　我们都注意到这样一个趋势，两年多以来海外并购的环境都不是非常好。在今年一季度并购的数量、金额都是突然一下子飚升了，所以大家很多都在关注亚洲，大家都听说了这些情况。美国、欧洲他们的情况都更加糟糕一些，所以首先想请每一位嘉宾谈一谈的就是未来的前景，我们亚洲第一季度做的是不错的，接下来三个季度海外并购前景怎么样，首先请阿尔-马迪先生介绍一下。

　　阿尔-马迪：几个月以来，这个环境不是非常有利于海外并购，因为整个环境非常负面，各大银行不愿意为海外并购进行融资、筹资。而且大家都非常害怕，不敢走出国门做并购，面对现在的环境大家都非常害怕。现在大家对海外并购重新产生了兴趣，尤其是过去三个月出现了上升趋势，但是问题是资金从哪里来？资金还是一个很大问题。许多公司是可以获得政府资金支持，能够帮助他们开展并购、交易。还有一些公司是没有政府支持的，对这些公司来源说，他们要做并购就很难了。

　　Max Burger-Calderon：我是认为的，过去18个月欧美情况是非常糟糕的，但是我觉得亚洲情况没有这么糟糕。你问我这个前景怎么样，我觉得这方面是有所放缓，但是并没有完全停止，绝对不会终止，而是在继续进行。美国正在研究他们的问题，过去六个月中，美国融资是非常活跃的。欧洲也一样，现在欧洲也是在应对各种各样的问题，主权债务问题、主权债务危机。中国、印度也是增长非常强劲，对于亚洲这个前景是非常美好的。

　　宋马丁（Martin Soong）：史贵祥（Russell Scrimshaw）先生呢，大家非常关心您所从事的石油、能源这个行业。接下来三个季度你觉得这个行业海外并购怎么样呢？

　　史贵祥（Russell Scrimshaw）：现在各个行业并购机会都非常多了，而且增长非常强劲。过去三个月，我们在中国的业务发展非常好，我们非常感谢中国在内需方面做的好的工作。每次来到中国都看到中国建造了新的大陆、桥梁。这都非常需要铁矿石。能源企业、设备、生产企业，服务类企业，这些领域里面，我觉得资源还是非常丰富的。当时有一些企业在金融危机倒闭了，在那个时候收购是非常好的机会，现在西方资本市场不断开放，这都说明发出了非常好的信号，各国政府都做了工作，来刺激经济复苏。尤其中国做得非常出色，所以在这边前景是非常好的。

　　宋马丁（Martin Soong）：熊总，您是做铝业方面的工作，您是在提高产能，而且保证铝的供应方面有什么想法？

　　熊维平：随着世界经济回暖复苏，世界经济发展中国家，包括中国在内，工业化、城镇化步伐加快，对大宗商品需求还是越来越强烈。中铝已经不是单一的铝业公司，我们已经是一个多金属矿业公司，不仅有铝的板块，还有铜、稀有金属、矿产资源板块。市场回暖给了我们一个很好的回暖机会。但是大宗商品，特别铝行业还存在部分产能过剩情况。这个行业还存在产能过剩，打拼成本的微利时代，这对所有行业企业都是很严峻的挑战，我们也做好了各项迎接挑战的措施和准备。

　　宋马丁（Martin Soong）：非常感谢熊总，确实产能过剩不仅是铝业的问题，钢铁行业也是这样的情况。潘伟博（Par Ostberg）先生是来自沃尔沃集团，他刚才跟我讲了我们不要讲汽车这个敏感问题，现在沃尔沃公司刚刚被吉利收购，现在沃尔沃公司也在顺利正常发展。

　　潘伟博（Par Ostberg）：未来海外并购前景还是很好的。总的来看，并购活动跟全球经济环境和整个全球商业周期直接挂钩，这个情况在2009年底以来不断改善，在欧洲、美国都是不断改善。在亚洲，在我们看来亚洲的经济实力还是在不断增强，2009年以来一直都是这样趋势。沃尔沃集团现在也在做商用汽车，我们提供卡车、轿车、建筑类汽车，在全球180多个国家和地区都有业务，我们在亚洲在过去几年都做过海外并购的工作。我们在亚洲的营业额占到全球的25%，差不多达到了20个亿美元，所以在过去几年我们在亚洲的海外并购还是不错的。

