郑 恺 欧阳小婷 郝丽萍

　　表面上看来，ITAT集团运作正常，“清零”工作正在紧张有序地进行。

　　从2004年9月16日第一家分店在深圳开业，到最高峰时期拥有近千家连锁店，短短4年多的快速扩张令企业一举成为“中国服装百货最大连锁机构”——这是总部位于深圳的ITAT集团书写的“商业奇迹”。

　　ITAT董事局主席欧通国首创的ITAT“铁三角”模式：“服装生产商＋ITAT集团＋商业地产商”。由服装生产厂商（供应商）负责供货，商业地产商（物业）负责物业场所的服务，而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。据称，这种轻资产模式可以做到“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例与每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。

　　然而，从去年底至今，ITAT却陷入了一场被供应商围追“讨债”的漩涡。位于深圳关外的一家连锁店员工，以讨要“加班工资”为名，在ITAT总部楼下聚集，从而让外界议论纷纷，“ITAT快撑不下去了。”这些信息经过媒体传播，无形中又助推了来自全国各地的大小供应商的“讨债”步伐。在“讨债”最盛的今年5月底6月初，在位于深圳CBD安联大厦33层的ITAT总部，众多债主长期盘桓，形成一道独特景观。

　　ITAT究竟发生了什么？是“差钱了”，还是“真耍赖”？近日，记者多次深入ITAT总部，与公司多位高层人士接触，进行采访了解，最终在6月12日，成功地在南山区科技园的一家公司“堵住”了与会的ITAT董事会主席欧通国。欧通国首次就“讨债”风波接受本报独家专访，并向本报独家透露ITAT集团的最新决策，以及一系列设想。

　　本报记者 赵 川

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　　“讨债”让他成了

　　宾馆VIP客户

　　来自浙江的ITAT供应商陈先生及其合作伙伴，已是ITAT总部的常客了。每天，员工上班，他和一名合作伙伴也“上班”，下午公司下班，他才眼巴巴地望着一个个背影，怀着十分复杂的心情回到彩田路上的城市客栈旅馆。

　　“看到前来要债的人增多，自己的担心也在增加，看到要债的人减少，心里也好受些。每天看到ITAT总部这么多员工正常上下班，心里又有了一丝希望。”陈先生说。

　　从今年5月起至今，陈先生已在深圳待了一个多月，由于长期使用两人标准间，所住的旅馆已经将其列为VIP客户了。“住店可以打八折。”陈先生面露一丝苦笑，“我现在回不去了，每天都有人向我要钱，工人要工资，欠亲戚朋友的钱也在催讨。工厂已经停工了，我哪有脸回去？”

　　陈先生来自浙江，他亮出一份与ITAT签署的《寄存商品购销合同》，当时他支付了2万元“销售网络权益费”后进入ITAT销售网络，按合同，每月支付一次货款，并规定销售顺畅时，还可以每半个月结一次。陈先生是生产羊毛衫的，按照合同规定他的工厂可以使用“ITAT”和“芭罗”两个品牌。“刚签合同时，自己很高兴，认为ITAT确实给自己这样的中小厂商，提供了一个销售平台。谁曾想是现在这个局面？”陈先生说。

　　陈先生说当时签约时非常放心，因为ITAT公司有近千家连锁店，一两万名员工，董事会主席欧通国更具有非凡的魅力，他每年要为表现出色的供货商奖励奔驰和宝马，还曾经为缺乏资金的生产厂家提供数百万元的资金。

　　2008年10月起，陈先生开始与ITAT合作，首批上货量为4万件，会员价金额1000万元。至今年3月31日止，共销售了18000多件，销售金额为280多万元，按照合同规定应付货款211万余元，可是除今年3月支付了25万元外，还有177万多元未付。

　　陈先生说，生产羊毛衫都是上半年购进原材料，六七月份开始生产，下半年才进入销售旺季。现在资金不能回笼，原材料无法采购，连支付工人工资都困难。为了赶货，亲戚朋友东拼西凑才开起了工厂。从5月开始，自己往来深圳与浙江之间，讨债无望，也无法回家见人，只能待在深圳，每天同ITAT公司的高层一起上下班。

