来源：《中国机电工业》杂志
2009年,东风日产以48%的同比增长领跑日系车的中国市场，当产能问题凸显并成为东风日产快速发展的隐忧时，东风日产制造本部的部长却并不担心，虽然，花都工厂在2009年产能已经远超设计能力，但2010年再进行提升也并非是不可能的。难道他们有什么妙招吗？
文 | 本
台上的王金宁微微的笑着，作为东风日产乘用车公司制造总部的总部长，面对2009年东风日产全线飘红的战绩，他打心里高兴，在东风日产一年一度的供应商大会上，大家都在享受着产销两旺带来的欣喜。不过就在这高兴的劲头还没退去的时候，营销团队就抛给他一个问题：2010年，东风日产乘用车公司预计销量为60余万辆，目前花都和襄樊两个工厂所有的产能加起来还不到这个数字，销售没有问题，就看能不能生产出那么多汽车了。与会者也面面相觑，对东风日产的产能喜忧参半。王金宁仍然微微笑着，应着没有问题，外人也许不知道，这数字他是算过的，如果没有很大的把握，他也不会应下这个“战帖”。
2009年，东风日产销售总计518968台汽车，生产达到52万台，目前，拥有花都和襄樊两个生产工厂，襄樊工厂仅生产天籁一种车型，其余车型都由花都工厂来完成，也就是说，主要的生产能力还是在花都工厂。除去2009年天籁车型的产量，仅由花都工厂完成的就有42万台车。原来在设计这个工厂的时候，预计的产能也就在26万台左右，而今提升到42万台每年仍然还有提升的空间？“还有10%到15%的提升空间。”王金宁淡定的说。那这样算下来，似乎距离2010年的销售预计数字也就不远了。
说到东风日产的广州花都工厂，就不得不让人想到那里曾是制造了“风神神话”的地方，由一个年产几千辆车的作坊发展到如今年产量几十万台的现代汽车企业，风神的光环仍然印在许多人的心中。
从风神到东风日产
东风日产的前身是2000年3月成立的风神汽车，是与台湾第一大汽车制造商裕隆合资的公司。当年，在东风汽车公司南方事业部工作的任勇从深圳来到了广州，尝试在广州花都进行汽车生产布局，可当时正是东风最艰难的时候，能用在南方市场的资金、资源等都极为有限，成立时风神汽车的注册资本仅1.3亿元，东风汽车投入的自有资金也仅2300万元，但公司成立的第二个月即实现第一辆车下线，当年即赢利5000万元，此后，风神的表现更令人惊讶，2002年，风神成为全行业利润第6，占东风当年利润近一半，成为东风最重要的事业板块。风神成立3年后，资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计实现利润超过40亿元，累计产销风神蓝鸟汽车十多万辆。带领公司创造这一奇迹的，正是牵头组建风神汽车，并担任广州风神汽车有限公司总经理的任勇。
由于日产公司持有裕隆的一部分股份，于是，在成立之初，风神引进的车型就是日产的蓝鸟轿车，在通过对车型的部分改进后，生产2.0L的风神系列轿车。正是对中国消费者审美心理、消费习惯的把握非常到位，对日产产品的本土化的成功改造，当年，风神汽车就销售了2560辆汽车，实现了罕见的当年盈利。有了第一次的出师告捷，风神在接下来的两年里，陆续推出风神2代轿车风神蓝鸟和第三代产品NISSAN新蓝鸟，产销更是成倍的翻番，风神刮起的汽车神话被传为一段佳话，而风神汽车也因此快速的攀升在国内汽车业界的排行榜上。
直到2003年，东风汽车公司与日产汽车组建了中国汽车行业最大的合资公司——东风日产乘用车公司，东风与日产各占50%的股份，风神汽车的资产作为东风出资的一部分入股。此后，那个创造神话的风神汽车才慢慢淡出人们的视线，取而代之的是东风日产乘用车公司。
东风同日产的合资算是国内合资汽车企业中比较晚的了，然而东风日产发展的势头却非常惊人，合资之初，副总经理任勇就提出东风日产要做中国汽车的领航者，野心可见一斑。