　　宋马丁（Martin Soong）：我们刚才讲了前景，未来有哪些机会是真正能够实现的，是不是可以通过筹措资金实现这些海外并购，如果有一些公司他们的财务状况非常好，他们可以通过内部融资就可以开展并购。自从去年以来，市场不断地复苏，现在你们看来借贷是什么情况？

　　潘伟博（Par Ostberg）：从08年底、09年，确实挑战非常大，要筹措短期、长期融资，对任何企业都是一个大的挑战。我们资金在2008年的时候就非常紧了，后来过了9个月，利差放宽了，我们当时不断提升对业务融资，现在我们扩大了许多行业的运作，所以我们资金实力不断提升，现在情况越来越好，信贷市场状况不断改善，获得短期、长期融资都非常容易了，美国、欧洲都是这样，融资容易了。

　　宋马丁（Martin Soong）：对你们私募股权公司怎么认为？

　　Max Burger-Calderon：我们私募股权基金过去两三年都有很多问题需要解决，这个行业发展非常快，变成完全跟以前不一样的状况，发展这么快，肯定问题是有的。我们出现了通货紧缩式的状况、周期，通过这样的周期我们现在就要回到原先的基础的工作，为增长型的企业、新兴型的企业，他们需要资金或者他们要出售、改变股权结构，我们就要为他们提供资金，所以我们就要回到原先业务，我们需要成为幕后的人，而不是幕前的人。

　　而且我们是这些公司资产负债平衡表上又一个环节，坚持这样的情况下，我们行业、各家基金公司都非常成功，为合伙人挣到很多钱，也获得人们的信任，当然也造成2到3年信贷环境极其宽松。一旦我们过于的卷入到前台的话，这样造成我们在有些情况下名声不佳的原因。比方说对冲基金的情况，有一家对冲基金是FMG一个重要的股东，当湖南华菱在FMG持股的时候，就控制权而言给你们带来多大问题？FMG集团是如何来解决不同方面持股带来控制权问题。这一点提的非常好，很多人做并购的时候他们并不知道，比方为了确保原料的供应还是其他的目标，其实确保原料供应并购只是一种方法，而且不一定是最好的办法，就FMG而言，中国是我们一个重要的市场，我们已经向中国交付了大量的铁矿石，所以我们要和中国钢铁行业建立起更加密切的关系是必然的，而湖南华菱在企业文化上、活力水平上、未来愿景上和我们都是高度契合，当我们投资一家企业，你要看看两家企业文化是不是可以相互吻合，是不是能够发挥合力，而且湖南华菱他们做了很多准备工作，对FMG做了很多调研工作，最重要他们是要建立一个战略型供应关系，为钢铁行业找到一个战略型供应商。我们一定近距离审视到底要达到什么目标，如果是消极投资者，和那种希望通过并购做出战略投资并且确保供应这两个情况是很不一样的。湖南华菱持股17.4%。

　　宋马丁（Martin Soong）：请阿尔-马迪谈谈，你们这个公司在西方做了三次重大的并购，是不是也不是那么容易做成的，而且你觉得在你们经验当中，有哪些是可以供中国参考的，还有哪些方面是有待提高？

　　阿尔-马迪：沙特基础工业公司1977年建立从基础性资源到高附加值的产品，通过合资，后来有了钢铁化肥方面的业务。我们和东西方企业都有大量合资，比如欧洲公司、韩国公司、日本公司，实际上我们获得了很多国际全球经验，这些经验帮助我们打造了一个坚实基础，打造全球业务。我们基础全球化，所以生产也必须全球化。我们的并购的工作的开始是首先要有一个高素质并购团队，然后要确定我们并购战略，我们并购战略非常稳健。我们寻找各种潜在并购目标，并且看看潜在目标和我们能力切合程度。在实际并购之前，我们有时候提前几个月甚至提前几年就开始进行战略上的策划。我们第一笔的收购是收购了荷兰和德国的DSN化工公司，是荷兰一家公司，在欧洲市场上非常强大，而且在欧洲北部市场作为一个非常好的细分市场，这家公司被我们收购之前利润率非常好，但是他们不想做普通化学品，他们想更多的做特殊化工产品，所以我们把他们这家公司买下来。然后我们又收购了英国汉斯门石化公司，使得我们在欧洲也获得了化学聚合物产品的生产能力。然后通用电器GE希望把他们的塑料业务剥离出来，我们以110多亿美元的价格之收购了GE的塑料业务，在我们收购以后几个月当中，也就是上一轮金融危机爆发前夜，油价飚升到约150美元。对我们来说上个季度是一个盈利的季度，而且我们收购的GE塑料业务也进入一个良好的发展轨道。首先全球文化非常重要，对于任何亚洲公司要走出去，要离开自己本地基地，一定要首先要了解、适应他们的文化，比如他们的沟通方式、人际关系。我们很多人才都是从西方过来或者在西方毕业，对于我们来说做这种西方交流是非常容易的。我们不应该像有些西方公司那样快进快出。我们不能操之过急，如果收购做得太快，这其实不符合东方公司习惯，必须留下一个磨合期，让双方彼此了解、彼此适应，然后才能进一步推进做你其他要做的事情。