　　“没办法，我们本来就是小本经营，听说ITAT拖欠的货款有几个亿，我们这点钱，给我就能解急，不给就是死路一条。”

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　　“清零”工作必须两月内完成

　　为了解ITAT总部运作的真实情况，6月9日，记者随同“讨债的”供应商一道来到位于福田区金田路4018号的安联大厦33层，并顺利进入ITAT总部。

　　当一位副总获知记者身份后，表示“我不能接受记者采访，说错了就会丢饭碗。”记者表示理解，随后来到6月1日刚刚上任的一位荣姓老总的办公室。荣总没有回避记者的关注。他说，就是因为以前没有正确应对媒体，以致部分媒体发布错误的信息，误导了舆论。他说，从商业上讲，滞后几个月付货款是很正常的事。“现在拖欠的货款均是今年4月15日之前产生的，从15日以后，公司上了及时支付系统，货款当日结清。”

　　荣总介绍，自己到ITAT来就是应欧通国的邀请，具体解决“清零”问题的。他说，公司6月4日起已经成立了“清零小组”。具体做法是支付商业承兑汇票，这种汇票最长期限是半年。“这是要承担法律责任的，我们有决心这样做，就是有信心的表现。”他说，我们不是赖账，“如果ITAT真的活不下去了，关门大吉就可以了。清零工作在7月底之前必须结束，欧主席希望越早结束越好。”

　　针对陈先生这样“等不及”的供货商，荣总说，解决问题只能一步步来。公司正在召集ITAT分布在全国的8大分公司负责人商讨，“清零”问题必须两个月内解决。

　　荣总说，除了部分是现金支付外，ITAT目前已经提供给供货商商业承兑汇票约4000余万元。记者在ITAT办公区走了一遍，确实没有发现一周前“到处都是要债的”情况。

　　整个33层有约200名工作人员，表面看公司运作正常。“清零”工作执行组负责人ITAT集团采集中心总经理徐建斌同记者“闲聊”时说，公司不欠银行贷款，从高层到普通员工都在反思。这主要是受到赴港交所上市受挫传闻影响，社会上有不少猜测性消息在传播。不过他坦承，“受外围经营环境影响，资金出现暂时的短缺，相信很快就会过去。对上门催货款的供应商，我们也是以礼相待。”

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　　还会开更多店涉足更多领域

　　12日，记者辗转来到位于南山区科技园的一家公司，见到了刚从香港回深圳参加会议的ITAT董事局主席欧通国先生。在会议间隙，欧通国首次就“讨债”风波接受本报独家专访，回应各方的诸多质疑。

　　谈及ITAT是否“差钱”的问题，欧通国回答，ITAT目前没贷银行一分钱的款。欧通国说，任何大型商业连锁企业都会延缓支付供应商货款两三个月，甚至更长时间，这几乎是个行规。

　　记者询问，ITAT的启动资金从何而来？欧通国说，“启动资金全部从美国股东股权购置中获得，股东欣赏我们的‘铁三角模式’，也看中我个人的人品。外国股东共投入了9500万美元，撬动了ITAT的庞大资金链运作。”

　　欧通国说，ITAT原本准备去年在港交所IPO上市，由于一家担保机构违约，没能一举上市，其后传出一系列负面消息。“如果ITAT能成功上市，立刻就有百亿元市值。”欧通国信心满满地说，“ITAT要借钱会十分方便，但是我不想去借。”不过，他坦承，受经济危机影响，今年确实遇到了一些困难，希望媒体不要一味地放大暂时的困难。

　　欧通国表示，ITAT有十几个机构股东，迄今为止，没有一家退出。如果供应商确实需要资金，小额的如一两百万，公司可以向银行担保，积极为其融资提供方便，但目前还没一家厂家提出这一要求。“从去年5月起，外面就传言ITAT做不下去了。事实上，我们不仅不会死，重新整合后，还会开更多的店，涉及更多的领域。”

