来源：搜狐财经
搜狐财经主编黄继新采访索尼集团董事长、CEO兼总裁霍华德•斯金格爵士
电视和游戏业务要到明年才开始赢利
搜狐财经：刚刚过去的感恩节索尼的整体销售情况怎样？
斯金格：星期五那天销售非常好，不知道是不是因为降价的原因，人也很多，希望能够延续整个周末。我觉得要说这是一个巨大的胜利还为时过早。降价促销带来的提升和强劲爆发的购买力还是略有区别。
我们十月业绩不错，我希望十一月也能如此，现在还说不好，但感觉上不坏。索尼过去的两、三个季度的表现相当不错，都超过了预期。目前还说不好这个季度的表现会是行业内最好的，不过整体感觉还不错。
搜狐财经：但是索尼的电视和游戏业务仍计划是要到下财年底才实现赢利？
斯金格：我们是想在这个财年底就能取得平衡，下个财年开始赢利。明年伊始，我们会推出很棒的、令大家激动的新电视产品。PS3在过去两个季度表现得很有活力，所以PS会在下一财年开始赢利。现在所有与PS3有关的消息都是正面的，这带动了蓝光影碟的销售和蓝光游戏的销售，现在PS3游戏软件与机器销售之比达到了6:1，这是非常强劲的。PS3的表现越来越符合我们最初的期待，它会在家庭娱乐中处于中心的位置，它不仅会带动游戏软件的销售，还会促进硬件产品的互联互通。PS的业务越发强劲，我们在过去一两个月发行了一批表现出色的游戏软件，在西方媒体的评测中获得好评。
搜狐财经：拿现在的情况与您最初担任CEO的时候相对比，索尼集团有哪些新的变化？包括在电视、游戏和整个公司的表现方面。
斯金格：所有门类现在的表现都要超过去年！电视销售不错，当然可能没我们期待的那么好，圣诞旺季还需要再努力。PS3的销售肯定是超过目标，PSP刚到店里就会卖空。我们在数码相机和摄像机销售方面也很强劲。这是件非常好的事情，因为数码影像近来一直是我们的重要利润贡献业务。作为音乐和电影公司，我们今年非常成功，它们的利润率达到5-7%。个人电脑业务也取得了令人欣喜的进步，VAIO电脑在中国的表现就很好。我们对这一切都感觉不错，下一个值得期待的就是明年一月份的CES（美国国际消费电子大展）。我们会比去年展出更多的新产品，今年初我在台上的时候只能拿出一两件产品，感到很单薄，而明年我们将有更多的选择。我们会谈到3D，会谈到网络化应用。当然这些我们谈了很久，现在你会看到网络业务正在增长，把我们所有的硬件产品都连接起来了。现在我们有85%的硬件产品都具有上网功能。
这都是从公司各方面迸发出来的能量。我再也用不着去向人们解释我们为什么还保留有内容业务了，即使在东京，那里曾经是对这个问题怀疑最多的地方。索尼的内容和技术两大业务正在融合，就连最尖刻的记者也开始承认这一点。这就是索尼的力量，我们花了很长的时间去实现这一点，尽管苹果可能在几年前就将其变为了现实。
索尼是大百货公司，苹果只是专卖店
搜狐财经：索尼在内容和设备两方面都很强，但是推出iPod和iPhone的苹果，以及推出Kindle的亚马逊，他们都是不生产内容、只造电子设备的公司，他们近几年的成功会否让您感到失望？
斯金格：不得不承认，iPod从Walkman手里夺走了生意。我们是第一家开始进行数字下载的，我们在上世纪九十年代就公开讨论数字下载。我们虽然知道它的重要性，但我们被打败了。模拟的硬件产品很难去适应数字化的世界，其中的一个原因就是，我们像一家大百货公司，每一个产品线都需要管理层的照顾、都需要广告费的支持。我们的数字化是从彼此独立的垂直业务体系中建立起来的，不是一个水平的平台。而乔布斯是在一家小公司，可以集中精力在建立一个像iTunes这样的平台。我们现在也有了这样一个平台，我不再为此而烦恼。现在PlayStation Network的在线服务已经和iTunes平台一样强大。实际上，我们的PlayStation Network现在有着比苹果或微软更多的内容。我们过去几年的成长很快，已经有4600万台硬件与这一平台相连接。但这一切成长需要时间。