　　还有在融资上要做好准备，如果融资没有做好就贸然收购肯定成问题。最后一点，不要依赖银行的建议，因为银行给你提的建议，实际上他是要给你卖他的服务，他是要从中获利。我们一定要既听到正方的观点，也要听到反方的观点，银行肯定建议你收购，你也听一听不建议你收购的人的观点，正方、反方意见都要听。

　　宋马丁（Martin Soong）：熊总，你对刚才阿尔-马迪提出的建议有什么回应呢？

　　我觉得这是阿尔-马迪公司在海外收购的，我们标志性的就是2006年以参加国际投标形式在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年我们收购了三地上市的印度同业公司，而获得地质储量达到1200万吨铜金属量世界级大型铜矿，项目预计投资20亿美元，今年能够开工，2012年能够形成年产100万吨铜金矿产能。2008年我们和美国里约公司合作，动用145亿美金，收购力拓英国公司52%股权，成为力拓英国公司单一最大股东。2009年我们计划投资100亿美金与力拓合作，最后因为多种因素力拓董事会撤销了，双方都很失望。但是终于树立了一个讲原则的公司。我们全额配股，不仅摊薄了投资成本，也仍然保留了在力拓单一大股东地位。今年3月，我们以13.5亿美金和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山，我们持股47%，如果首期有7000万吨/年铁矿石，就能销售到中国。

　　在这些事件中，我们自己公司有很深刻的体会，也愿意跟大家分享，体会有五点：

　　第一，符合企业战略的海外收购这是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。围绕自己的主业，中铝公司发展战略是要成为一个国际化、多金属矿业公司。所以我们的商业化的原则就是注重一些品位好、成本低、寿命长的矿产资源的开发利用，所以我们愿意和世界各矿业公司按照互惠互利共同发展的原则进行合作开发。

　　第二点，优势互补是海外并购的利益追求，因为经济全球化最大特点就是使得国际分工都能很好地发挥各国和各个企业的比较优势。这样才能形成企业和企业，国家和国家之间优势互补。我们中铝有什么优势呢？1、技术、资金、工艺、设计、项目建设、管理方面有我们的比较优势。而且中铝对中国市场和中国客户有很深刻的了解，我们这些优势可以和我们的境外合作伙伴共同的优势互补来参与资源开发。也同时为资源所在地、所在国家的经济发展设计发展做出我们贡献。

　　第三，和谐发展是海外并购的重要基础。我说的和谐发展就是任何企业参与并购都要首先要做优秀的企业公民，也就是说不论我们企业到哪个国家、哪个地区进行并购活动，首先要尊重当地国的法律法规，尊重当地国的传统文化，要注重环境的保护以及我们企业对社会社区公益事业的贡献。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐计这样一种并购才能成功。

　　第四，规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则，按照商业化的运行规则，按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接收当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露，使得各方面都认为你这个公司运作是真正市场化、商业化、公开化的运作。

　　第五，专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂，影响因素很多，需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成，既包括要聘请一批专业性很强的各类中介机构，当然我们投行还是很有好感的，同时公司自身也要有小型的专业化团队和中介形成很好的配合。这五点体会跟大家共享，谢谢大家！

　　宋马丁（Martin Soong）：谢谢你的发言，您讲的这五点非常重要。我也想请您评论一下阿尔-马迪的这些话，第一，是不是应该采用西方惯例？第二，是应该使用东方的方法，西方公司的逐渐适应东方的想法，你认为东方的想法、西方的方法哪一个更应该发挥作用？

　　熊维平：在我们实践中也感觉到，作为并购一个不利的因素就是东西方文化的冲突。我认为至于按东方文化还是西方文化，取决于企业在西方国家还是东方国家参与并购。一条很重要的就是你要遵守并购所在国的法律法规、传统文化。这是我的体会。

