来源：搜狐财经
中铁二局城市产业在20多年来的市场历练中，从零星小盘到大盘运营再到区域性综合开发，成就城市运营先锋，赢得广泛社会赞誉，由辅助产业变为支柱产业之一。为集中管理所有城市产业项目和房地产开发公司，集团公司于2008年3月成立中铁瑞城置业有限公司，成为中铁二局改
一、深入调研，收购股权，着力构建以产权关系为纽带的母子公司关系
开展项目调研。摸清产业情况是公司组建之初的头等大事，也是明晰产权关系最基础的工作。在达县翠屏山项目面临公众信任危机之时，公司通过调研提出调整项目公司法人治理结构、增派管理人员的建议，逐步掌握该项目的管理主导权。通过对山西合众项目调研，了解到项目转让后面临受让方无力支付股权及债权转让款的困局，公司积极同受让方协商解决方案，最终促成集团公司同受让方达成共识，签订了补充协议和监管协议，陆续收回转让款。根据调研情况还及时提出了调整福建天成、云南丹军、三元公司、山西合众等项目法人治理结构的建议，加强了对这些项目公司的管理和控制。通过深入调研，基本掌握了项目运营面临的困难和问题，有针对性地提出了应对措施和解决办法，扭转了部分项目面临的被动局面。同时对各项目楼盘的产品定位、方案设计、营销推广、物业管理进行帮助和指导，为公司制定企业发展战略，确立企业管理模式，理顺项目运营管理机制打下了基础。
进行股权收购。要真正实现企业的集中统一管理，首要条件是明晰产权关系，构建起公司和项目公司之间“以产权关系为纽带”的母子公司关系，这需要通过收购项目公司股权的方式实现。公司根据项目公司实际，结合上市公司有关要求，拟定项目公司股权收购初步方案，稳步推进股权收购工作。完成自贡沿滩新城投资公司股权收购，启动达县翠屏山公司股权收购谈判，将宏源公司、锦隆公司、三元公司、自贡檀木林宾馆、上河新城项目等单位全面纳入公司管理。同时，积极争取于2010年完成股份公司控股的房地产公司股权收购工作，尽快理顺产权关系。进一步调整和充实完善股权收购项目公司的法人治理结构，以达到对项目公司的有效管理和控制。对短期内暂不收购股权的项目公司，建议集团公司、股份公司调整或改组法人治理结构，让公司有关人员进入项目公司董事会、监事会或经理层，确保城市产业板块每个项目公司各级管理层面都有公司委派人员，以便切实履行城市产业板块监管职责，有力推进城市产业集中统一管理进程。
二、认清形势，转变策略，积极应对市场形势变化
准确判断形势。随着企业规模不断扩张，投资总额不断加大，市场形势急剧变化，企业面临的市场风险也越来越大。因此，公司把对房地产市场宏观、中观和微观形势的及时分析和准确判断作为决策层的重要任务之一。并以中心组学习为载体，领导班子带头学理论、议大事、谋大局，加强对房地产市场形势的分析与研判，清醒认识所面临的困难和挑战。统一思想，达成共识，转变策略，制定切实可行的应对措施，对于企业在多变的市场形势中克难关、御风险起到了至关重要的作用。
调整经营策略。紧盯不断变化的市场形势这个风向标，从容转变经营策略来积极应对市场变化。2008年房地产市场低谷期，公司及时提出了“有保有压、有快有慢、有先有后”的项目开发策略。调整假日青城365宅院、自贡沿滩新城、温江金马、郫县红光等项目开发节奏，做出退出山东石横小城镇项目的决定，放缓云南丹军和海南三道农场等项目的推进步伐。2009年随着市场逐步回暖，公司充分抓住这一大好机遇，加快项目二级开发步伐，抓紧项目开盘和在售项目销售，各土地整理项目征地拆迁、基础设施建设也稳步有序推进。
狠抓经营开发。结合学习实践科学发展观活动和城市产业项目运营管理大反思活动的开展，认真查找问题，深刻剖析原因，及时进行整改。据实调整项目预期目标、开发计划和实施策略，达到了防范和控制投资风险的目标，城市产业综合实力得到较快提升，整合效应初步显现。2008、2009两年，公司共完成投资45.23亿元，产值22.52亿元，企业主营业务收入等主要指标呈增长趋势，为企业又好又快发展奠定了坚实基础。
三、强基建制，分层管控，着力理顺管理关系
夯实管理基础。完成公司本部的整章建制、机构设置和定编定员等工作，增强公司和各项目之间的信息沟通和工作联系，有效帮助项目解决实际问题，加强项目阶段性经营成果审计和物资设备采购管理效能监察。公司组建了成都中铁瑞城物业管理有限公司，为建立统一的物业服务平台，提升物业服务品质，打造中铁瑞城物业品牌奠定了基础。同时，基层党组织、工会、团支部相继建立，走出了一条用“联合制”、“片区制”方法组建基层党群组织的新路子。党群系统的相关制度和工作流程相继出台，使各项工作高效有序开展。