谈到亚马逊，我们也是第一家开发电子书的。亚马逊超过了我们，是因为我需要很难地说服公司的高管这是一个好业务，因为此前它曾在日本失败了。当然在日本的失败有许多原因。现在又在美国获得了成功，我们并没有比亚马逊落后太多，大概是一百万台的样子。在今年十二月，我们也推出了具有无线功能的电子书。最近 PC 杂志采访许多用户，他们认为索尼的E-Reader电子书是最好的，这还是在我们加上无线功能以前。所以，我对E-Reader电子书的未来也不甚担心，我觉得我们来得很及时。我相信在十二月的圣诞销售中证实这一点。新的E-Reader电子书非常漂亮，能够无线连网，触摸屏也很好。
搜狐财经：所以您觉得索尼在数字时代的内容和内容传送技术方面终将会比其它公司更出色？
斯金格：我们会的！几年前你就问过我这个问题，我当时觉得很难回答，但现在我终于以非常高的可信度来回答了！我觉得索尼的技术与内容的整合正为变为现实。我曾引用别人的话“内容和技术就象车的轮子，他们必须协调一致”，所以二者你都要有，我花了很多时间和精力去说服公司里的人去相信这一点。在经济危机中，因为日元升值，硬件公司受到冲击。我觉得这时候说服大家把公司分成两个，一个专责硬件、一个专责网络服务，是奏效的。所有的硬件都能互通互联，可以通过他们传送内容。现在，我们就有了个具备上网功能的电视，电影在DVD版本上市之前，就可以通过网络传送给电视。我们现在有大约50万具有上网功能的BRAVIA液晶电视。所以，拥有内容的优势已经非常明显。这些都是正面和令人兴奋的消息。我觉得这个战略（技术与内容融合）正在成为现实。
现在我们又进入到一个新的阶段，那就是整合的阶段。举个例子，蓝光就是一个整合的产品，它集合了公司六七个部门的财富，它们一起工作才推出了蓝光。PlayStation Network也是一样，公司里六七个不同的部门一起工作，以确保我们的产品都具有网络功能，我们可以通过网络去不间断地传送内容，虽然还不完美，但我们在不断改善。
接下来是3D，和竞争对手相比，索尼拥有与3D有关的一切。我们有3D电影放映机，我们有3D摄像机，我们已经把3D加入到PS3的游戏当中、加入到BRAVIA液晶电视和VAIO笔记本电脑当中。3D再一次证明了，我们有很多的财富，并能将它们有效整合。所以我觉得，经济危机的确很难，但却能使你改变策略、把索尼许多不同的成份聚合在一起。说到底，我们还是一家硬件公司。但我们这家硬件公司正在因为软件的逐渐进步而产生差异化，而这在以前是我们落后的地方。现在，索尼向世界证明可以将硬软件整合到一起，我认为公司的前景非常有理由变得更加确定。
索尼根本上还是一家硬件公司
搜狐财经：这是您第一次和媒体说索尼根本上是一家硬件公司吗？
斯金格：不是的，我一直都这么说。我们根本上就是一家硬件公司。但如果做不到硬件的互联互通，那它就只能沦为生产大宗商品的公司，你需要其它因素去令其差异化。乔布斯会告诉你，苹果是一家硬件公司。他们的硬件和我们的硬件一样好，但是他们的软件比我们更好。现在我们的硬件正在变得和软件一样好，我们就会更有竞争力。
搜狐财经：您是如何说服公司内部其他人去理解为什么内容传送平台很重要、电子书很重要？
斯金格：我觉得不管是iPod/Walkman还是E-Reader的故事中，索尼都是是最早产生灵感的。作为一家传统的模拟技术公司，我们的困难是，索尼从一开始就是让各个垂直业务彼此独立。如果需要让整个公司重视软件，那就需要全新的架构。但如果像我们原来那样，在孤立的状态下去开发软件，那会非常难成功。所以如你所知，我们把公司分成了许多平台，其中一个就是软件和科技的平台，以减少原来在不同部门的重复工作。我不觉得公司有人会反对，因为这是要向数字技术公司转型所需要做的。我们一直都知道硬件是我们的强项。Walkman的销售比苹果的iPod差大概70%，但你却发现很少人会不同意我们的产品硬件做得更好，音质、耐用性都要比iPod更好。可是iPod的地位已经比较稳固，非常难把它打败。我们最近曾在日本市场上有几个星期的表现超过了它。现在音乐的传送已经可以通过各种方式，比如直接传送到手机，或其它各种设备上。
