金志国：搭建低碳运营模式

　　2009年，青啤员工有“三个没想到”：没想到产品供不应求，没想到一年来忙得马不停蹄，更没想到金融危机环境下自己的薪水和住房公积金还有一定比例的提升。

　　“青岛啤酒净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%，取得历史最好成绩。”青啤董事长金志国认为，这正显示

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　　金志国认为，接下来，除了要应对后经济危机时代的挑战，还将面临低碳时代的挑战。

　　《21世纪》：你认为青啤在经济危机中业绩不俗是归功于结构调整，请你介绍一下结构调整的具体情况？

　　金志国：青岛啤酒自2002年起开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整。

　　为了把青啤整合成“一家工厂”，青啤2007年底开始了新一轮的组织变革，将由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵型结构，改变了全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

　　当2008年国际经济大环境出现危机前的信号时，青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来，采用了可分流转换债的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率获得了15亿的融资，比正常的利率低了90%，优化了青啤的资本结构。青岛啤酒的权证于2009年10月行权，再次募集资金11.9亿元。资本结构的调整使青啤有了度过金融危机的棉衣，支撑了并购“济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措。

　　2009年，青啤很好地利用上市规则的制约，对百威英博转让其持有的27%股权成功应对，最终日本朝日啤酒公司受让19.99%，陈发树先生受让7.01%。同时，青啤集团公司在二级市场大规模增持青啤股票，使国有股比重从原来的30.56%提高到31.45%。

　　股权结构的调整，大大地降低了整个股权的结构性风险，增强了青啤国有控股地位。

　　《21世纪》：“低碳时代”的啤酒行业将受到哪些冲击与影响？

　　金志国：目前中国酿酒行业的资源消耗与世界先进水平有较大的差距，行业资产利用率低下。中国啤酒行业的产量虽然已经连续八年居世界第一，但在中国食品业的28个行业中，啤酒属高消耗高排污行业，其特点是高投入、高消耗、低产出，而发展模式则是典型的“外延型增长模式”，势必遭到低碳经济的淘汰。

　　将来碳管理直接就是参赛权的问题，就是参赛资格的问题。一个没有参赛资格的队员，不能再赢得比赛的胜利。

　　《21世纪》：青啤将如何应对“低碳时代”的冲击？

　　金志国：要早介入、早行动、做到早受益。既然已经看到今后中国企业势必面临更加严格的环保标准和排放要求，与其被动拖延，无所作为，使企业未来限制于更狭小的生存空间，还不如利用目前难得的缓冲时机，提升企业碳资产管理价值。

　　青岛啤酒其实已经在着手搭建一种适合“低碳时代”发展的“低碳运营模式”。这种模式是对整个价值链的再造，是对前期运营模式的颠覆，是从技术研发、产品设计、生产制造、销售渠道等多个环节全方位的调整和改进，整合自己企业的碳战略。