来源：《中国机电工业》杂志
文 | 本刊记者 仝亚娜
对许多人来说，上海航锐电源科技有限公司就像是突然从地底下冒出来的一样，“声名鹊起”得让人猝不及防：2007年8月注册成立，2009年即在全球太阳能光伏逆变器排行榜中位居第13名，今年则有望再次晋升，在全球前8强中占有一席之地。
而
“如果在你做好准备之时，市场也恰巧开始启动，那想没有核心竞争力都很难！”当这句略显狂妄的话从儒雅、务实的蒋海江口中说出时，多少还是让人有点儿意外。
下面，让我们一起来听听蒋海江的制胜之道，看看他是如何带领航锐在这个起伏不定的新兴市场中后来居上的。
《中国机电工业》：短短两三年的时间，航锐即成长为国内唯一一家有能力实现小型光伏逆变器批量出口的企业，市场地位初步确立。那么，其高速成长背后的逻辑是什么？与同行相比，航锐有哪些独特之处？其核心竞争力是什么？
蒋海江：我关注新能源很多年了，早在2004年，就成功研制并售出第一套2000kw的电池组件。而2007年和中航工业集团旗下的上海航空电器一起成立航锐，也是机缘巧合。在此之前，中航做飞机项目的时候，我们有过一些合作。所以，（进军光伏）也不是突然想做就做了，是有积累的。
核心竞争力是我们做企业的经常讨论和思考的话题。构成竞争力的要素很多，技术只是其中一方面。我的理解，核心竞争力主要体现在以下三点：
首先，对产业和市场要有超前的认识——不是猜测，而是通过非常的关注，大量的信息搜集，分析、判断得出的。对光伏这一新兴产业来讲，政策因素非常重要，一定要吃透。通过对政策的了解分析，你可以判断出市场的规模还有市场启动的时机；甚至还能知道需求起来之后哪种类型的产品会更受欢迎。能把这两点把握好，对商业企业来讲是非常重要的，等你看到有人在做这个东西并被市场接受时再去做，已经晚了。
另外，对将来可能遇到的技术壁垒，目标市场的特殊要求、标准，都要提前进行专业的研究。比如，新进入每一个国家之前，都要花3个月到两年的时间进行“电子兼容认证”，花费也从几十万到几百万元不等。这些是核心竞争力的前提，试想：如果在你准备好的时候，市场需求也刚好起来了，那你想没有核心竞争力都很难！
其次，对质量和成本的控制。真正的市场并不在于东西有多么先进——除非是有革命性的颠覆，比如数码相机之于胶片相机——但这并不是在每个行业都能经常遇见的事情。所以，所谓技术，更多的是把东西的质量做好，并符合当地需求的特征。另外，我们所追求的是性价比，永远不会是单纯的价格。
第三，也是核心竞争力非常重要的一点，就是市场能力和售后服务能力，要能跟本地企业竞争。航锐正在花很大力气找出一条路，试图在营销模式上有所创新。售后服务体系需要分几个阶段来做，不可能在刚刚进入一个市场时就完全做好，否则成本太高。基本上我们考虑建立第三方服务体系，但有些事情很难把握，需要小心翼翼地推进。比如，服务方是以产品在现场出问题才能获利的，这和我们在利益上是对立的。如何平衡这种矛盾，让客户、服务方和我们都乐意？就需要很艰苦的谈判、条款的约定等，但这些都是必须要做的。
虽然今年光伏市场增长迅猛，但随着德国政府补贴的下降，明年的形势必将有所逆转。市场中以竞争为主是一种常态，我们要赶在竞争到来之前做好准备。否则，凭什么在一个过剩的市场中赢得客户？
《中国机电工业》：具体来说，您是如何通过对政策分析，预测市场的规模甚至哪种产品会更受欢迎的呢？
蒋海江：能够提前半年准确推测出市场的规模，以及产品的趋势、特征是非常重要的。举例来讲，如果某国政策规定3000KW以下补贴多少钱，2000KW补贴多少，哪部分补贴是免税的等等，那么，你就能推测出，这个国家主导的产品类型将是什么。
当然，这种预测也是有条件的，那就是政策的相对稳定，如果（政策）来得突然走得也突然，或者出台了但推行不动，那就很难跟这个市场玩了！
《中国机电工业》：一直以来，您对政策都非常关注。不过，您所说的政策似乎与大众理解的有所不同，它更多的是还原市场发展应该具有的状态，而非单纯地为企业自身“要政策要补贴”。
蒋海江：政策有两种，一种针对企业的，一种是针对市场的。中国目前第一种更多一些——也有一些光伏项目、优惠政策，但都是单兵作战，缺乏能够撬动整个市场的系统架构。
我一直认为，从提升整个产业的发展潜力来说，针对终端的补贴更为重要。政策是用来启动市场需求，而非补贴企业的。就算给企业优惠、现金，企业能靠这个生存几天？但要是有了市场需求，企业就能发展起来！
这就像我经常说的，企业是鱼，市场是水。你可以把“鱼”弄得很漂亮，但离开了“水”的“鱼”，又能活多久呢？
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