我觉得整个公司都已经认同这一点，即不管是硬件还是软件，硬件会通过好的软件得到完善，软件增加了硬件的价值。如果软件能像现在和别人的一样好，我们的硬件质量就会提高，我们也会更加强大。我认为我已经就这一点向全公司讲清楚了，而且我将继续这样做。我们的硬件要比其他人的更好，否则我们就会陷入困境。索尼一个巨大的优势就是我们的硬件质量。如果你能让软件也和其他人一样好，硬件就会成为差异化的关键因素。人们会花钱去买电视或其他产品，产品的耐用性和美观性会对销售产生影响，如果软件表现也很好，人们就会尊敬这家公司。如是我们两方面都很好，那会很不错。当然许多公司都能做到这一点，比如苹果把生产全部外包，而亚马逊的生产都是在台湾，这是他们的一个困难。如果我们能保证我们的硬件能保持在最高水准，我们就有机会获得最后的胜利。
搜狐财经：您觉得索尼的硬件最终是内容的拯救者？
斯金格：是的！我想这是第一次，索尼公司可以做到所有的事情（硬件、软件、内容和服务）。我们需要3D的胜利，当然现在我们在3D方面是领先的，3D电影《阿凡达》（Avatar）就是用我们的设备拍摄的。
搜狐财经：三年前，您好象说过软件将成为核心？
斯金格：我从没说过软件会是核心。我只在积极地在推动软件。因为我并不需要特别地去推动硬件，我们有一位负责电子业务的总裁，集中精力在硬件业务上。我觉得作为CEO，我的角色应该是建立起硬件与软件之间的联系。除了我必须做的降低成本，我在公司各部门都设置了软件工程师，我让软件工程师觉得自己更重要，因为他们都这家公司中年轻的一代。我需要鼓励和激发软件工程师，让他们觉得自己是公司的一部分。在我们的转型过程中，他们非常重要。在一次公司的管理会上，我让软件工程师坐在第一排，只是想说明一点，他们不仅重要，而且是索尼未来不可缺少的一部分。我知道会有不少人为此不解，为什么霍华德这样重视软件工程师和内容。因为这些都是我们要提高的部分。我们的硬件产品已经做得很好了，不需要我的帮助。那个时候，我要说服公司，这种关系（硬件与软件）会对索尼的下一步创造价值。我觉得我们差不多就要实现了。
这场经济危机实际上是帮助了我。两年前，我们获得了创记录的利润数字，在拉斯维加斯，许多人都在祝贺我，说我扭转了索尼。我说：不不，我还没有，那些都是经济，都是数字。是在硬件与软件融合的世界里创造索尼未来的一个现实。当经济衰退来到的时候，我认为可以视它为一次机遇。在危机中，你做事情会比在平常的时候更容易。因为在平常的时候，人们会说别管我，我不需要你的帮助。当我更换公司的管理层时，我会让那些真正明白上述道理的人进来，这个转型在全球都在发生着，如果要取得成功，我们就要和日本、韩国、中国、美国的公司竞争，我们就需要更有活力、更加整合。
改变管理层，推动更大变革
搜狐财经：您在危机之后带来了哪些平时做不到的变化？
斯金格：许多事情！我更换了管理层，我将公司分为两大业务集团。我再次削减成本，因为固定成本过高，我们不是很有竞争力，特别是在日元升值、韩元贬值的情况下，我们的硬件就会受到压力。我选择的四位高管都在网络业务中有着丰富的经验。有一位在索尼爱立信负责过手机业务，两位负责过VAIO电脑业务，这也是一个网络化的产品，最后一位是负责过PlayStation的。所以你看他们四位都理解硬件与软件的融合。我请他们去主导这一网络化的进程。我们就会在PlayStation Network上推出内容订阅服务。如果我们能够推出一个人们愿意连接的平台，我们通过这一平台去传送电影、音乐，我们就领先了。不同的公司可以去销售内容，但作为一个拥有内容的公司，我们理解内容以及内容的传播，我们会更有效、更不间断、更有意思。我们有一个研究室，正在研究如何去传递3D的内容，这可能是下一个技术的革命，当然还有蓝光。从这个角度看，我对索尼的未来感到兴奋。我们经过了经济危机后最难的一年，向前看，我觉得我们可以积聚以前没有的能量。危机中人们会听你的指令，这次危机让人们团结起来、一起奋斗，让我们重新拥有了世界。
搜狐财经：新的管理层今年四月任职，这半年多来他们带来哪些新的东西？
