来源:经济观察报
春兰老员工老杨最近集中看了很多关于春兰的负面新闻，《ST春兰高管频繁变更》、《春兰大败局》、《春兰多元化困局待解》、……各类黑字大标题不断映入老杨的眼中，“春兰”这个已遗忘在记忆角落多年的名字瞬间又揪住了他的心。
从一个当年濒临破产的县办集体企业
这其中包括如多元化扩张过快、主辅业不分、没保住任何行业的龙头地位、战略决策急功近利、与渠道商交恶、决策机制不够健全、春兰体系内部一言堂等等各种诟病传言。
诟病
1993年，那时老杨20出头，刚从合肥工大毕业，来到春兰03分厂做技术二科的技术员，这一做就是11年，历经了春兰的成长期、巅峰期乃至2000年后的滑坡期。
03分厂也就是后来的春兰动力制造有限公司，主要生产空调压缩机和摩托车发动机。那个年代能进春兰，老杨感到自豪无比。
几年后，老杨却得似乎一切都在反方向上走。
“到了1997、1998年，员工们已经明显感觉到了公司氛围的下滑，泰州本地管理人才的眼界与格局、与外来大学生间的潜在矛盾，福利薪酬的涨幅与其他企业比较的变化，企业内只须员工服从毋须质疑的‘家长式’作风，人员流失的速度……厂子的凝聚力便在这不知不觉中慢慢消逝。”老杨说。
对于春兰集团董事长陶建幸来说，1997、1998年却称得上是春兰集团最有雄心壮志的2年，1997年，春兰以7.2亿元接手南京东风汽车公司，成立了南京春兰汽车有限公司，进军汽车业；1998年3月，春兰集团内部组织结构全面实施重大调整，向外宣布已组建家电、自动车、电子信息、商务、海外五大支柱产业集团，进行多元化战略发展。
不过，1997年，连续多年位居空调销售老大的春兰首次“皇位”不保，而之后春兰想“甩”开经销商，自建销售渠道控制终端销售，在当年提出建3000家星威连锁店，甚至想把星威连锁发展成为家电大连锁。
一位熟悉春兰的人士称，撇开城市摩托车禁摩、广东系家电美的、格力等外部竞争等因素，春兰自身在营销上跟斗栽得很大，无论是空调的营销还是摩托车的营销，尤其没有把握好在渠道合作与渠道商的利益尺度。
该人士指出，1997年，由于市场竞争和价格战激烈，春兰空调有经销商亏损，经销商向公司讨要利润和补贴春兰没有满足他们的要求，当时考虑经销商亏了就找公司要补贴，如果要是以后继续亏，公司就得一直补贴？这事对当时春兰触动很大，之后就选择了两条腿走路，边与原先的合作伙伴合作，一边自建星威连锁渠道，但最后自建渠道没成功，合作伙伴也得罪了，造成了营销上的失利。
“当年摩托车自城市禁摩后，春兰一度改变只生产城市高端摩托的定位，开始研发面向农村、县城的单杠拉货摩托车。但在推出过程中，依然在销售渠道上没有与渠道商合作好。”上述人士表示。
讽刺的是，当年的星威连锁模式就是日后苏宁、国美卖场的雏形，而当年作为春兰的经销商苏宁则一跃成为家电零售巨头。
渲染的圣人神话
“作为一个曾经在春兰工作过11个年头的老春兰人，我对陶总极为尊敬，他眼光敏锐、做事雷厉风行，而且事无巨细都会过问，早年一次来我们分厂视察，甚至会问到早上车间地板是否擦过。”谈起陶建幸，老杨的语气变缓了。
“但陶在春兰乃至泰州当地都被过度渲染神化，这也使得春兰内部是陶的一言堂，其它员工根本不敢质疑其决策，我很钦佩陶1997年多元化战略的眼光与布局，但之后我们的产品销售却让大伙儿感觉始终和市场脱节，竞争不过对手，企业效益不好又直接体现在一线员工薪酬和年终福利待遇上。”
事实上，2000年左右，不只是春兰一家，家电行业竞争空前激烈，当年的家电三驾马车，“长虹电视、海尔冰箱、春兰空调”在这个时期都受到美的、格力、TCL等广东系企业的巨大挑战，在充分竞争的市场上，国有企业有其优势，但其劣势也更为明显，不仅是激励制度上，对于市场敏感度、经销商的贴近度，民企也更有活力。
2000年，陶建幸主持了春兰MBO，想通过股权激励，完成产权改制，并提高公司员工的士气，但不幸夭折。事后很多分析人士认为春兰之后一蹶不振的主因是其股权激励方案被毙，最终导致企业内部战斗力涣散。
家长制悲剧
对于春兰如今的窘境，熟悉春兰的人士向记者表示，春兰失利并非多元化战略失误、主辅业不分之故，而是在战略执行层面上有所欠缺，另一个原因是受阻于政策。
该人士指出，在上世纪90年代初，只有空调、摩托车等几个较少业务时，陶建幸单一的扁平化管理模式效果极好，但随着业务逐渐多元化，企业的组织机构越来越庞大，管理层次越来越多，一人扁平化管理的弊端越来越明显。所以春兰曾在1997年开始进行大规模的管理体制创新，希望构建了一个更适合多元化经营的企业组织。
“1998年，集团组建五大产业公司，陶建幸分权下放，让产业公司老总去管事，自己做些战略上的统筹。但从这10年间集团的起起伏伏看，分权模式后各方决策执行失误不断，外加MBO夭折和门槛高、竞争弱、利润高的重卡合资项目因政策而搁浅等因素，使得企业被拖入现在的境地。”上述人士表示。
至于为何原因使得分权后决策屡有失误，该人士并不愿意回答。
对于这个问题，老杨则认为，“春兰内部‘家长制’的氛围浓郁，多元化战略从当时来看，都切入行业热点趋势，可操作性极大，但事实春兰的掌舵人只有陶总一个，五大产业公司老总以前常年都是执行陶建幸的思路，但权力下放后要自己独当一面，执行者的角色突然要转成战略规划者的角色，驾驭不了局面，屡出失误不足为奇。”
企业的一切终归要归结到效益，2002年，春兰股份公司业绩开始走下坡路，当年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。
2003年，老杨离职了。这一年，春兰的空调账目首次显示亏损；第二年春兰业绩持续下跌，相比前一年下跌90%以上。据公开资料显示，其中春兰洗涤机械亏损3107万元，春兰摩托车亏损4208万元。之后便开始连续三年出现亏损，其中2007年的亏损额高达3.15亿元。2008年5月春兰被上交所停止交易，直到2009年9月公司通过资产置换扭亏为盈，才于去年11月摘星复盘，近期又是一轮密集的高管轮换。
熟悉春兰的人士表示，2008年管理机制回归扁平化后，首先度过了国际金融危机，尤其在原材料的跌价损失上几乎为零，其次加大空调新产品的研发力度和渠道上的建设，从2009年下半年开始开发出一系列的空调新品，大力发展代理商和三、四级市场的渠道商，同时对驻外营销人员的薪酬及职业生涯也进行改革。
眼下看来，砍掉摩托车、卖掉汽车、地产业务又一时之间难以提供盈利，春兰当年的多元化战略中，从实业角度看，硕果仅存的便是新能源领域。而进入2010年后，春兰高层频繁表态,希望重回空调行业的主流阵营。
“希望春兰能好起来，希望当年离开春兰的老人们一起聚会，不是喝着闷酒、唏嘘那些忧伤的往昔回忆，而是畅谈今日春兰的辉煌，和曾作为春兰人的荣耀。”老杨遥向春兰的那头轻轻祝福道。
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