　　欧通国说，从今年4月15日起，ITAT采取了“日日结清”的结算系统，从而减少了拖欠。其次，就是“清零”工作初见成效，上门催款的人已很少见了。

　　“我们现在还有600家门店，有1000多家供应厂商，1．6万名员工。我不希望拖欠供货商一分钱，困难很快就会过去。”他说，“清零”已经清掉了六七个亿，现在还剩下2亿多，“我们这么庞大的连锁企业，这点钱算什么？”

　　当记者询问万一到年底外部形势还不见好转，ITAT会怎么办时，欧通国说，“我们有强大的股东做后盾，通过股权变更，内部增资扩股就能解决。”

　　不过，中小供应商现在只希望兑现现金，“工厂就死掉了，现在拿一纸汇票有什么用？”也有商家质疑被欧通国奉若神明的“及时支付系统”。“ITAT现在真正开通系统的门店还不足60％，还有门槛和其他环节，实际操作中不是他们说的那样完美无缺，新成交的货品照样拖欠。”他们说。

　　赢利模式

　　先进的市场分工

　　零售业内人士李文华认为，ITAT模式实质上是一种依仗IT系统建立起来的商业模式，能够将风险分散到供应链的各个环节，自己得以低成本扩张。

　　ITAT模式把销售与生产分开，是一种先进的市场分工。ITAT充分利用其渠道拓展的经验及充裕的资金优势，对市场进行全面铺点，供应商则借助多年来积累的生产研发能力对产品进行自主开发、生产。两者的合作，可谓充分的达到了“各尽其职、各展所能、互补优劣”的效果。

　　ITAT运用会员制营销模式，以贴近大众为经营目标，建立互动式会员专区，体现出对消费者的重视。

　　（本报记者 郑 恺 实习生 欧阳小婷）

　　最新动态

　　ITAT引入新股东增资5亿元

　　山东如意董事长出任ITAT执行主席

　　【本报讯】（记者 郝丽萍）6月15日，ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。该通告传递出了一个重要信息：国内超大型商业连锁集团ITAT引入新股东，增资5亿元。山东如意集团董事长邱亚夫出任ITAT集团董事局执行主席。

　　通告主要内容为，6月9日，ITAT集团召开股东会、董事会，研究公司现状及公司发展事宜，决定引入新股东，增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展，委任邱亚夫先生为ITAT集团董事局执行主席、执行董事，出任ITAT集团CEO，同时委任邱亚夫先生为ITAT集团属下摩根国际品牌服装会员店有限公司、深圳市海洋商业管理有限公司、深圳市华森百货会员俱乐部有限公司董事长、法人代表。欧通国继续担任ITAT集团董事局主席。

　　据悉，几天来，在邱亚夫主持下，公司中高层管理人员认真分析当前现状和问题，研究公司下一步发展方向及解决当前影响发展的各种问题，做出几项重要决定，包括对ITAT进行一次彻底变革，进行全面的资产清查；制定ITAT未来三年发展规划，出台门店经营改革措施，快速实现扭亏为盈；保障供应商、合作商的合法权益，并寻求继续合作发展；通过半年调整，使ITAT重新走上健康发展轨道，争取在两三年内上市成功。

　　据悉，从今年年初起，ITAT先后关闭了深圳地王ITAT会员店和深圳梅林百货会员俱乐部。从ITAT集团采访得到的信息是，ITAT集团在进行企业战略调整，进行重新布局。此次加盟 ITAT集团的山东如意科技集团，无疑为 ITAT注入强心剂。该集团作为纺织服装行业的大鳄，将使 ITAT品牌服装连锁商业的实力大增。邱亚夫为山东如意集团董事长、总裁，第十届全国人大代表，2002年被评为全国十大最受关注优秀企业家。

