要求 ；超出要求；达到要求；部分达到要求；低于要求。考评结果为3分（不含）以下的员工为不胜任工作。

　　在每次的绩效评估之后，员工和直接上级会应对绩效评估的结果进行确认签字，并提交到部门人力资源经理处记录保存，年度绩效总结需提交到人力资源部服务中心处存档。

　　浦小君说，对于岗位表现突出的员工，公司一定要在第一时间对其表示肯定，如提拔或者委以更重大的责任等。而针对某个岗位不能达到考核标准的员工，公司会和员工沟通，并进行岗位能力匹配，分析是能力问题还是个人工作态度问题；能力不达标的员工，将会安排相应的培训，并通过上级经理进行在岗辅导来帮助员工进行提升；若实在不行，那么该员工将会被调岗。

　　当然，也存在上级为下属网开一面的情况，不过，这样的上级是很难确立自己的威信和公正，施耐德同样不会继续聘用。

　　“我们有一个申诉渠道，有问题随时可以提交意见。不过，考核严厉不代表公司对员工苛刻。”浦小君强调。