百思买的“遗产”

　　最近全球电器零售巨头百思买宣布将关闭中国的九家自有品牌零售店，退出中国市场。而这距离2005年百思买正式宣布进军中国仅仅五年。在当前全球目光聚焦中国，加大品牌投入的时刻，一家世界500强企业选择突然离去，自然引发众人关注。百思买的5年中国之旅，究竟给我们留下了什么经验教训？

　　论及百思买失败的根源，首先在于缺乏对于中国家电产业链的充分认识。家电产业本就以传统产业为主，而中国的家电产业更是由技术引进并从事代工生产逐渐发展而来，一直缺乏核心技术创新能力。众多厂家面对巨大的市场机会，无一不希望利用中国的成本优势首先进行快速扩张，即“先做大，再做强”。在这一过程中，“渠道为王”及“价格战”成为所有厂家的共识。各个厂家都在寻找能够最有效地在全国范围内以低成本进行快速扩张的零售终端。苏宁、国美的诞生恰逢其时，有效地支撑了家电厂家的扩张策略。在发展之中，虽然也不断传出上游厂家同连锁零售的不和谐之音，但总体来说双方是互利互惠的。厂家在零售终端派出促销人员，不仅能直接开展促销活动，还可以同时收集大量市场信息，扮演着极其重要的角色。因此，虽然厂家不断抱怨需要“进场费”等“不合理要求”，但还是义无反顾地支持苏宁、国美的迅猛扩张。

　　回头看百思买，它的买断经营商业模式试图从根本上切断厂家对终端的直接掌控权，使零售商成为整个价值链的中心。将厂家促销人员赶出商场，等于动了所有家电厂家的奶酪，自然不会受到上游的全力支持。尽管中立、平和的导购服务会受到一部分消费者的青睐，但大部分中国消费者还是愿意在花样繁多的降价促销攻势前乖乖投降。

　　不仅如此，百思买失败的另一原因是在中国的发展战略执行并不到位，而且没有把握好节奏。尽管百思买的商业模式在中国水土难服，但如果能够聚焦部分市场及产品，并充分执行到位，依然有成功的可能。然而，百思买正式进入中国五年仅开出九家自有品牌零售店面，迟迟无法形成足够的规模效应。而在全球范围内，零售业对运营特别是成本控制十分关注，作为标准化大生产的家电产品更应如此。然而百思买的店面租金往往大大高于同类店铺。在进入中国的几年间，百思买的经理人经常调换，迟迟没能选择到真正熟悉中国家电零售行业的专业人士掌舵，并且总部对中国业务的开拓思路也不一致，导致发展战略无法系统而迅速地执行。

　　当然，最关键的原因也许并不完全出自百思买自身。2003年，百思买中国区第一任总裁吕维民在上海建立百思买集团在北美外的第一个分支机构，与此同时，一支小团队在刘强东的带领下也在北京非典后的混乱中，开始打造一个家电电子商务平台。2010年，刘强东的京东商城实现了102亿的销售收入，并开始大举进军图书、百货等其它领域。百思买的本土竞争对手苏宁、国美也纷纷由观望转向积极押宝电子商务。与之类似，百思买在美国大本营的日子，也并没有随着常年竞争对手电路城的倒闭而变得更加轻松，反而在亚马逊等电子商务巨头的冲击下步履维艰。

　　尽管如此，百思买留给我们的完全是失败的教训吗？其实也不尽然。从百思买进入中国的一刻起，它就成为中国对手密切关注及研究的对象。百思买走了，但它以客户为中心的经营思想已经在国内生根发芽，辐射到国内竞争对手的经营行为之中。苏宁开出了按品类分区的超级旗舰店、精品店，加大了自主销售的力度；国美也开出了按生活场景组织的新活馆。百思买利用后台信息系统对客户数据的深度挖掘利用，也得到其它企业的重视。随着以苹果为代表的创新产品在国内掀起的一股股狂潮，我们看到了一批忠诚品牌、追求体验的中国消费者的诞生，这也许是百思买未来重返中国的希望。（作者为罗兰贝格管理咨询公司合伙人）