　　宋马丁（Martin Soong）：我们讲一下并购所面临的挑战，我们最大挑战就是贸易保护抬头，人们有这样一个担心，会不会有更多的关于并购方面的贸易保护主义？最近并购有所抬头，在将来是不是还有一些大的并购发生，大家评论一下东方文化和西方文化对并购的不同态度。

　　Max Burger-Calderon：我们关键的是人和人之间的关系，而不是律师与律师之间的关系。什么叫西方？西方并不是以信任为基础，而是以法制为基础。如果把东方和西方作一个界定就容易多了。东方和西方的差异，如果一个外资的私募股权基金如果想要在中国进行投资的话，只要我们不是投资那些战略的行业，不会引起国务院关注的话，在中国投资和在其他地方投资是没有什么区别。如果你投资一个战略性行业，肯定会引起政府干预。在英国、德国、美国，投资战略行业都会受到政府干预。所以你必须知道你的并购到底是什么样的并购。

　　讲到保护主义，我们对它应该适当的分类，因为这完全是一个政治的话题，如果超过政治话题的话，政府肯定要干预。看一下中美之间的关系，媒体当中讨论的话题和现实中发生的事情是不一样的。所以我们在这两者之间要找到一个平衡点，我们不能够把一些事情放在媒体当中讨论，把它变成负面的消息。

　　宋马丁（Martin Soong）：我也想请熊先生回答一个问题，现在西方媒体有这样一个想法，中国的政府和中国政府决定对于，外国对中国的投资是非常欢迎的。但是我觉得就像特洛伊木马一样，引入了外国企业，对国有企业也是一个竞争。现在国有企业竞争能力得到增强，熊先生，你对国有企业竞争能力有什么评价？

　　熊维平：我不是来自政府，而是来自企业。我认为中国改革开放30年以来，经济发展这么快、这么好，一个很重要的就是采取了改革开放、吸引外资的政策。所以外国资本进入中国市场，对中国的经济发展有着功不可没的作用，这也是中国政府一直坚持的对外开放的政策。作为我们中国企业，经过这几年，尤其是近十年来企业改制、企业上市、法人治理完善和自身管理体制、应用体制更加市场化，应该说现在中国企业特别是中央企业在行业里面更具有竞争力。市场经济的特点就是一个竞争经济，就是一个优胜劣汰经济，这一点大家都有共识。我们的企业只有在竞争中才能真正找到自己的不足，才能有条件、有时间去改善，像我们通过结构的调整、通过发展方式的转变，也包括我们产品结构、产业结构、区域布局结构重新规划，这些都是在提升我们市场的竞争能力，这不单是在中国企业之间的竞争，也包括外国企业到中国市场的竞争。

　　在中铝从事海外并购过程中，我们也一定程度上感觉到贸易保护主义和投资保护主义的存在。我觉得这个可能还需要各方在经济全球化和中国在经济全球化中所扮演的角色，需要有一个进一步认识。经济全球化已经成为21世纪非常重要的特征，世界性生产网络已经构成，各种生产的要素在流动，国际分工水平越来越高，恰恰中国在经济全球化过程中扮演着重要角色。具体形象的说就是在很多工业品方面中国扮演的是世界工厂、全球制造基地的角色，也就是说我们中国的企业生产出来的产品是携带了资源、能源、资金和服务，把它输送到世界多国，为世界经济服务，为各国的消费服务，这是一个方面。但是另一方面，中国自身的资源特别是矿产资源和能源相对是贫乏的，我们不论是在资源的品种还是资源数量方面都很难持续支撑中国作为世界工厂全球制造基地的角色。中国企业必然的要参与资源全球化，参与资源竞争和配置，目的还是用全球的资源来生产好世界所需要的产品，同时在利用资源的同时也在给所在国的经济社会发展社区的发展做出贡献，当然我们也需要为中国的工业化和城镇化，中国企业要做出贡献，如果我们大家能够对这样一种经济全球化这样一种真正的意义大家能够互相增进了解的话，我想这样一种保护主义是可以逐步逐步减弱，谢谢！

　　宋马丁（Martin Soong）：谢谢熊先生，大家是不是愿意评论一下？

　　史贵祥（Russell Scrimshaw）：我想补充几点，发达国家领导者、发展中国家领导者都非常了解全球化、世界开放是非常重要的。但是出现危机的时候，人们总是说关起门来保护自己。有的时候可能会有退后的情况。总的来说这是一个开放的趋势。对我们每天都要合作的各位是一个好处，这对我们长期未来是有好处。我们长期未来不仅是我们城市未来、国家未来，而且是全球村未来，我们都是居住在一个全球村庄当中。在博鳌是这样，在世界各地都是这样，我觉得保护主义总是会出现，但是总的来说我们是往开放的方向。

