危机之年“危”中寻“机”

记者郝同前/摄
　　新年伊始，东风汽车公司捷报频传，2009年各项经济指标均创历史最高水平，位居行业前列：年产销汽车189.8万辆，销售收入2564亿元，同比分别增长43.6%和30.2%；年创利税380余亿元，其中经营利润达179亿元，相比上年的94亿元接近翻番。

　　尤为值得一提的是 ，东风在最能体现企业经营质量的利润率方面增长了近50%，远远超过行业平均水平。

　　应对国际金融危机之年，作为国内三大汽车制造商之一的东风汽车公司准确把握市场走势，严格资金管理，改善投资结构，实施低成本运营，终于赢得了逆势上扬、优中更优的业绩。

　　资金管理建立“三道槛”

　　2008年底，正处经济危机初期，就在一片悲观氛围中，东风公司决策层凭借对汽车市场的敏锐观察和细致分析，做出了“下一年总体态势仍将增长”的预测。

　　然而，当时全国市场消费者信心不足，出口大幅萎缩，库存普遍增加，全行业资金紧张，不确定因素还很多。

　　东风公司分析认为，应对危机必须首先防止资金链出问题，要确保资金管理更优，运行更好。于是公司果断对资金管理建立起了“三道槛”，对现金流、投资和预算严格把关。

　　财务部负责人介绍说，“第一道槛”就是密切跟踪各子公司资金状况，在集团范围内建立现金流分析制度，增强信息透明度，保证现金流充裕稳定。与此同时，各直属单位和控股子公司对现金流启动集中管控措施。措施迅速见效，以集团内最大的经营板块——东风汽车有限公司为例，2009年初导入现金流作为衡量资金运转效率的重要指标后，1至10月累计增加现金流190亿元，超出年度预算指标的六倍之多。

　　“第二道槛”是进一步强化投资回报意识，认真做好项目的投入产出分析，控制投资规模。公司对投资项目进行重新梳理，能不上的项目就不上，可以缓上的就缓上，将资金集中在核心业务上发力。对原已列入计划的一家下属子公司的二期厂房，考虑到产能已出现过剩苗头，当即决定缓建。据统计，2009年公司总投资比上年减少了30%。

　　“第三道槛”把“过紧日子”的要求延伸到预算过程监控中。如总部职能部门差旅费和业务招待费分别压缩了20%和30%，办公设备维修费压缩10%。同时，各子公司大幅削减库存，对上年形成的整车、零部件、原材料、备件等进行清理。到2009年6月底时，集团的库存仅为5.2万辆，比年初下降了27.92%。

　　目前，整个集团现金存量达700多亿元，同比增长一倍多，抵御风险能力大大增强，同时确保了后危机阶段经济回暖时的资金投入。

　　记者点评：

　　现金存量就是企业的“粮食”。危机一露头，东风公司总经理徐平便提出了“现金为王”的理念，这实质上是倡导“手中有粮”。保持现金流充足，确保资金链安全，企业面对复杂多变的形势就不易自乱阵脚，进而才能在员工中树立比黄金还要可贵的信心。

　　“危”中寻“机”科学运营

　　在东风系列产品板块中，受危机影响最大的是刚在国际市场打开局面的商用车。原占所有产品出口量八成以上的商用车，2009年上半年出口量只有9677辆，同比下降57.7%。

　　与此同时，由于国家宏观经济整体尚处低迷期，加上养路费、路桥费等物流费用过高，国内商用车又正式实施了国Ⅲ标准，使得国内商用车市场2008年下半年出现低迷。

　　着眼于未雨绸缪，东风决策层年初即组织精英团队，对市场走势进行了周密细致的调研分析，并判断2009年国内商用车市场走势是“前低后高”。东风公司副总经理童东城说：“这主要基于两大因素：一是2008年下半年低迷的状态惯性会影响2009年上半年的销量；二是中央政府一系列政策出台将会逐渐显现成效，推动下半年的市场走高。”