2004年，东风日产的年销售不过6万多辆，2005年就达到了15.7万辆，直至2009年，年销售量就已经突破50万辆，以高于行业三倍的增速在发展，成为国内增速最快的汽车企业之一。当整个行业的前景都很好的时候，企业发展不足为奇，但是以这么高速的发展，东风日产还是找到了一些行业内的秘籍。
同丰田本田在中国的路线不同的是，东风日产在乘用车的每个领域内都有一款主流车型，现在唯一没有的就是小型车，这样的产品覆盖，使东风日产在每个车型领域内都取得了较好的成绩。天籁连续两年在中高档车型中成为销售、服务、品质、设计满意度综合冠军，而其余参评的三款车型也全部在各自领域排名前三。除了对路线的把握之外，东风日产的营销团队在业界也是备受赞誉，不用说各种营销手法是什么，单就销售数字来看，就知道他们的厉害了。
2009年，东风日产凭借全线车型的优势，销量518968台，一跃成为国内日系车增速最快的企业，也成为国内销售业绩排名第六的乘用车生产企业。
东风日产的提速法宝
用王金宁的话讲，在东风日产里，存在着这样一个部门：它是东风日产生产的中枢部门，它能够组织企业生产，提高企业运转效率。像东风日产那么快的产能提升虽不能说全靠这个部门，但也不能没有这个部门，可见它在东风日产中的地位是多么重要，它就是工业工程科。
工业工程（Industrial Engineering简称IE），很多搞生产的人都听过这个词，这是一门近几年才盛行的一门学科，但至于它真的能像王金宁说的对企业发挥那么大作用吗？很多人并不了解。
工业工程科在东风日产的起源不算晚，早在还没有合资成立的时候，就已经有相应的这部分工作，但当时并不叫做工业工程科，而是叫NPW（nissan producting way）日产生产方式，听起来二者相距甚远，但是很多工作却是相通的。
在合资公司成立之前，风神汽车就有工业工程这个科室，由于一直都同日产方面有合作，所以也一直都在学习日产的效率改善等方法，但并不系统。合资公司成立以后，日产要求中方学习日产的生产方式然后按照日产生产方式去生产，于是设立了NPW科，事实上，在最开始，这个科室的工作是按照日产生产方式的各种指标要求东风日产的生产，而在日产生产方式在这里渐渐成熟的后期，就是对企业各个生产流程的改善等工作，是工业工程工作的基础。2006年，东风日产正式引进工业工程这项技术，随后开始了飞快的提速之路。
在丰田生产方式“横行”的今天，日产生产方式对人们略显陌生。其实每个企业都有自己的生产方式，只不过没有丰田那样出名罢了。同丰田生产方式不同的是，日产生产方式更强调同步生产和不断地寻找问题、解决问题。
同步生产就是每辆车从车身喷漆到检测下线，整个过程应该是透明并且可控的，而它所追求的同客户同期是指，可以按照顾客的要求生产汽车，要想达到这个同期并不容易，但东风日产已经做到了。假如顾客预订了一台白色某车型，那么东风日产不仅会在规定时间内将新车交付给用户，还可以让用户看到，这台车是几号几点几分喷漆，几点几分进入组装，几点几分通过测试，几点几分发往用户手里，并且是按照用户的要求而生产的车。原本东风也是有自己的生产方式的，它强调执行力，因此是一个反应很迅速的企业，当初，放弃自己原有的生产方式，按照日产的条条框框去做的时候也有很多不习惯，好在企业中的员工结构比较年轻化，能够很快的接受新事物。
在日产的全球工厂中，东风日产的花都工厂是效率提升的最快、成本节约的最好的工厂，成为了日产体系中的标杆。为什么能在这么短的时间内做到这么好？“因为我们在学习了日产的生产方式之后，还融入了工业工程的东西进去，从而让效率更快更好的得到提高，虽然现在还没有成体系的理论出来，但我们想，这也是我们东风日产的生产方式吧。”王金宁说道。
工业工程果真发挥了那么大的作用吗？工业工程科的杨峰松副科长介绍，工业工程在东风日产的应用随处可见，但是最特别也是效果最为明显的两点就是AGV小车的规模应用和二人三机的工作方法。
在东风日产的整个生产体系中，所有生产工序都在一个集成的控制系统之内，这个集成的控制系统本身就是大大提升效率的一种手段，并且，这也方便了之后所做的改善，只要编程并入整体的系统就可以了。AGV小车就是在这种情况下产生的。
