冯国华：成功企业需要不断转型

　　2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。

　　金蝶集团总裁兼金蝶中国CEO冯国华出席论坛，就“转型：中国企业超越之道”进行了主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　【冯国华】：各位嘉宾大家上午好，今天非常感动，有这么多的专家和我们客户以及朋友聚集在这里，我非常感谢前两场我们赵老师和余老师非常精彩的演讲。今天上午很早的时候，我在VIP休息室的时候，看到有一个客户从河北的保定，他们早上四点钟为了参加这场论坛赶过来，我们应该加倍努力，把我们所学看法在这个论坛上跟大家分享。

　　刚才余老师从宏观经济角度跟大家分享，我想从更加微观角度分享。江河日下，我们的经济有可能会出现一个没有那么快的增长情况下，作为一个微观经济体，我们应该如何去把握自己的转型？ 我们这个转型今天也不用太多大道理跟各位做分享。

　　从诺基亚、HTC的案例谈企业转型

　　我的分享是从一个公司，一个故事开始。相信诸位都知道诺基亚，可能你们拿到手机都是诺基亚的。我记得当我第一次接触诺基亚的时候，差不多十几年前，他们有一个广告，这个广告是两个雕塑，其实是两个非常英俊的模特做成雕塑。其中一个电话来，一个雕塑说这是你妈妈的电话，然后把这个手机交给了另外一个雕塑。这个给我的印象非常好，这个广告当时给我印象非常好，很优雅，来自于欧洲。而且当时诺基亚的整个手机的设计也非常时尚，让人感觉我们如果能够拥有一部诺基亚，那是一种幸福，可能不亚于今天拥有一部iphone，我们回顾一下诺基亚成功的历史。98年的时候，它已经生产出一亿部移动电话，当然今天他们出货量大概在四亿部到五亿部，超过了摩托罗拉成为全球最大的移动电话厂商，除了生产消费者用的这种手机之外，他还是很多移动标准，移动技术，甚至移动基站最强有力的世界性的生产商。1998年，第一款内置的有游戏的手机研制出来，99年时候支持了第一款支持WAP手机7110，2002年全球第一款彩屏手机，2002年又把手机跟照相功能结合在一起，可能大家今天看没有什么了不起，但是在02年的时候可以用一个手机拍出十万像素，今天我们面对的是几百万像素。02年的时候他生产的第一款智能手机，这个公司是一个非常创新，经济实力，技术实力非常强的公司。

　　前段时间看到台湾大学陈教授讲诺基亚今天是给联发科打败了，我们看到它的出货量，以及它的市场占有率08年曾经接近40%，全球十部手机当中有四部是诺基亚手机。从02年开始，看到这个企业的轨迹，好像是非常好，一直到金融危机的时候，这个公司都很健康。它的出货量以及它的市场占有率基本上稳定在30%多。从去年开始，我们看到他换的是他的CEO，从软件公司请了一位高管来做他的CEO。然后今天的股票市值从七八十块美金最后到十几块美金，最后到了几块美金。今年三月份很骄傲的一点，我们有一个台湾的企业叫HTC，说我的股票市值已经超过了诺基亚，等等这一切给我们带来是什么样一些启示呢？

　　2010年诺基亚收入还有四百多亿欧元，净利润还有20多亿欧元同比下降是12.5%，在座各位有谁知道2011年的6月份，它的利润状况，以及收益状况以及它的股票市值状况在座各位知道吗？可以看到在我们很多报纸上可以看到他的状况比在2011年还要严重，2011年第四季度装有android手机销售3200万部，google第一次超过塞班成为最大的智能手机平台。今年上半年诺基亚主管亚太渠道来自于新加坡的一位姓良的高级副总裁辞职，然后他的全球CTO辞职，一大堆的高管，诺基亚精心培养的高管离开这个公司。所以这个公司，我们能够想象到今年在座各位，坐在下面都非常非常幸运，诺基亚今天还是全球最有名的公司，还是有相当大市值的公司，还是有很多人在用它的产品，它的生产经营看上去还是比较正常的一个公司。但是作为他的CEO，他的感觉是什么？诺基亚，我们的平台正在燃烧。

