来源：搜狐财经
2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研
究成果和管理实践。
金蝶中国咨询服务事业部IT规划咨询总监朱翔出席论坛，在“运营转型分”论坛中就“运营转型之IT战略资产”话题进行了演讲。
以下为演讲实录：
【朱翔】：尊敬的各位客户、各位来宾，大家下午好！今天我花半个小时时间和大家分享一下企业如何进行成功的信息化建设，主要内容讲信息化规划。我叫朱翔，专业做信息化规划，服务的客户包括招商局集团、南方报业传媒集团等等大概二十多家集团性企业，给他们提供过整体的、建设、评估监理等服务。
分四方面，首先快速跟大家介绍一下金蝶咨询；第二为什么要做，对于企业来说要实现信息化建设，为什么推荐你先进行整体的系统规划；第三做规划要做得好、卓有成效、可落地怎么做，讲一个招商局集团的案例。
刚才迟总已经介绍了，金蝶自己也在转型，在中国经济转型大背景下我们也在转型，在座有一些金蝶的客户、有一些听说过，最早就听说金蝶做软件、信息化比较强，同时财务比较强。以前我们强项在产品，ERP、财务软件。2007年开始往前段走，很多企业在信息化实施过程中有一系列的困惑会问软件公司，信息化怎么样做得更加匹配业务需求，怎么样更好实现管控要求，需要我们给他一些策略建议。
所以我们提供信息化整体规划，前端还有管理数据和优化，再到数据化整体优化，到持续评估监理以及优化。金蝶目前能够提供一整套环节。IT规划是我们今天要交流的主要内容。
企业管理为什么要信息化
第二，为什么要做这件事？2000年联想上ERP的时候柳传志说过一句话，不上ERP是等死，因为企业越来越大了，怎么实现管控有效，我不上信息化可能不行。上了ERP是找死，为什么？因为企业有很多固有管理习惯、管理观念、因为IT专业比较专，企业内部人对于战略方面很有研究，高管对于怎么管有研究，但是对于IT专业领域有恐惧和未知，花几千万做个ERP，大家怨声载道，改变了很多工作习惯、管理理念。上ERP道路比较艰难。
所以看一看合作伙伴的调研，西方比较成熟的商业社会百分之百的大公司、75%的中小企业都会制定自己的IT规划，会系统规划信息化建设怎么做。国内企业78%认为非常重要。
如何进行企业信息化建设
而信息化实施过程中很多做着就超期、超预算。我们企业要不要做IT规划呢？我们建议你在信息化建设过程中进行一个IT规划。在企业高速成长中，你选择的系统不一定能够满足。第二转型和变革，南方报业传媒集团，我们都看南方周末、南方都市报，但是他们在往新媒体转，转的过程中意识到IT成为重要的支撑手段。有些企业以前在手工操作，大家反应希望上套系统，建设初期一次性投资比较大，同时改变很多人观念和操作习惯，这时候建议做整体规划保证整体信息化投入成本比较低。信息化价值需要深入挖掘，大型国有企业比如招商局集团，他们上了很多信息系统，但是他们觉得存在信息孤岛，或者没有办法在一线没有得到深入应用。
这五种情况下建议企业在信息化过程中进行系统规划，系统规划能够达到什么效果和目的呢？我们总结在整个信息化建设过程中大家关注五方面的问题：第一企业所属行业不同、领域不同，对信息系统要求是什么。前一段参与了一个招标，总裁和我聊，到现在都不太清楚需求是什么。反过来大家也在担心，联想上ERP的时候说上ERP是找死。由于刚性的管理手段对组织流程、一系列的管理要素会有它相应要求、调整的要求。任正非、华为当年上ERP，任正非说要削足适履。所以反过来信息化建设，建设过程中配套的管理变革、管理提升、管理转型要求又是什么？怎么能够有机把信息化和管理要求进行匹配？我们上信息化大家一定要明确信息化的目的是什么？不是为了上自动化系统。通过IT化可以很好解决这个问题。
第二未来企业IT定位是什么？我们信息化建设成什么样？第一是信息化如何与管理匹配的问题，第二是信息化要做成什么样子，一系列的基础架构什么样。
