来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
已然二十多年。
从中国制造到中国创造，在过去的这些年间，联想走过的道路，被越来越多的中国企业所借鉴。它的成功或挫败，都被视为是这个时代中国企业所能参照或回避的路径之一。
有人说，这是一个中国式创新故事。作为过来人，柳传志认为，联想没有制造就
然而时光冉冉，联想式的路径依赖已经不存。大批互联网企业依托中国市场，在短短十年内，就完成了商业模式创新与一定的技术积累。而更大的变化是，云计算、物联网、移动互联网的出现，计算终端被重新定义，中国创新的路径在新的产业背景下，也将被重新定义。
未来的联想，所面临的挑战也在于此。3月12日下午，柳传志接受了南方报业传媒集团的联合采访。他相信，自己已经发现了一条新的中国式创新路径，并将为更多企业追随。
“创造”新世界
21世纪：经济危机对PC产业冲击很大，联想如何应对？
柳传志：金融危机后，联想出现大的亏损。我们在讨论中发现，在电脑行业里，有一个明显的规律，商业客户的增长低于消费类客户。
我们并购的IBM PC业务，主要是商业客户。所以，首先要发展消费类业务。打造消费类产品供应链、品牌、产品线。完成这一点之后，现在联想的面貌已经有所变化。第二是加大新兴市场开拓。纵观全球市场，新兴市场的增长速度高于成熟市场，这也是联想快速提高的区域。第三是加大技术投入。联想以中国为大本营形成了许多新产品，比如具备iphone和黑莓功能的电脑，价格能让中国客户接受。这些新产品在中国获得认知后，也会向国际市场推广，形成新的联想利润池。
再往下走，就是更新的技术领域，比如向无线互联网、云计算领域。联想已经投入研究，但还没有正式推出产品。要在创新的道路继续走下去，不管是否能做到，“创造”才是联想的新世界，才是联想的未来。
21世纪：面对出现新技术趋势，中国企业应如何应对挑战？这些产业变局会否形成新国际分工？
柳传志：在PC、高性能服务器、云计算终端领域，中国企业虽然不能排第一、第二，但水平相差不大。但在应用软件体系的架构上，有一定的距离。
跟硬件技术一样，应用软件也是厚积薄发的过程。20年前，我曾做软件服务，当时十分困难，客户不承认软件的价值，这样使得中国软件市场相对薄弱。现在有很好的基础，而且中国本身适合做。同时，中国已经出现大的企业、领军人物，带领这个行业发展。认识发展规律后，不能盲目抢进，不能把长跑当成短跑。把远的目标看好，分几阶段去做。就像联想，首先推出手持电脑产品，这是一款三网合一的产品，也是我们的长项，包括软件、云计算在内，联想怎么开展，是与人合作，还是并购，目前还没有想清楚。
中国式路径
21世纪：过去联想是“中国制造”成功典范。接下来，联想故事是延续“中国制造”，还是全新版本故事？
柳传志：“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。
对于中国高科技公司来说，如何把技术和市场进行结合更为重要。
21世纪：联想已经在PC制造、销售、品牌创造领域取得重大的成功，却在技术创新方面鲜有成功，在“调结构、促升级”的大背景下，技术创新成为中国企业的新命题，联想如何破题？
柳传志：这些年，联想一直进行了很多前瞻性的研究，现在终于有了比较好的机会。PC终端互联网化，多元化，不一定需要微软这样强大的操作系统，也不一定需要英特尔的芯片。在这样情况下，新的产品类型就会出现。
联想使用新系统做出的产品，在美国CES上拿到了三个大奖。我们不是为拿奖，更重要是推出了产品。新产品将4月份发布，5月份在全国推出。我们相信这款产品将突破原有利润率，成本还将不断下降。在制造的过程中创造，在创造的过程制造，这是中国式创造路径。在这个过程中，积累对市场的了解，积累技术、资金、管理能力。
联想并购IBM PC，是把团队、专利全都买下来了。用从不同思路进行研发，才做出很漂亮的产品。有点像前面吃三个馒头，四个馒头才能饱。不一定是全部都是中国创造，而到第四个是中国创造。
在大部分中国企业家，都要有创新的想法，不然就会被淘汰。这也是创新的公司。从国外回来，新建了企业后，走了一条新的路子，拿VC的钱，再组织新团队，从技术角度入手，这也是创新的公司。第二类公司也有被淘汰的公司。
柳传志的新边界
21世纪：能否谈谈您的管理理念？和中国其他企业相比，有哪些不同的地方？
柳传志：我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
联想做电脑产品，很大一块就是对成本的深刻分析。电脑的产品中，元器件价格不停在变化，库存特别短。供应链就是非常重要的一个环节，联想比别的公司发现早得多，一下子成本就比别人强很多。但这还不够，比如，有很多企业曾做得非常红火，但环境变了，竞争对手变了，若不懂重新制定战略，就会淘汰。比如做胶卷的公司，在数码时代落后了。
如果联想没有并购IBM，没有向海外走。现在占全球的市场还将只是3%。并购成功，联想占全球市场份额达到9%，这就是战略眼光形成的。所以一定要制定好战略。
在此基础上，是执行问题。因此，我们是“建班子、定战略，带队伍”的规律。
21世纪：最近十年，联想投资方面十分成功，原因是什么？投资方面的成功与联想在产业方面的经验与积累有没有关系？
柳传志：联想投资里面非常成功，实际上是将联想的经验复制到联想以外的企业。比如对管理三要素的理解，班子行不行，要去帮它。管理，一般分成两个层次。一是对行业本身的深刻理解，二是对正常企业的一般性管理。
其它企业多元化是以事业部的方式做的。又管房地产、又管医药，这是事业部，上面做战略决定，由最上面决定，我这只是投资而已。电脑方面完全是由杨元庆负责。另外，房地产、投资业务，都是非常专业，都是独立公司，可以独立上市。
我只是在董事会里了解情况，分配资源。但由于都是一个股东，即联想控股，经常联合出动。小的公司，就是一家投资，大的公司，就是几家公司联动。
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