AGV小车就是无人看管的自动物料输送车，只要在车间内的地面铺上电磁感应的轨道，小车就会自动地到达指定地点装料、送料、卸料，正是因为有它的存在，在东风日产整体装配车间内，看不到物料的大面积堆放，也看不到工人搬运物料，这样既节省了车间内的空间，也节省了运送物料需要的劳动力。在东风日产的工厂中，这样的小车有100多台，全都是工业工程科的人员自己动手做的，并且已经发展到第二代第三代产品，从最初的只能单一轨道行驶到现在可以在多条交叉轨道前自己选择，就像一个小型的铁路调度一样，也可以通过电脑操作小车的去向。这种技术并不复杂，现在国内已经有很多企业可以生产AGV小车，但是，东风日产的不同在于，它的小车将系统并入了整个生产体系，一条生产线上可以生产八种不同车型，而每个车型又有最少三种配置，每台车所需的零件都不同，AGV小车能够通过集成系统的调配，将对应的物料送到对应的车辆旁，如同机器人一般。
从生产原理来讲，只要是需要人脑做出选择的工作就会有出错的可能，在挑选物料上也是一样。当流水线上流过一个车型，任凭记忆再好的员工也不能保证在选料上完全准确，而一旦发生差错，所造成的一切便是极大的浪费。于是，工业工程又做了这样的尝试，用电脑来选料。将每种物料按照指定的位置摆放好，每个料筐的上方安上一个绿灯，当车身从喷漆车间吊运到装配车间的时候，电脑会根据这款车的车型和配置自动选料，这时，料筐上的绿灯就会亮起，选料员只需要取出料筐对应的零件，按下对应的绿灯反馈给电脑即可，这样既能保证不出错，又节省了时间，提高了效率。
工业工程所做的改善还有很多，因为持续不断的改善，生产过程越来越有条理，效率也能得到越来越好的提升。东风日产对企业的各个方面都有严格的标准，即使现在已经达到了这种水平，仍然认为还可以更好，永远没有满足的时候。这种压力让企业所有的人都主动去寻找提高效率的方法，如果一线工人提升了效率，还会得到相应的绩效奖金。压力结合奖励，就是东风日产能不断提高生产效率的动力。
当然，这些工作早在2007年就已经全部完成了，这些都是提升整体产能的准备工作，当2009年，东风日产的轿车明显供不应求的时候，发挥最大作用的就是二人三机工作制。
2009年初，金融危机的横扫让营销团队对全年销售预计谨慎待之，那时预计2009年全年的销售在38万辆左右。然而，销售数字每个月都在刷新着，于是，销售不断的给生产部门传递信息，这个月要增加多少台，下个月要增加多少台。每个月都有新的指标下来，生产也要相应的进行调整。“为了应对这种产能的增加，我们加快了生产线的生产节拍，这部分大概增加了30%的产能，剩余的70%是由二人三机工作制完成的，这种工作制在国内还没有人用过，即使是国际上，也没有长期使用的汽车企业。”王金宁介绍着。那究竟什么是二人三机制呢？
二人三机是在两班作业机制下，不增加班次，但是增加人员的做法。原来两班轮岗，每班8小时，现在每班工作时间延长到10小时，但是变成三班滚动，这样每个工人每天多工作2个小时，但是多休息一天。这样的机制和“一天三班倒”比起来，减少了员工交接时的效率浪费，并且不影响员工的正常休息。在国际上，使用过这种机制的只有日产墨西哥工厂，但也并非是长期使用，王金宁在墨西哥看到这种机制，觉得很可行，但墨西哥人的体质和中国人有差别，加上对东风日产的员工的年龄结构和家庭结构的分析，王金宁对这种机制稍加改动才应用到了东风日产的生产中来。当然，这种机制只能说取得了成效，并不能完全说取得了成功，东风日产的工业工程科还在对这种机制进行研究，比如它的劳动强度是否在合理范围内，是否适合长期使用等等。
正是有了这两样法宝，王金宁才从容的说：“2010年，产能较2009年应该还可以提升10%～15%。”当然，等到2011年，东风日产新工厂竣工投产后，产能会得到很大的缓解，但在2010年这个“青黄不接”的时候，东风日产能否提升现有的产能就很关键了。
上网从搜狗开始