　　诺基亚新任CEO Stephen Elop给内部的一个备忘录，有一个人在油井平台工作，有一天晚上被响亮爆炸声吓醒了，当时正被熊熊火焰包围，努力穿过浓烟，跑到平台边缘，但却看到四周黑暗，因为当时在晚上，冰冷的海水，烈火不断逼近，只有几秒钟时间做出反映，要么站在平台上面，要么等待被烈火所吞噬，要么从三十米高平台上纵身向下跳落入冰冷的海水。他做出一个决定，只有跳下去，这个决定出人意料，也不出人意料。跳下去，这是一个真实的故事。最后的结局这个人被成功救上来。如果站在一个CEO管理这样一个公司，是一个多么焦虑的心情。这种焦虑来自于市场份额不断被吞噬，公司核心骨干流失，这个流失既有主动的，也有被动的。我们外部机构、银行对我们的评级大幅的下调，我们没有办法从资本市场上融入更多的资金。我们经销商现在也不觉得诺基亚是一个多么了不起的一个产品，我们可以把你放在我们最不重要的一个边缘，以前像苏宁、国美，诺基亚副总裁视察他们是红地毯迎接，今天诺基亚只不过是一个非常普通的供应商而已。然后再看到周围的竞争对手，联发科，针对诺基亚最擅长的中低端这样一个市场，联发科凭得他们创新，通过提供一个模组，很多手机厂商只要负责发展自己渠道，搞自己品牌，搞外观设计就可以了，今天内核那一块交给我们做，几块美金交给我们做，中间所谓发射、接收，软件不需要你们做，我们联发科可以帮你们做好。

　　然后同时我们再看看它的那些想要追赶的对手，苹果大家知道，苹果已经在高端市场已经完全垄断的这样一个市场，它的市值先超过了微软，前几天又超过了美孚石油。诺基亚说我要做出变化，我要往下跳、往下跳过程中那些竞争对手还要高歌猛进。android从高端的入门、免费，一直到成为举足轻重的力量，HTC赌对了google成为第二个接近于苹果市场这样一个内容。同时在低端手机上联发科还是继续发挥我的优势，提供这样一个模组给低端的亚洲制造厂商。所以最近Elop对他很多内部战略研讨方面，他做很多的思考。他们的思考是说，我们在操作系统方面为了要达到差异化，我们还要继续选择跟微软合作，赌Windows7 ，我们要放弃塞班。他这样一个选择，能够让他达成这样一个差异化吗？第一款架构在Windows7 上面诺基亚手机要在今年年底才能发布，这个会给我们市场带来一个很好的冲击和影响吗？诺基亚还说我们的手机定位，不是去跟微软和高端手机进行定位，我们定位仍然是三星，爱立信，大家想想这个产品定位是不是还是对的？我们已经没有信心优势，高端手机领域诺基亚几乎是零，如何遏制苹果和Google呢，这是诺基亚高层面临的问题。我们再看诺基亚能否走出这一步，再看这个企业转型的基因能否走出这一步？

