来源：《中国机电工业》杂志
一个在欧美人尽皆知的机床企业；一个年销售2000亿日元，排名世界第五的机床企业，在中国竟然不被多数媒体熟知，如此的静默是否显得有些奇怪？
文 | 李 濛
作为一个记者，那一天我的心情降到了低谷。我面对着AMADA的日本信息推进办公室主任说出了“我做过很多机床公司的报道，但是却对你们很不了解的话语”。实际上，我当真是不认识AMADA的，当我冲上前去和他交流时，我心中还在暗自揣测：这或许是一家很有特点的中型公司。“你不知道我们？我们可是世界机床行业排名第五的老牌公司啊！”那位主任惊讶的话语和眼神瞬间把我拖入到无尽的自责之中。
我将这次经历当成是自己职业生涯中不大不小的挫折之一，它让我觉得自己很不称职。然而当我垂头丧气的把这个事情告诉同行的其他记者时，让我感到吃惊的是：很多记者也不知道AMADA，即便是有人知道AMADA是日本天田公司的品牌，但是却说不出这家公司的优秀点是什么！甚至有人说：“你去百度日本天田吧，几乎看不到中文的报道。”
起家于1946年的日本天田机床在钣金机床，数控冲床，激光加工设备等领域优势明显，在世界机床排名榜上，他经常在第四和第五的位置上波动。在欧美，天田的相关产品拥有70%的市场占有率；在与刚刚登上世界机床产值榜榜首的德国通快的竞争中，日本天田的数控冲床、金属折弯机拥有着压倒性的市场份额。
然而就是这样一家优秀的世界级公司，在中国却处于一个推广的真空状态。难道是日本天田不太关注中国市场吗？其实早在上个世纪80年代，天田就率先进入中国，目前在中国建立了8个子公司，中国地区的销售额占到全球份额的8%。当世界范围内天田每年获得10%的增长速度时，中国市场却一直为他提供着25%的快速增长。与此同时，在天田的客户中，诸如三一、金风、富士康、华为、中兴等名气甚旺的中国企业都对天田保持着较好的依赖度。
单凭这些材料，我实在无法对天田机床在中国20多年的传播静默找到理由，直到我见到了天田机床的日本专务（相当于全球副总裁职务）高木俊郎后，我才慢慢窥到了天田机床沉默原因的一鳞半爪。
高木俊郎精力充沛，他语速很快地在日语和英文中切换，为了让中国记者更多地了解天田的情况。在他看来，直销模式是日本天田与众不同的特点之一。这是天田秉持了近60年的传统，上世纪70年代，天田正是使用这种营销模式在欧美市场上异军突起。而在进入中国的近30年时间里，天田也一直坚持让自己的销售人员直接上门接近客户。
看看安利等企业，直销模式的好处便不言自明。“消灭”了代理商和中间商环节，最大可能地降低了成本；直接面对不同的客户，可以为客户提供更加个性化的服务……天田在这个过程中受益匪浅。在中国很多的技术人员论坛中，可以搜索到机床使用者如此概括天田的特点：“质量稳定，服务优秀而人性化。”高木俊郎说自己曾经和一位欧洲的机床使用厂商聊天，对方提及：和某全球知名品牌相比，你们因为服务的优秀显得更像是我们的家人。
直销并不是天田唯一的利器，与世界机床企业大多进行组装的现实向左，天田在大部分的机床产品上倡导功能部件的自主制造。高木俊郎说：“其实在很多产品上，我们可以采购发那科的数控系统，采购IPG的光纤激光发振器，但是我们坚持自己做，因为这样能够实现产品设计和功能的统一。”实际上，直销模式和自主制造功能部件的方法首先让天田收获了强大的盈利能力。与此同时，又使直接面对客户的天田不需要太多的推广与传播。
但是这一套方法是否能够适应中国制造业发展的现状呢？中国的制造业目前快速崛起，对于机床的需求变得庞大而多样。一对一的产品服务模式似乎更适应于大企业。但是在天田的中国客户中，80%属于中小企业，而中国的中小企业在未来依然是天田机床的重要支撑。假如针对这个规模庞大到成千上万家的中小企业群体都进行直销推广的话，将会耗费难以估计的销售成本。
实际上，天田已经感受到市场快速扩容对传统模式带来的冲击。高木俊郎说：“在中国的市场从沿海向内陆的转移过程中，我们发现为中西部的很多客户提供个别提案已经变得有些困难了。以后的天田并不一定要对每一个企业做相对应的方案。”
但是天田要在中国改变销售模式，首先要改变的就是在中国的品牌战略。营销学认为销售有推力和拉力两种方式，推者是依靠推销、促销等手段实现销售，靠口碑效应不断扩大市场；而拉者则是靠塑造品牌形象，建立客户认知，带动产品销售。值得天田注意的是：近几年，通快在中国已经由产品宣传上升为技术特征和商业思路的传播，而马扎克、大偎等进入世界机床排名前20位的一些日本企业都在中国进行大范围的品牌推广。
高木俊郎并不否认天田的缺点，他表示：今年天田将要在中国加强品牌战略的推进。”其实作为一个记者，我不仅关心天田的产品和在中国的发展，我还想知道天田冲进全球前列的故事和30年来天田在中国经历的风风雨雨，而这些似乎都像是尘封的档案一样在阁楼里封藏着。也许随着天田中国战略的逐步转变，我可能很快就会知道了！
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