　　专家点评

　　根源在于扩展太快管不过来了

　　ITAT商业模式理论上可以成立

　　根源在于扩展太快管不过来了

　　深圳综合开发研究院的刘鲁鱼博士认为，ITAT的商业模式理论可成立。深圳大学管理学院知名学者王琍和美格行商业地产顾问机构董事长张红卫对此也表示赞同。

　　王琍和张红卫还进一步指出，ITAT的问题归根到底是“发展太快了，管不过来了。”

　　对于ITAT为何能够迅速扩张，王琍认为有风投资本的涌入是其中一个原因。“当时，整个中国经济呈现出流动性过剩问题，风投手里有大把资金急需寻找新的盈利项目。”

　　对于ITAT的“铁三角”商业模式，王琍认为“问题不大，可以支撑下去。” “ITAT目前呈现的四面楚歌局面，归根到底是快速扩展引发的问题。” 王琍说，在这方面，铜锣湾和PPG就是前车之鉴。要快速扩张，好的管理模式、营销模式一定要匹配上，一个环节出了问题，全盘皆输。

　　张红卫在深圳有“铺王”之称，见证了商业地产的起起落落。他认为，ITAT模式也没有太大问题。据他了解，ITAT在与地产商合作过程中，有的付租金有的不付，也就是说采用浮动租金的方式——将销售额的15％返送商场是局部的。对于ITAT返还给供应商60％的销售额的做法，张红卫认为还是很具有吸引力的。“因为，当时供应商进商场的进场费一直遭到诟病。”

　　张红卫认为，“管不过来”的问题包括财务、品牌、销售等。

　　（本报记者 郑 恺 实习生 欧阳小婷）

　　产业链总成本问题没有解决

　　在ITAT“铁三角”关系中

　　产业链总成本问题没有解决

　　在ITAT商业模式中，ITAT只是将制造、库存和店铺租金三大成本转嫁给他人，并没有解决产业链总成本问题，也没解决产品品牌和质量控制问题。这是零售业业内人士李文华给出的观点。

　　李文华在深圳零售业滚打了15年，做过多个服装店和电器店的店长，最近刚刚获得工商管理硕士学位。李文华的观点得到了深圳大学知名学者殷秋明的认同。

　　李文华认为“铁三角”模式存在着一些隐患：

　　——产品质量问题。ITAT销售的服装质量参差不齐，款色偏旧，做工粗糙，品牌在国内缺乏知名度。ITAT目前的营销策略主要是以低价吸引用户，所以供货商一般提供的产品不是最新款，这在一定程度上降低了对高端消费人群的吸引力。此外，ITAT销售的部分国外知名品牌在国内知名度不高，也很难达到品牌效应。

　　此外，在ITAT模式中，产品的设计、生产是由各自的服装企业完成的，ITAT在产品选择上缺乏主动权，这就对产品失去了控制力，也使得产品滞后于市场。

　　——市场定位模糊，价格优势并不突出。从ITAT的价格定位来看，应是针对中端消费人群，可ITAT的实际市场却在渐渐趋向低端，主要因为产品及店面的档次在下降。不过，在低端市场，ITAT产品又缺乏价格竞争力。不上不下的尴尬处境，必使公司方针策略的实施显得吃力。

　　——地段选址问题。能够和ITAT合作开店的门店位置往往一般。由于实行了“浮动租金”的合作方式，一线地产商不愿承担风险，只有非主流商业地段的商场与其合作。这就限制了ITAT的卖场位置，使其形象受损， 对销售也造成一定影响。

　　此外，作为地产商而言，出于初期招商的需要，一般会很喜欢和ITAT合作，但是一旦聚集了足够人气，可能更愿意自己来经营，从而控制经营自主权。

　　——运营能力。ITAT仍采用粗放式经营，一味追求扩张而不注重经营业绩的提升。ITAT表面上的“零库存”、“零租金”只是将制造、库存和店铺租金三大成本转嫁到别人头上，但ITAT并没有解决产业链总成本的问题；同时，代销也解决不了产品品牌和质量控制问题，所以，ITAT的模式也没有使行业产业链得到提升，也使公司在发展中自我钳制。

　　（本报记者 郑 恺 实习生 欧阳小婷）