着力理顺管理关系。通过加快股权收购理顺产权关系、调整治理结构理顺投资关系的同时，根据集团公司、股份公司授权，从界定各级人事管理权限、规范劳动合同、制定统一薪酬管理绩效考核体系等方面着力理顺人事关系。从坚持资金使用审批、资金集中管理、规范财务报表等健全财务制度方面着力理顺财务关系。对于未收购项目，以集中统一管理为前提，结合开发主体实际，建立完善直接管理、财务管理、风险关注和业务指导等不同的项目管控模式，城市产业板块逐步向扁平化、集约化、集中管理的模式发展。
构建全面管理体系。产业各项目管理体系多样，管控模式各有不同，给统一管理来很大难度，中铁瑞城专门聘请房地产专业咨询公司进行管理咨询，建立起一整套规范化、标准化、制度化的管理制度和工作流程，并在全公司推广实施。公司将加大执行力度，用三年左右时间，统一管理制度，规范管理流程，基本培育形成具有中铁瑞城特色的企业管理体系。同时，针对当前城市产业板块不少员工从事房地产开发时间不久，思想观念仍停留在传统的“施工”经验和“乙方”观念，重工程，轻开发，缺乏营销意识、开发意识和投入产出意识，给项目开发带来较多隐患等现状，将以全面推广实施管理体系文件为基础，构建房地产全程开发体系。规范、有序、标准的开发体系必将进一步提升项目开发水平和公司的管控能力。
四、以人为本，统筹兼顾，不断提升企业品牌实力
加强专业团队建设。对人力资源紧缺，人才队伍结构不尽合理的现状，制定人力资源发展规划。立足公司实际和行业特点，通过择优选聘、竞争上岗、多渠道培训等方式优化公司人才队伍结构，初步构建人才引进培养、干部选拔任免和绩效考核评价体系。对项目公司人员进行合理调配，开发人才较多的单位从专业上支持其他项目，形成合理的内部人才流动机制。以内部培养、大中专毕业生引进、社会招聘、组建专家委员会等多种方式大力储备人才。储备一批行业内专家顾问团队资源，以及包括设计、咨询、营销、施工、监理、资产招商、材料设备供应、物业管理等适应不同需求的专业合作团队资源，建立起一支覆盖城市产业各专业的队伍。
整合重要社会资源。依托中铁二局品牌，一是积极引进香港全创班尼、中国电信、CISCO、韩国SK、“第一太平戴维斯”等战略合作伙伴，进行“强强联合”，合力打造项目产品；二是加强政企合作，密切政府关系，实现双赢发展，尤其是花水湾度假小镇的整体打造，开创了中铁二局与政府携手共建、合作共赢、共同推进旅游度假小镇区域综合开发的新模式。三是密切媒体关系，加强与《成都商报》、《华西都市报》、《成都晚报》、成都电视台等本土主流媒体合作，并拟逐步建立战略合作关系，通过整合媒体资源共同加强产品品牌和企业品牌的宣传推广。四是积极整合供方资源，制定供方资源库管理办法，逐步对供方资源进行归口管理。
宣传推广“中铁瑞城”品牌。明确企业文化理念，颁布《企业文化手册》和《视觉形象识别系统》，逐步整合项目企业文化资源，“中铁瑞城”品牌管理体系基本形成。组织各项目统一参加房地产交易会，利用公益活动、产品推介、文化交流等多种途径，建立公司网站，成立文协、摄协等群众组织，着力推广企业品牌。在“中铁瑞城”品牌的统领下，公司荣获总公司“优秀企业”、成都市“杰出贡献领军企业”、国家级“优秀物业管理小区”等数十项荣誉。“中铁瑞城”品牌得到了社会各界的更广泛认可，企业品牌影响力大幅提升。
五、制定战略，明确目标，规划企业美好蓝图
随着78家央企退出房地产行业，国家对房地产行业调控政策的加剧，行业走向更加充满了不确定性。公司认真分析市场形势和自身现状，提出了2010～2013年企业发展的总体思路，规划了未来四年的发展战略目标：坚持“一条道路”，即坚持走以房地产开发为主的城市产业发展道路；推进“两大转变”，即推进从“做项目”到“做企业”的转变，从“单一房地产开发商”到“综合房地产开发商和城市运营商”的转变；提升“三个能力”，即提升土地一级开发能力、城市房地产开发能力、旅游房地产开发能力；理顺“四种关系”，即理顺产权关系、财务关系、人事关系、业务关系；实现“五大指标”，即四年共完成开发面积260万平米，实现营业收入120亿元，新增土地储备5000亩，实现净利润10亿元，在效益增长的前提下在岗员工收入以每年10 %以上的比例递增。
整合产业资源，提升集成能力，是做强城市产业的必由之路。公司将不断提升管理水平，加快整合步伐，以崭新的面貌迎来下一个60年，为致力成为具有市场竞争力的房地产开发商和城市运营商再创新业绩、再铸新辉煌。
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