斯金格：两周前，我们开了一个新闻发布会、一个分析师会。我相信他们理解我们所做的一切。当然，八个月的时间对于一个管理团队来说，还比较短。我们已经成功降低了成本，我们削减了两万个职位，我们重组了公司，我们建立了共通的采购平台、软件平台、销售和市场业务平台，他们带来转变的风气，并让公司运作得更加平稳。这是很也不起的。比如说我们优化了我们的供应链，这是好多年前就该做的；还有我们共通的采购平台，也是说了好久，还有电视部件的标准化，这些我们都做到了。这四名高管都非常忙。在PS业务方面，PlayStation Network的推进不断加速。PS3的销售量已经达到3300万台，这都是我们继续前进的优势。这都是在这四个人精诚团结的情况下取得的成绩。他们四个人之所有被选择，也是因为他们会团结一致，我不想让政治成为我们成功的障碍。我称他们四个为“四个火枪手”，四个火枪手有一句口号，就是“人人为我，我为人人”（All for one and one for all）。我就对他们说，如果想要成功，你们就必须团结。你们的任务是改变，而公司都会拒绝改变。你们推进改变，可能就会不受欢迎，可能会遇到抵触。所以你们四个一起努力，我们的公司就会前进。对我而言，这不仅仅是一个架构的问题，他们这样做，也不是我的一一指导，而是我们都理解到，这是索尼前进的唯一途径。
搜狐财经：在PS业务上，平井一夫的确做得不错，是吧？
斯金格：他相当出色！他们四个都相当出色！在日本，对索尼的期待值很高。你就必须理解，如果做出改变，你永远都会被批评，不管做什么都是这样。我相信在中国的大公司也会遇到同样的问题。但这个问题在日本就特别突出，索尼是一个旗舰型的公司。你必须学会如何对待批评。在我的职业生涯中，我在日本得到的批评比在任何其他的地方都多，但主要都是那些小报。就像我说的，我母亲看不懂日语，所以就无所谓了，他们只要别用英语来批评我就行。
搜狐财经：你得到的最大批评是什么？
斯金格：我曾有一次被称为独裁者。但实际上，你在日本无法成为独裁者，我们公司有16万人，你无法命令一家公司如何做事，就像我们现在要请四个高管来共同推进电子业务。我只需要学会适应这些批评。我想现在这些批评已经开始减少了。
搜狐财经：三年前，您在这里的时候，我曾问过您是否会觉得孤独。现在，您把自己的人换进了管理层。
斯金格：当我被任命为CEO的时候，其它的高管职位都已经确定了，我是最后一个被确定的，却排名在大家之上，我想这对所有人都不容易。但是所有人都很努力。但是，索尼现在的转型或管理层更迭更是为了应对我们面临的挑战。
搜狐财经：总体来讲，您如何评价您与索尼一起走过的日子，您最困难的时刻是什么时候？您清理掉的最大障碍是什么？
斯金格：前两年，我接管公司的时候，电子业务没有什么利润。我们采取了许多常规的措施，比如削减成本，我们还设立了一个利润率5%的目标。但我当时感受，我并未真正使这家公司转型，我所做的都是表面上的，我并没有找到实现公司伟大愿景的办法，即融合内容与技术。后来我们公布了创记录的利润数字，我就想，唔，这不太好，人们可能会不再那样努力工作，认为工作结束了。但是我还没有达到我期望的目标。我们是经济危机后第一家削减成本的公司，因为我是美国人，我对经济危机的影响看得更清楚，经济衰退对世界经济的打击会是很可怕的。我们是第一家开始应对危机的。我同样知道，在危机中，我可以做到平时可以不易达成的改变。所以，我有我的节奏，就象大海的波涛一样，时起时伏，但现在我的机会来了，将公司彻底转型，让它更加高效、更加有活力、更加整合，去面对数字时代的竞争，竞争不一定只来自松下、夏普，还有苹果、惠普等美国公司。我现在感觉到，削减成本特别是裁员是非常难的一件事，令人难受，这些都已经过去。我们正在建立一家具有活力、令人兴奋的公司，人们都会愿意为她工作。所以，2010年对索尼而言，会是一个好的年份。当然，我们还期待经济衰退能够逐渐减轻，W形的恢复不是我们想要的。
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