　　1860年，这是一百多年的企业，他们是做木匠的企业，到1967年的时候，他们说我们可以做电缆，上世纪七十年代他们想做传统产品，已经没有什么意思了，我们要往高科技，要往数字跟信息化方向转移。到1981年第一款移动电话问世。到二十世纪九十年代，诺基亚已经变成全球领先标志性的数据跟通信企业，他推出了GSM标准，96年的时候移动通信领域已经取得了它领导者的地位。到98年刚才我谈到它生产出了一亿部手机。09年初的时候诺基亚已经滑落了，我想请各位帮忙一块思考，无论这个经济，这样一百多年的企业，一定经历过全球经济变冷的时代，作为微观的企业，是什么让这样一个企业失去它的领导地位，是什么让它占有这样一个领导地位？是什么让它可以重回手机霸主地位？技术上徘徊向互联网方面转移方面，包括手机定位方面非常迷茫，犯了三个大的犹豫，今天看到诺基亚还能不能重新再站起来。按照ELOP讲的一句话我们必须做出重大的变革适应未来的发展。今天，我们正在通过新的渠道加速这一变革过程，以此重新获取我们在智能手机市场的领导地位，加强我们的移动平台，以及实现我们对未来的投资。今天在座诸位你们有这样的答案吗？诺基亚成与败是在一线之间。管理好一个企业，领导一个企业重回巅峰是非常单的一件事。

　　十多年前我所服务一家企业叫IBM，93年通过产品向服务转型，获得重生。今天我们有这样一种幸运，来观察我们身边的故事，我们这个故事就是诺基亚。一分析我为这个企业很是担心，我希望他们能够重新再回到巅峰，同时我也非常不看好这个企业能够回到巅峰。

　　成功的企业需要一直转型

　　成功的企业一直在转型，并且它还在成功的时候，它总在做一些调整。很多企业可能没有像IBM那么幸运，说我们碰到一个很好的CEO能够带领我们走出这样的困境。也有很多企业，可能就像诺基亚一样，当巨浪砸来的时候，一下就给淹死了，让你增长时间没有那么长，让你倒下去时间很快，倒下去姿势不算优美但是一下子就没有了，这是给我们一点点启示。从诺基亚今天的故事当中，让我们来反省覆盆的是什么呢？无论企业是高速发展还是低速发展，一定要关注战略上能不能保持持续性的领先，诺基亚不能保持领先的最根本的根源，来自于他对智能手机这个市场的忽视，对他这套封闭老的智能平台的坚持，他忽视了来自于竞争对手，和技术方面的生命力。当Google要对Android所有开发者进行开放的时候，诺基亚可以躲在塞班上面，可以用塞班跟你抗衡。当我们HTC从台湾说，不愿意做代工，我愿意做智能手机的时候，我能赌Android、Windows7 ，诺基亚说你很小，还不能做我一个代工，但是今年你看HTC智能手机已经超越了诺基亚，他犯了另外一个错误，就是对消费者一个错误的判断。他仍然把自己定位成我们跟三星一样的公司，我们可以在生产三百美金以下靠外形，靠简单性能价格比可以占领消费者。而忽视了今天的手机，互联网以及大家从内心上对一个高端产品的追求。一个企业往往成功了以后会懈怠，会觉得自己很成功，过去一百多年，过去的经验、技术、人才、创新，会让我继续成功，诺基亚是一个很创新的公司，移动通信领域所发明的专利大家可以查，对运营人员流程方面培训的投入大大超过其他移动通信公司，对品质对品牌方面的追求，曾经是所有移动通信公司的标杆，他以为我们已经是世界最好的。孟子讲一句话，智者常于梦里。当有一天醒过来，发现这么多年所做的努力和投入，已经跟不上时代了。

　　当然这个故事中还可以给我们另外一个启示，今天任何一个领域不要看到第一名多么的强大，第一名总有可以超越的机会。HTC超越的机会是什么，他们果断的放弃代工，甚至在苹果占优的市场，他们选择跟被苹果抛弃的运营商进行合作。苹果很牛，跟HTC讲，如果要卖我的手机，必须按照我的手机来做，苹果通过这样搞定了很多大的运营商。但是HTC竞争策略是什么，跑到美国，跑到跟美国抛弃的那些运营商，比如说sprind（音），苹果不跟你合作，我们可以跟你合作，我完全根据你来定制，但是我要的是能够更加贴近消费者，一点点开拓美国市场，然后发挥制造优势，今天他的产品，我相信很多人也会选择HTC的产品，它的一个口号叫“静悄悄的伟大”。这是给我们的一个启示，在这个行业里面的颠覆，没有一个人可以说我是可以在这个行业里一直是第一名，一直是一个领导者。