　　Max Burger-Calderon：刚才熊先生已经讲过负责任的行为，你要做的话，必须关注大家的想法。有些时候你必须在危机之前解决这些问题，否则会引起争议话题。当媒体讨论这个话题的时候，这个问题已经变得难以解决。

　　宋马丁（Martin Soong）：我们已经讲了有40分钟，还剩20分钟时间下面就请在座各位观众提问。

　　记者：我是中国金融杂志的记者，刚才都谈到文化的融合，在你们实践经验当中，如果碰到文化的碰撞，是把它给融合还是共同存在、和平相处，还是一个文化把另外一个文化给同化了，谢谢！

　　史贵祥（Russell Scrimshaw）：我先来回答一下，我觉得如果大家能够很好理解各自的文化，以协调统一的方式协调文化问题就是符合所有人的利益。我觉得我们在做任何并购的时候，你先要搞清楚自己是完全不了解的，以一种虚心心态了解人家的文化，而且要明确自己的目标，收购对象你要重点研究一下他们的情况。所以我的回答就是不要着急，不要性急，你要搞清楚所有的风险，包括文化风险、战略风险、主权国家政策风险。但是我们都是做企业的，我们的目的都是为了赚钱，所以能够更加透明开放、更好地沟通的话，对于所有人来说都是有好处。中国人的说法就是双赢更赢，可以一种文化拥抱接受另外一种文化，大家共同求同存异，实现多文化、跨文化的沟通和融合。谢谢。

　　阿尔-马迪：这就是我们所谓的全球文化，我们不是讲的是语言，而是讲的是企业文化。我们在讲公司治理、职责分工，在有些文化当中是老板说了算，但是在一个全球文化当中肯定不是这样，必须有一定程度的分权。高层管理者一定把一定权力划分给低层管理者。如果独政处理文化问题，肯定会出问题。

　　听众：我想参与刚才文化方面的讨论，刚才这位提问女士讲了全球化时代，在我个人看来，谈到多元化，整个世界如何基于法制、基于市场经济体制下实现可持续发展。我是一位学者，来自中国WTO研究院的，我是这个研究院执行总裁。在我看来全球化不仅仅意味着经济全球化，在我看来在不久的将来，接下来几十年，全球化就包括政治、经济、文化的全球化，也包括区域的一体化，区域都会整合在一起。所以是会呈现这样一个趋势。在我有生之年肯定会看到这样一个趋势。

　　潘伟博（Par Ostberg）：有关文化我想补充一点，很显然刚才几位嘉宾都讲的非常好。文化方面是非常重要的，要了解一个新的国家、新的企业、新的文化情况，才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者。如果你认为可以在遥远别的国家操控本地企业的话，你就是太天真了，所以必须有本地化管理者来支持企业。对于像我们这样的企业，我们在180多个国家和地区都有运营，对于我们来说必须要积累本地业务管理的知识和经验，这是需要时间的。但是只要积累起来，就会成为你非常重要的竞争优势，在不同市场条件下，不同国家、不同情况，中国、亚洲、日本情况都不一样，所以是需要一定的时间来积累这些本地化的管理经验。还有一个方面我想讲，经常我们都是这样认为，我们在面对困难的时候比方说在整合阶段遇到困难的时候我们通常都是会找到这些问题，都是会觉得这个问题跟一个国家、跟一个企业文化有关系，其实它是跟整个企业的文化有关系。在我们本国，在瑞典，我们就收购过两个企业，但是其实哪怕是在本国做并购也不是那么容易，尽管都是瑞典的文化，但是并购起来也不比海外的并购轻松多少，所以这两点是我想讲的。

　　Max Burger-Calderon：我就想讲一点，我们都是相信全球化的人。刚才这位先生走得更远，在他的远景蓝图当中。1990年代，全球化程度已经非常高了，我觉得我们应该回到刚熊总讲的，我们应该成为负责任的企业公民，这样就保证这个时代不会倒退，而是会发展。

　　听众：我是在北京负责一个私募股权基金的，我想问一下熊总以及Max Burger-Calderon一个问题，我们讲并购问题，谈了文化问题。具体我想问一下中国企业并购，中国企业海外并购主要都是由国有企业来完成，跟Max讲的一样，管理层国际化程度怎么做，中国企业海外并购百分之百采用国内的团队就可以成功吗，还是要采用国际化团队？