第三路径、建设计划是什么、投资概算是多少。第四落实的重要机构，有些放在财务、有些叫信息化中心、有些叫信息部，对于企业IT资源和能力要求、组织保障、管理流程、管理要求是什么。
最后信息化建设中过程、质量、风险控制怎么做。
通过IT规划可以很好解决以上五个方面的问题。
可以达到的效果，很多企业做信息化是自下而上的。最早是做财务电算化，很多高层要报表、很多技术要处理，执行角度说操作方便、提高个体工作效率，这是整体建设目的。对于中层动作信息系统能够很好引入现代管理理念和手段，规范化业务管理流程，通过平台化系统加强部门之间的协作。最重要的是做信息化要对决策层有所帮助，实现两方面，通过信息系统实现数据上移。我原来在深圳做一家企业，企业做到上亿，老板和我们聊天，我觉得心里很没底。经常财务部门给我一张报，这个月产值多少，生产部门给我一张表，这两个表里数字对不上，应该怎么决策呢？信息化目的是帮助管理者、决策层进行决策。一个目的是实现管理的可视化、透明化、支撑企业监控。第二通过集中化系统支持大型企业、集团公司的下达和实现。
刚才说为什么实现信息化，信息化的工具和手段是现代企业提高管理水平、运营、转型是很好的工具和载体，做好这件事有五个方面问题：能够很好通过IT专项规划解决，解决之后能够产生三个层面的目标和效果。
大家很关注怎么做，我们基于TOGAF的方法，针对不同企业不同标准和颗粒度不一样。有些企业比较大，他做的IT规划偏战略规划，要厘清整个集团这么多板块信息化战略是什么，那些应该统一纳西应该集成，集团层面考虑架构。一些企业相对比较小，也需要进行IT规划，更关注信息化需求分析，当前阶段管理有很多诉求，但是如何有效转化为信息化系统。同时怎么设计好系统架构，包括应用架构、基础架构、数据架构等等。在不同集团企业、不同行业企业，整个方法的侧重点和重点不一样。
分四个阶段：第一阶段需求分析，我们信息化整个需求市场，实现从业务语言到IT语言的转换；第二是信息化整体战略设计，对于集团型公司战略非常重要；第三是架构规划，一会儿讲应用系统架构、数据架构、基础设施架构；第四是实施规划，怎么样一步一步有效达成，同时对组织内部IT保障的要求是什么。
第一需求分析，很多企业上信息化最头疼的是信息系统到底要什么样的。当前到底有哪些关键需求不能遗漏，这就是需求分析。从几个方面开展：
第一企业战略，企业战略讲未来做什么，为什么市场提供什么服务、那些客户，这样的东西能够决定未来三到五年信息化战略和工作重点。打个比方，我们给万科提供很多年服务，我本人为万科提供IT规划服务。他2006年做的时候不太考虑商业这块业务，他做房地产有住宅地产、有商业地产，那时候王石说只做住宅。我们规划很清楚，怎么样进行支撑、销售怎么考虑、成本怎么考虑；现在万科说现在有10%份额来自于商业地产，要重新考虑三到五年的信息化规划。你要考虑商业地产，那工作的重点和方向不一样。首先要分析企业未来三到五年战略、业务、价值链、产品、区域决定了对未来的徐海。
第二是管控现状，决定了信息化部署模式和应用。如果是集团企业，我们需要知道管控模式，集团总部管什么、分子公司做什么；如果实现一些集中管控的产品，一些系统必须统一，采用一个平台来做，比如招商局集团八百多核算单位全部用金蝶财务系统，管控需求决定了应用和部署模式。
业务流程，主线是业务流转程序，我们需要基于业务流程来进行梳理和规划。战略决定未来信息化系统的重点。比如做业务过程监控就要分析需要的系统，要对系统提出要求，我要做业务集中管控和管理，对系统提出要求那些功能集中部署，集团型架构部署模式等等。
需求分析是第一个环节，充分立即战略、管理模式和流程，提炼出信息化方向和信息化功能、性能方面的需求。实现从业务到IT的转换。
第二是IT战略，从六个维度看企业的信息化，制定信息化建设的指导思想。比如说统一规划、统一标准、统一管理分级授权，对于集团性企业来说这样战略和建设基本原则非常重要。