　　企业转型前的思考

　　今天通过这样两个案例，一个是诺基亚，一个是HTC给大家一个启示，当你在巅峰的时候不要觉得自己多么多么成功，当你在很微小的时候，市场一样给你努力一样给你创新，给你的隐忍，很多的机会，只要大家努力，一定可以做成功的，一定可以超越的。无论是成功的企业，还是在追赶的企业，我们在启动这样一个转型之前，问什么问题帮助我们启动这样一个转型。你要问清楚今天所处的环境，刚才余老师讲了国家经济政府已经驱动着我们在转型，那些靠低成本，靠人口红利作为我们竞争优势，必须要去想一想。法律政治社会也是驱动着我们转型，金蝶第二次转型就靠我们把财务软件搬到Windows上，迎来了金蝶的成功。

　　我们一定要想清楚客户在想什么，昨天碰到一个南京房地产企业，觉得盖完房子要有自己的物业，这个物业对他们来说是一个鸡肋的业务。我给他一个启示，当他真正转型要把服务做好的时候，他一定要研究清楚自己客户有什么样需求？同时资源方面做一些考虑。比如来自于我们财务的、技术的，我们自己民生的，因为一个企业总有自己的一个轨迹。当HTC把自己成为代工型企业，转型拥有自有品牌，让消费者那么热爱的时候，这也是一个很大挑战。

　　另外还有市场的地位，你们在考虑转型之前，必须要尊重历史，我们这个企业很显著的事件，主要的一些财务、人事、数据市场，消费者对你的认识这些都是我们必须要考量的。然后在考虑我们这个转型的时候，要从哪几点考虑，问题可以变得非常非常简单，我想第一个来自于战略，首先要想清楚我们从事的是什么？我们在座诸位有没有想清楚我们做的这个生意是什么？我在金蝶这半年，给我们很多高管发了很多邮件，我一直要问清楚，我们金蝶所从事的是一个什么样生意？我们一直强调我们从产品往服务转型，我们服务有哪几种？我们的服务是不是要脱离开我们的产品？我们的产品跟我们的服务有没有一定的关联？从我们的咨询的角度来讲，最好咨询是有一定的独立性。金蝶的产品与服务归类为三类生意。我经常跟我们员工沟通，是产品、资产和概念的生意。如果我们把产品、概念、资产生意理解清楚，并且把人力、组织、技能，甚至财务资源配合到位我们转型一定成功。

　　我们通过什么样产品，一个什么样服务组合去跟我们竞争对手来进行竞争呢？我们选择在哪一个市场，我们选择什么样的客户来进行竞争？我们的技术能够支持我们走多远？我们应该选择什么样的技术？我们竞争的优势在什么地方？如何让竞争优势相对更加保持长久。下一次有机会可以跟大家一起分享另外一个话题，就是竞争的战略，持久性的保持。我们的目标是什么？如果我们想着竞争，不能够有足够的利润，没有好的增长率，没有好的市场份额，以及客户满意度，我们这种竞争是没有目标的。既要看到后面大的趋势和方向，但是每个季度，每半年这些财务的数据，也在证明一个企业在转型过程中做得好还是不好。

　　最后要上升到自己经营的哲学问题，我们的目的是什么？我们渴望和梦想要往哪个方向去？作为一个人何为正确，作为一个企业你的使命和价值在什么地方？这半年金蝶做了非常多的思考，如果这个企业将来为了要区隔那个方向，不能帮助到员工，不能帮助到这个客户，这个企业的所有商业模式都是没有效的。

　　所以刚才这一张图非常重要，我们企业也是用刚才这样一张图围绕和架构我们要去的那个方向。

　　企业转型的八步

　　最后和大家分享企业转型的八步，作为领导者首先使员工认识到转型的必要性。刚才通过诺基亚案例看到，今天CEO必须跟所有高管和员工讲我们必须变的，不变就会烧死，跳下去还有一线生机，很多诺基亚高管离职肯定是不愿跳那只有离开了。