　　熊维平：很高兴回答这个问题，中国企业相对西方企业来说，进行海外并购起步比较晚。但是从2008年金融危机以来，中国企业海外并购显得非常活跃，也比较集中。这里不但有国有企业，也有民营企业。

　　第二，从中铝来说，我们是一个国际化的公司。我们对企业文化有我们的理解。第一，从企业来是，我们认为，因为我们不管是团队还是员工都是国际化。显然东方文化、西方文化历史渊源流长，有其合理性。当我们员工通过交流、融合，互相都是一个提升的过程，是一个文化再造的过程。但是作为一个企业来说，我不管你是东方人还是西方人，我希望我所有员工都能够认同统一的企业文化，这主要是企业的理念，企业的价值观，企业的精神，只要这些方面都是先进的，都是符合优秀企业公民，我们希望能够认同。

　　第二方面，中铝实践来看，我们的海外团队都是国际化。在我们秘鲁公司，整个管理团队7个人只有1个人是中国人，其他都是来自世界各国。我们感觉一定要国际团队组合，一定要有国际文化，这是海外并购尤其是并购整合项目开发管理所不可或缺的，谢谢！

　　阿尔-马迪：我想补充一点，我们并购的战略不光是市场做大，我们还非常重视领导人才的培养，我们在做各个国家的并购的时候，我们是会培养本地化的才能，他们对本地的市场非常深入的了解。我们收购这些企业的时候会采用本地化人才，也会派我们公司的人参与他们的运作。在这个收购对象的公司，他们管理团队不仅有原来管理人员，还会派我们公司人员参与管理。非常重要的是我们不要改变原有的管理团队，否则的话我们就会发出一个错误的信息，让别人产生误会，所以我们要保证有一些高素质、高水平管理人才能够留下来继续经营这个公司，人力资源、领导力是我们并购战略非常重要的组成部分。

　　宋马丁（Martin Soong）：有一点非常重要，在通用电器塑料公司这个收购个案中，你们是不是聘请了美国人来实施这个并购？

　　阿尔-马迪：我们没有这样做，对于我们来说很难做到这一点。除非你是聘请退休的人士，不然的话很难聘请到这些人才。

　　听众：我来自香港，我想问所有嘉宾一个问题，我想了解一下大家觉得市场效率和国家安全方面是怎样寻找一个很好的平衡点。比如中国，现在中国采用外汇管制，然后外国投资者是会投资中国的国有企业，比方说东方航空公司，中国政府可能会干预，这是关系了国家安全。你怎么样把市场效率和政治影响力这两者之间找到一个平衡。我们如何来放松对国有企业的管制。因为很多国有企业的核心业务的管理层需要重组，需要注入新的资金，怎样实现这个改革？

　　史贵祥（Russell Scrimshaw）：我在这儿先做一两点回应，就我而言，世界上没有哪一个市场完全开放、完全自由，每一个地方都有自己的规章制度是你必须要遵守的。当地多多少少有一些限制措施。当你考察一个并购机会的时候其实有些因素你是预先就要考虑到的。当你收购另外一个地方你必须要考虑当地情况。在澳大利亚也有这样的限制，当中国公司来购买澳大利亚一家矿厂的时候，最后澳大利亚提出一个建议，这个矿场离国家导弹基地很近，所以是有关的。我们要能够想办法绕过这些问题，要能够制定一个收购战略。

　　宋马丁（Martin Soong）：由于时间关系，最后一个提问。

　　听众：这个问题是请问熊总，去年收购力拓失败之后，你们和力拓又成了朋友。现在中铝还在考察什么样重大的海外收购机会，比如哪些矿产你们会再去收购，而且作为力拓大股东，你们是否支持他们和必拓合资？

　　熊维平：中铝仍然是力拓最大单一股东，这是因为我们还是看好力拓公司的资产和资源质量。看好力拓公司长远发展以及给股东带来的回报。当然我们两个公司都有愿望继续探讨多方面的合作，能够在双方利互信、优势互补的基础上，开展战略合作。中铝并不是说见什么都收购，我们是要围绕我们战略有所为有所不为。我想中铝国际化多金属矿业公司的战略不会改变，我们还会坚定不移地沿着国际化这个方向去发展。至于在哪些方面能够达成合作协议，我想我们会按照监管的要求到成熟的时候我们会公告，谢谢！

　　宋马丁（Martin Soong）：非常感谢熊总，也感谢诸位。再次感谢各位访谈嘉宾。

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责任编辑：陈彦娇