　　对此，公司打出了从内部合理挖潜的“组合拳”。先是针对商用车部分产能放空的现状，对下属子公司东风商用车公司的生产线、产能、设备、人员进行合理配置，淘汰无效产能和设备，退租闲置土地，提高资产的利用效率。然后，利用这段特殊时期产量相对较小的机会，加快各项战略项目的实施，改建具有国内先进水平的总装三线，并通过商企、研发和营销“铁三角”的协同，增强商品对市场的适应性。如改善工程车性能，推出了新一代“大力神”重型工程车和“天锦”中型工程车，加强了在工程车领域的竞争力，在危机后期市场走出低谷时很快就打开了局面。

　　营销力方面，东风商用车公司组建了牵引车、重型载货车、中型载货车、重型工程车、中型工程车等五个品系销售团队，实施品系营销，使每一条线都能发挥最大潜力，促进了网络重心逐渐向二三级市场和城乡市场下沉，网络营销力显著增强。

　　统计数据表明，从2009年6月开始，东风商用车产销量相对于2008年下半年和2009年上半年平均增长46%。2009年全年销售超过19.8万台，产销量全球第一，其中中重卡连续七年保持行业第一，有力支撑了东风品牌在业界的领军地位。

　　记者点评：

　　危机前期，往往易盲目悲观，忽略“危”中有“机”。而东风公司却抓准时机，在满足市场需求的前提下，切实优化生产组织方式，降低成本、提高效率，把当前困难转变为调整发力优势，有力推进优化重组，进而在迷雾散去时实现重新腾飞。

　　调整结构协调共赢

　　东风下属各类公司逾百家，各类产品达数千种。对于这样一个事业分散和盈利中心布局较宽的航母型企业，应对危机除了整个集团力争稳步推进外，集团内部的协调发展同样重要。

　　关键措施就是及时调整产品结构，快速适应市场变化。在商用车和乘用车两大系列产品上，东风决策层充分把握国家宏观政策走向，分析市场变化趋势，加强产品研发，加快调整产品结构，抢占先机。他们利用国家支持汽车下乡以及出台减征1.6升及以下小排量乘用车购置税政策的机遇，大力开拓二三级市场和农村市场，使其成为带动销量增长的主力。

　　以乘用车领域为例，在按计划投放新产品的同时，针对政策的支持范围，及时推出1.6升及以下排量的新品，投放成功率明显提高。新“轩逸”改版上市后首月销量即突破7000辆，新“爱丽舍”月销量突破6000辆，“世嘉”三厢车上市以来供不应求，新“思域”月销量稳定在7000至8000台。同时，大力发展交叉型产品，满足汽车下乡需要，推动微型车快速增长。

　　据统计，2009年，东风公司1.6升及以下小排量乘用车销量93.6万辆，占乘用车总销量的64.7%，比2008年上升了5.5个百分点。在享受汽车下乡政策的三个细分市场，东风的销量分别为：轻卡17.8万辆，同比增长28.73%；微卡4.6万辆，同比增长74.73%；微客14.8万辆，同比增长98.99%，合计销量占总销量的19.6%。

　　应对危机之年恰逢东风乘用车自主品牌投放年。为确保“S30”这款新车的成功率，公司总部集中力量，先后用不同质量评估体系进行审核，找出相似问题进行完善，然后再投放市场。公司总经理徐平说，东风公司已构建起总部与子公司相互支撑、相互补充的复合式研发体系，这种格局为公司成功抗击风险提供了重要条件。

　　记者点评：

　　在东风2009年的“利润蛋糕”中，除了国内市场钢性需求、国家政策拉动效应等外部因素外，公司随市场变化及时调整产品结构，使各个经营单元在危机面前彼此促进，使各个生产环节在现有条件下做到价值最大化，成为其各项经济指标大幅增长的关键所在。