　　建立在职能和业务范围都能发挥作用的员工队伍，没有业务和能力相配对的团队光有CEO是做不成的。

　　第三个必须规划在5—10年之后公司的状况，要有很深刻思考五年之后十年之后金蝶是什么样的公司。同样的问题，很多企业家今天可以问，五年之后你们是什么样的公司。

　　第四个，一致的企业规划和企业战略内外沟通。我们内部的沟通和外部的沟通非常关键，我们花了很多心血进行外部内部沟通。最近这个礼拜，金蝶做了企业员工演讲大赛，这个演讲大赛曾经是一万两千人次，三万多个演讲的题目。最后我们讲的题目就是转型就在你身边，虽然很多题目我听的时候，看到员工讲到题目很浅，与我们理解还不完全到位。但是我们至少已经创造出一种氛围，我们每个人都必须要转变。大家在尝试着理解高层所给大家描述的愿景。

　　第五个，消除恶意破坏者制造的心理和环境上的障碍，对过去的留恋，想对新的转型设置一些障碍我们要把它清除。

　　第六个，我们要建立一个转型的文化，使员工具备风险意识，并且鼓励创新。金蝶我们首先抓的就是文化和领导力，方向确定之后，干部就是决定因素。让我们干部带着我们员工愿意跨出这一步，当你从这个平台往下跨的时候有很多未知，有很多风险，有很多挑战。有些人说我要去的那个风险不知道怎么做，这就要考领导去引导，让他说愿意走。

　　进一步巩固所取得的成果，并继续推进企业转型。金蝶咨询这半年取得了很好的成绩，我们的组织方向、策略、技能，随着我们服务内容，甚至我们客户给我们竖大拇指的时候，我们就要把这个成果加以巩固，并且加以推广。

　　让这个企业制度化并且融入我们文化。

　　企业成功转型的十个要素

　　企业转型成功的十个要素，第一企业的战略和组织适应力，光有几个高管喊口号，我们组织能力达不到这是非常可悲的事情。所以企业转型之前要从人才的引进、组织能力的建设，还有员工真正具备这样一个能力方面要花大力气。战略想清楚之后，要让员工和组织去接受，是非常大量组织的工作。然后有迅速和持久的创新力，我们要有高绩效的企业文化，转型过程中一切要以指标来衡量，然后还有运气。诺基亚在转型，他能不能转型成功，他们在竞争对手在后面半年、一年博弈过程当中，竞争对手会不会犯错误。这个大家拭目以待。然后要有自信，第六个就是领导力和获得成功的愿望，我们所有的人都祈祷，都相信我们这样一个转型，这样一个努力会成功的，上天也会给我们祝福的。被祝福的企业，被祝福的领导，成功的概率比不被祝福的领导成功概率高37%以上。同时应对风险，简化复杂系统的能力和透明化管理的能力，客户认同度和对市场的洞察，最近走了很多客户，从产品服务转型，贴近客户，持续增强我们宽度和深度，把对客户这种理解从一个产品交付，要往一个伙伴方向发展，很多客户都是表示说赞赏，竖大拇指，坚定我们转型的信心。优秀的财务管理，要向股东交出好的成绩单，金蝶会交出好的成绩单，8月17号会在香港股票市场上和投资者进行沟通，请大家来检阅。

　　我今天在这里跟各位非常肤浅的分享两个案例，分享金蝶转型经验和心得，不是作为一个老师，而是作为一个伙伴、朋友，把我们自己的心胸打开，然后希望给我们在座的每一个企业家。每一位企业高管和朋友一点点的启示，在转型的路上我们不孤单，你们也不孤单，我们作为朋友一起交流一起，通过转型使我们企业走向辉煌，走向更高的高度。谢谢各位。

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