百威英博合酿啤酒 薪酬奖励制同化未获员工肯定

　　一直以来，中国啤酒市场都是外资巨头们并购的主战场，全球最大的啤酒商百威英博也不例外。经过数年的收购兼并，百威英博已在中国拥有30多家酿酒厂，涵盖了百威、哈尔滨、雪津、红石梁、双鹿、KK等近10个品牌。

　　在此前的2008年11月，比利时英博啤酒集团（InBev，下称 IB）与美国最大的啤酒集团安海斯布希（Anheuser-Busch，下称AB）合并重组为百威英博（Anheuser-Busch InBev），IB以520亿美元现金收购了AB公司所有的流通股。将原AB旗下的百威啤酒与哈尔滨啤酒拥入怀中后，百威英博一跃成为国内产能第一的啤酒商。

　　高调“牵手”之后，百威英博得以实现对沿海经济发达区与市场的优先抢占。除了规模扩张外，两巨头的“联姻”同样触发了其中国业务的整合。

　　并购前，IB中国旗下并没有全国性的品牌，靠着经营散落在各地的区域品牌，公司践行着“做本地化啤酒商”的行动纲领。将AB并入后，公司一下子多了百威啤酒与哈尔滨啤酒两大全国品牌，“鸟枪换炮”后，紧随其后的便是重大的战略调整。

　　“事实上，IB一直以来都想建立全国性品牌，但要建起来并不容易，它需要持续的大笔投资。如今我们通过并购实现了目标，接下来的工作就是全国和区域品牌的整合与配置了。”百威英博业务流程整合总监桂卫东称。

　　具体说来，散落在各地的销售权将被“上收”至区域和总部，来加强总部的“集权”管理。桂卫东解释道，“过去，IB旗下的品牌运作由各个工厂完成，区域间的品牌冲突时不时会发生。但现在，品牌与销售由总部统一规划，通过区域划分来管理品牌组合。这样就避免了冲突，全国与区域品牌各自的战略也更加清晰化了。”

　　相对应地，公司的组织架构也正在发生变化，来匹配新的品牌战略。进一步说，百威英博如今更强调自上而下的直接管控。

　　尽管新的架构“看上去很美”，但要打乱重组原有的销售体系，对百威英博来说并不容易。眼下，集团的业务分布于浙江、福建、广东、湖北、江西、江苏及山东各地，雇员总数近4万名。更关键的是，作为一家通过不断并购形成的大型企业，百威英博对旗下公司的介入并不深，“要将各地的部门和人员数据收集上来很困难，也不知道这个数据是否准确”。

　　而公司要实现管理架构的变革，前提是必须对各地人力资源的状况了如指掌。为了解决这一难题，百威英博开出了“信息化”的药方，并抱着“试试看”的态度上马了用友软件的e-HR系统。公司希望借助系统解决各个酒厂间“信息孤岛”的问题，并进一步统一旗下各公司的业务规范。

　　过去，各地的酒厂按照既有的模式进行管理，百威英博总部收到的业务报表往往千差万别，根本没有可比性。以薪金扣除为例，有些企业反映的是考评问题，有些反映的则是绩效表现。再比如，用工管理上，有些工厂在收购前自身管理已是精细化，有着规范的管理体系；而有些在收购前则是粗放式管理，仅有简单的分类……这些差异都加大了HR整合的难度。

　　为了使数据间具备一定的对比意义，e-HR系统硬性要求各地酒厂对过去的指标重新分类，并按照集团设定的字段类别进行管理。长沙的工厂成了e-HR项目的“试验田”，紧随其后的是宁波与南京的工厂。小试牛刀之后，这项信息化工程已在整个中国区铺开。

　　实现人员信息的“整齐划一”后，集团在内部设立了“共享服务中心”，将标准化的HR流程全部划至共享中心管理。共享服务中心可以视为一家公司的内部“外包服务提供商”，往往是借助信息及网络技术平台，通过优化流程和共享资源为整个公司提供一些集约化服务，例如HR、财务等等。

　　在信息透明的基础上，公司将整合的下一步放在了薪酬体系的标准化上。在百威英博中国区人力资源总裁彭世欧（Sergio Saraiva）看来，“薪酬体系之所以这么受重视，因为它涉及了公司的目标设定，奖励体系的计算，对推进整合战略至关重要。”

　　对合并后的百威英博来说，为了保持子公司的综合竞争力，公司并不能“一竿子打破”它们原有的体系，而应兼顾集团标准化与区域个性化，实现“逐步渗透”。

　　“在IB合并AB后的第一年，公司没有改变任何员工的薪酬和奖励，但我们为每个人设置了目标。如此一来，在没有动薪酬体系的情况下，至少员工已经认同公司的目标了，这样就往整合方向前进了一步。”彭世欧表示，“到了第二年，我们就会将公司管理层的薪酬体系进行统一，而到第三年，我们就会把标准化的薪酬管理在基层推行。” 于是，e-HR系统目前仅在薪资的大类上做了统一，并不涉及具体金额的设定。可以肯定的是，这是一个渐进的过程，未来百威英博的薪酬奖励制度也将逐渐“同化”。

　　对百威英博来说，如何管理近4万名员工，实现人力资源体系的平稳过渡，是摆在公司面前的一大课题。眼下，这项组织变革还刚刚起步，仅解决了“全国到底有多少人，发了多少钱”的问题。

　　万事开头难。“尽管e-HR系统做的技术工作看似基础，但它为我们提供了一个平台进行信息整合，也对每一个工厂的运作效率有了客观的评估。”桂卫东称。在信息与薪资之后，e-HR系统已开始着手改造公司的考核体系——尽管全国品牌战略的实施尚需时日，但这些信息化的工具，为百威英博下一步的决策提供了参照的依据。