基于我们的需求，建设的基本原则、IT战略开始做架构的设计和规划。这个是IT领域的事，第一是应用架构，简单来说要上系统，上供应链系统、电子商务系统等等，工作的成果有什么呢？信息化未来愿景和蓝图。企业在做信息化建设的时候是画出来的，不画出蓝图怎么知道现在做的事是匹配未来三到五年拼成完整的版图呢？
决策层有决策分析系统，管控系统有人财物管控系统，底层有具体的业务系统，比如房地产有具体的售楼系统，或者项目管理系统。最后要实现我有多少系统，这些系统还给他定了目标，实现全业务领域全覆盖。
第二个架构规划要对数据资源进行规划，我们跟多企业，尤其国有企业上信息化上得比较早，后来人力资源部需要，不同业务部门上了不同系统，后来发现很痛苦，十几个系统。都有不同的数据库、数据源，产生一个问题，到底哪个是准的。对于企业发展到一定程度的时候，数据标准化和数据本身平台规划是他们最关注的话题。我们如果初次建设一定要在初次建设之前把数据规划数据平台做好，保证以后不要产生太多信息孤岛，保证能够支撑到管理的决策。
基础设施的架构，未来上一套大的系统，数据中心建设应该怎么考虑。全国有分支机构和办事处，网络应该怎么样。这方面是非常必要的，这块投资会比较大。我现在已经上了一个系统，我们之前在内陆一个省一家大型国有企业，他们最关心的就是我伤了一套系统以后，以前一些历史系统，我怎么处理，哪些是做集成、哪些进行替换、那些升级、哪些新建。这些非常重要，肯定有一些集成，有一些遗留问题的系统上进行集成。集成又有好几个层面，大家点进去就可以用了。再进一步数据集成，通过数据抓取和集成做数据分析。再一个是流程层面的集成，不同的信息系统贯穿，能够跑通。
企业信息化建设的落地
最后要落地一定要 企业内部配置相应IT机构，很多时候我们做完IT规划帮企业建立一级部门叫做信息管理部、信息中心。为什么把事情提得比较高，因为第一非常专业的东西，需要专业部门管理，第二越来越需要企业转型必不可少的手段，如果没有专业部门，做得再漂亮的规划也没有办法落地。
把业务需求、战略要求、转化成信息化功能和性能，然后制定结构，最后要考虑具体做什么，分成三到五年做，我们有十个、二十个子系统、子项目，每个项目要求是什么，投资概算是什么。这是企业高管关注的事。
以前帮一个企业做IT规划，他说你知道我们为什么要做IT规划吗？每年信息部都拿着申请来说我们要做这个系统，也不知道钱投下去会不会产生效果，未来竞争过程中有没有风险。所以能不能整体规划一下，做几个项目能达到这个蓝图。
最后讲一个IT规划的案例，比较经典的招商局集团案例。我们看来招商局集团碰到的问题，碰到了所有企业可能碰到的问题，复杂度非常高、管理链条很长，上了很多信息系统，去年年初招商局出了九个人，和金蝶成立了信息化督导小组，做了未来五年发展规划。规模非常大、管理链条很长，配合十二五战略，集团信息化战略应该怎么考虑。集团总部和下属单位之间IT关系怎么考虑，整个过程中出了三个东西：
第一整个集团层面信息化规划，包括两个部分，总部信息化规划，核心三个系统，第一总部高层的决策分析系统；第二是有效管控的人力资源、财务；第三是支撑总部自身业务。同时对下属公司规划思路进行了规划，明确了四个，哪些系统是要统一的，不要考虑了，都用金蝶，但是有很多历史投资要保护，那些系统要做集成，那些要把硬件、数据进行集中、那些要规范。这个工作花了五个月时间，最后建设了整个集团信息化管理体系，组织架构什么样、集团管哪里、企业管哪里。把非常复杂的做完以后，企业高度认同，希望在下属板块帮他们做。
总结一下今天交流的内容，信息化建设不是简单的事，是非常复杂的事，规划好的能够避免信息浪费。可以分成四个内容，企业自己可以结合自己的特点进行考虑，如果单级企业可以转化成IT语言就可以了，集团化企业怎么样支撑集团决策、怎么样支撑集团管控。
今天内容就到这里，谢谢大家！
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