来源：搜狐财经
60年变迁会带走许多故事,也会留下许多记忆。据《铁道部第二工程局志》记载：“1981年10月27日，根据铁道部指示，将三处成建制地调给南昌铁路局，全员人数6193人（包括尚在援外的359人）。”寥寥40余字，为我们道出了那段特殊的历史。而正是这段历史，让中铁二局的下属
机电公司的辉煌与困境
1951年9月，西南铁路工程局在机关工务处内设机械股，有机械技术人员2人，为局最早主管机械设备的机构。1958年2月，机械处成立，后改为机械运输处、机电处、机械电力处等等名称，1984年7月，成立机电公司。自1958年建处至1995年，38年间，七易处名，八迁处址。就是在这些频繁的变迁中，机电公司一步步走向辉煌。机械处最初只是个职能处，后机电处和机电公司长期作为职能职权处在中铁二局的发展历程中担负着特殊的使命——负责全局机械设备的采购、制造、维修、管理。自1985年1月1日起，机电公司财务与局机关划开，成为独立核算、自负盈亏的企业，在职职工最多时达1200余人，所属独立核算单位最多时达到32个，其中汽车队、机械厂、机械租赁公司、机电安装公司、小松成都技术服务站等在局内甚至业内都是赫赫有名的企业。机电安装公司具有二级总承包资质，可从事环控、照明、暖通、给排水、消防等大型机电安装工程施工。小松成都技术服务站5项技术成果推荐参加“92中国科技成果与实用技术展览会”，一项获得金奖，2项获得银奖。其研制的20余种仪器仪表工具填补了国内空白，发动机漏气测定仪等3种仪器获得国家专利。
计划经济时代，任务局里下，工资局里发，企业没有压力，更没有后顾之忧，职工上班拿工资，干活挣奖金，过着安安稳稳的日子。随着市场经济的发展，企业被无情地推向了市场，机电公司所属机械厂、汽车队面临修理、运输业僧多粥少，竞争激烈，制造业产品更新换代适应不了市场需要；配件公司失去“主渠道”的优势，零配件销售手段竞争不如集体、个体户，路子越走越窄，企业举步维艰；有的单位多年亏损，或长期停业，而其员工大量下岗待岗，工资没有了保障，人心涣散。思想观念改革、生产经营格局调整、机构体制转变成为企业重中之重的大事。后经过几代领导集体的努力，公司着力调整产业结构，整合内部机构。至2008年初，公司所属企业仅剩下8家，基本确立了以工程施工、仓储物流、机械租赁和钢结构生产为主的产业布局，但是产值有限，最高时年产值也仅有2个亿左右。而400余名在岗员工，300多名下岗待岗员工和1600多名离退休员工的队伍结构让企业背上了沉重的社会负担，更严重的是职工中长期养成的坐吃皇粮的积习，经过几次改革调整仍然难以彻底根除。企业已到了何去何从的关键时刻。
岩土公司的发展及瓶颈
岩土公司的历史可以追溯到1958年工管合一的贵阳铁路局设立的科学技术研究所，那是铁二局发展进程中第一个正式和专门的科研机构。此机构名称几经变化，到1993年4月1日，恢复名称“科学技术研究所”，为局属职能职权单位。为适应企业公司化管理的需要，1993年成立了技术开发总公司，与科研所实行两块牌子一套人马的管理方式。1998年科研所分立为集团公司科技部和技术开发总公司。分立后，技术开发总公司作为集团公司核心层分公司，负责原科研所下属实体单位的运营管理，下辖铁道部第二工程局勘测设计院(后分离)、铁道部第二工程局工程承包公司(后更名为“铁道部第二工程局技术工程公司”)、铁二局新技术爆破公司、成都八达工程建设监理公司。随着市场的进一步拓展，技术开发总公司于2000年与成都超弦电子集团等共同投资组建了四川中铁二局集团电子集成有限公司。
2001年，在原技术开发总公司的基础上由集团公司及员工共同出资改制为“中铁二局集团成都岩土工程有限公司”，属集团公司控股子公司，于2002年1月23日在成都市高新区登记注册。公司下属工程公司、爆破公司、八达监理公司，参股电子公司，时有员工60余人。2005年，集团公司精测队和中心试验室划归岩土公司代管，分别成立了精测公司和测试公司，公司规模逐步扩大,到2008年初,已有员工120余人，产值过亿元。公司具有爆破与拆除一级资质，在西南地区工程爆破界享有盛誉，先后参加数十起大中型控制爆破作业，无一例失败。自主研制的新型静态破碎剂被称为“无声炸药”，得到广泛应用。在大断面地下洞室、高层建筑、重铵油炸药爆破、水下聚能切割爆破等特种技术爆破的“高难新”技术领域取得一系列突破。其控制爆破施工和施工监理在集团公司内独家经营，另在地质灾害治理、长大管棚施工、环保绿化、交安工程施工领域和工程测试测量等方面也具有相当优势。岩土公司是中铁二局的一支特种部队。公司自2002年成立以来，产值逐年攀升，利润和员工收入也逐年增长。但是，由于公司所有资质均为专业资质，与其他综合性施工公司比较起来，市场面狭窄，赢利能力受到限制，发展遭遇难以突破的瓶颈。企业要取得长足发展，必须寻找新的出路。
整合优势 提升实力
面对机电公司和岩土公司共同的问题，集团公司领导集体站在中铁二局发展战略的高度，决定从2008年3月7日开始将两个公司进行整合，优势互补，择机成立一个新的公司——第三工程有限公司。
三公司立即成立整合工作领导小组，董事长、总经理赵晓斌和党委书记孙鲁川任组长，下设7个工作小组和1个综合办公室，对原两个公司各方面情况进行全面和详细清理。召开动员大会，统一两个公司员工思想。5月，三公司机关中层以下管理人员在原两个公司机关员工中实行公开竞聘。6月1日，重新上岗的机关员工以崭新的面貌出现在新的岗位，公司完成了本部机构的调整和人员的安排。
两路大军胜利会师，中铁二局一支重要的施工队伍从此诞生。
新公司成立后，领导班子成员认真研究分析市场形势，深入剖析中国中铁和集团的发展战略，与局内各兄弟单位和同行业的其他单位进行比较分析，充分认识自己的优劣长短，并根据自身特点，按照科学发展观要求，提出了近期发展思路的初步设想，即：用4年时间，把公司建设成为以工程施工和工程技术服务为核心竞争力的综合性建筑承包商。并确定6个方面的具体目标。
发展思路明确了奋斗方向，全体员工看到了希望，充满了干劲，上下团结一心，向着目标，奋勇前进，取得了实实在在的成效。
整合后，管理制度更加完善。公司综合了原两个公司的管理制度，重新制订相关管理制度。新的制度从现实出发，大胆创新，超前规划，较两个公司原有制度更加完善，更具指导性、规范性和可操作性。从2008年7月开始相继发布，公司各方面工作走上正轨。
整合后，产业结构渐趋合理。对子分公司和各大业务板块的调整是整合的一个重点。整合前，岩土公司曾有5个子公司、2个分公司，而机电公司曾有32家子公司和若干分公司，有的子公司下面还有子公司，而且各子孙公司之间相互参股，关联交易频繁，关系极其复杂。公司在整合中重点关注业务重组和人员安置，体现可持续发展和以人为本的要求,分步合并撤销原两公司下属机构。到2008年底，通过变更、合并、注销、转让等形式的改革，岩土公司下属精测、测试公司注销、电子公司股权转让。机电公司下属单位大量吸收合并，至2009年6月，仅剩下物流公司、勤宏公司2家子公司。第一轮机构调整便大大精减了机构，节约了大量办公成本，提高了整个公司的运行效率。公司形成了以工程施工为主，技术服务为辅的主要业务板块，包含公路、铁路、市政工程施工、爆破拆除、机电安装、设备租赁、监理咨询、试验检测、仓储物流等，产业结构渐趋合理。
整合后，生产经营快速发展。公司成立以后,相继中标荣昌市政工程、绵遂高速公路、杭州秋石、攀枝花炳仁等项目，勤宏、爆破、咨询等子公司也拿到了足够的任务。公司抓住机遇，结合开展项目管理大反思活动，以全新的姿态狠抓项目管理。各条战线捷报频传，生产突飞猛进。2008年完成企业营业额49542.36万元，与上年（机电公司与岩土公司营业额之和）相比，增加11518.72万元，增幅30.3%，实现净利润1109.79万元。2009年，生产经营持续发展，完成企业营业额10.44亿元，比上年翻一番，并成功突破10亿元大关，公司安全质量形势稳定，项目成本可控，效益提高，实现净利润1897万元。公司步入了又好又快可持续发展的轨道。
整合后，企业品牌逐步建立。公司大力加强企业文化建设，绵遂高速公路项目、贵广高速铁路项目、杭州秋石项目和湘桂铁路项目在项目文化建设中，结合自身实际，大胆探索，文化活动各具特色，在推动项目标准化管理、成本管理、架子队建设、安全文明施工方面发挥了重要作用。公司上下呈现出团结奋进、你追我赶的局面。三公司在中铁二局树立了一个崭新的形象——一个团结奋进、朝气蓬勃、敢当第一的三公司。正是这一形象的确立，让三公司的员工看到了自己的力量，增强了信心，进一步激发了员工的工作热情，也大大增强了公司的凝聚力和执行力。公司管理水平、技术能力全面提升，遗留问题得到妥善解决，员工精神面貌焕然一新。
新成立的三公司虽然还很年轻，但是经过两年的努力,公司已经迈出了关键的一步,实现了开门红和持续协调发展第一阶段的目标,综合实力明显增强。
前面的路还很长，年轻的三公司正以崭新的风貌、稳健的步伐向着“跻身综合建筑强企行列”的目标不断地前进。
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