来源：搜狐财经
2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一
些研究成果和管理实践。
金蝶中国咨询服务事业部副总经理赵金勇出席论坛，在“战略转型”分论坛中就“实现企业战略转型之道”话题进行了演讲。
以下为演讲实录：
【赵金勇】：尊敬的各位来宾，各位领导，各位朋友大家下午好，非常容幸和大家一起分享我们在企业战略转型中间的想法。我汇报的题目是实现企业战略转型之道，这个“道”可以理解为道路的道，也可以理解为思想。企业进行战略转型的时候，我们作为企业核心领导层，或者企业的创业者，我们怎么样去思考未来的转型之路。对于企业来说，今天上午分享了很多包括经济的形势，包括企业未来发展分享了很多这方面的信息。对于各位企业家来说，对于各位企业高管来说，对于我们来说最重要怎么思考，怎么面对这样一个转型？
今天我分享的话题，分成三块：第一个叫：高度决定视野。我们在思考企业未来转型的时候，很重要的一个方面，从思想方面我们应该站在什么样的高度，我能站在什么样高度我的视野就有多宽。这时候再看我们的方向，所以第二个主题就是方向决定道路。第三个，我们明确了自己道路之后，我们怎样寻找自己的差距，差距决定我们未来的行动。
今天下午我的主要的内容实际上提供一些思想方面的碰撞，希望我的演讲对于在座各位企业家、各位领导能够有一些启发。
抬高企业高度更容易找到正确路径
请大家体会一下我们这儿有一个小的测试题，这里面一到九是大家比较熟悉阿拉伯数字，另外一组数据是美国FBI自己内部专用编码体系，他用这些奇奇怪怪符号代表一至十，这是非常高度机密的东西，今天非常容幸跟大家一起分享一下。希望大家尽全力尝试把这些数字记住，给大家十分钟时间大家可以体验一下。不知道同事记住这组数据，写出来这组数字，如果用美国FBI编码都应该是哪些符号？当然了今天时间原因不请大家上来尝试了。以前我自己记的时候，好多同事可以记五六个已经相当不容易了。我想说实际上当我们换一个角度去思考问题的时候，可能好多问题就会迎刃而解，没有那么难了。给大家三秒钟时间换一个角度看这个问题，每个人都能记住的话，不知道大家相不相信。我相信每位同事上来写，基本上都可以写出来。原因在哪呢？原因只是我更改了一下看问题的角度。当我站在一个更高的高度去看的时候，那么我所有的问题可能能够看得更清楚。就好象我们在制定未来战略转型，能够更清楚的看到自己未来的方向。
就好象我们在走迷宫一样，企业发展一定程度上跟走迷宫差不多，可能走弯路，可能走到死胡同里面去，但是当自己高度抬高，可以站到迷宫上方俯视迷宫上方更容易找到正确的路径，这是给大家一个小的感受。如果这时候当我们发现了问题的本质，站到一定高度上看问题就很容易解决了。对于企业来说怎么样提升自己看问题的高度，对于企业来说战略转型里面可能转的不是某一个点上的问题，也不是某一个环节上的问题，而是一个体系化的问题。既然是体系化问题需要一定高度审视我们企业，对于企业来说体系化角度怎么样来诠释的呢？
运营模式和商业模式要相匹配
我这里做了一个图形，我昨天刚刚跟我一个客户在沟通的时候，跟大家分享。做企业本质有四个事儿，第一个就是战略决定了企业的明天。第二就是执行，我们要把具体的实行执行下去，决定了企业今天能否生存。同时还有两个纬度用人和做事，任何一个企业都需要有人来实现，同时也必须做事，一些具体的事情我们要按照一定计划完成。这就是企业最核心四件事，一交叉的时候出现最核心的四个主题。做事在战略层面上，我们管它叫商业模式，实际上商业模式最本质的东西，你企业未来的核心竞争力是什么？你的盈利模式是什么？你是靠什么赚钱的。作为一个企业不仅要把握管理自己的资源，还要影响社会上资源，形成资源价值链，未来企业之间竞争是价值链和价值链之间竞争，而不是企业和竞争之间竞争。当企业有能力影响世界资源，这个企业一定是个伟大的企业。
商业模式这个话题大家谈得比较多，但是经常看待一个企业的时候，我们所了解到的企业的表面现象和本质的商业模式实际上是有很大的区别的。举例就是苹果，今天上午谈到诺基亚，谈到了摩托罗拉，下午重点谈一下苹果。大家都觉得这家公司很伟大，昨天市值达到3300多亿美元成为市值第一。再告诉大家几个数据，实际上乔布斯在97年回归苹果的时候，苹果的市值40亿美元，2003年的时候市值达到了60亿美元，六年的时间市值增长50%，03年有一个什么样的变化呢？03年推出了他的服务平台，Ituns，使用苹果的同志都知道。推出Ituns有什么变化呢？到去年5月26号，美国股市上发生一个标志性的事件，就是苹果的市值超越了微软，成为电子产品里面最大一个市值的企业。他用七年的时间，实现了市值增长了将近40倍。去年4月30号，市值达到2450亿美元，刚刚过去报表市值3300多亿美元，为什么有这样突出的成绩呢？大家感觉苹果成绩很炫，实际上苹果不是卖苹果的公司，是一家文化公司。洞察了消费者人性心里的需求。最根本的商业模式在于它背后的服务平台，乔布斯曾经说过一句话：我们卖的不是产品，我们卖的是用户的使用体验。产品就是制造型企业，使用体验就是服务型企业。苹果本质是一个服务型的企业，背后有它的服务平台，包括App Store，当用户买到它的产品，更多的是使用它的超凡感受，这就是苹果与众不同之处在于它背后的服务平台。
上一次跟房地产公司老总在谈的时候，我们房地产公司，我们卖的是房子，是这个产品的，还是卖给客户一种居住的体验。如果卖给客户是一种居住的体验的话，对于房地产公司来说，物业管理一定是它最核心竞争力之一。但是很遗憾我们所有房地产公司基本上很少关注物业。我们对物业最关注的是万科，万科所以现在做得房地产里面的老大。所以这里面一定有一些原因的，这就是我们对商业模式的思考。
在商业模式确定之后，我们要看运营模式，因为运营模式是真正可以帮助企业把商业模式变成现实的一个体系，运营模式和商业模式如果匹配不起来的话，同样我们也很难取得成功。这里面有另外一个案例，就是联想。联想在2000年的时候营业收入是200亿人民币，当时请麦肯锡做了战略规划项目，他说应该学习IBM向服务方向转型，因为你所做笔记本未来竞争为什么惨烈，利益越来越微薄，应该向差异化转型。联想想这个有道理，因为已经被验证了是成功的商业模式，01年收购了12家IT服务公司可是非常遗憾03年的时候，联想收入只做到230亿人民币。当时麦肯锡给他定的目标用三年时间做到六百亿人民币，没有成功。为什么没有成功？运营模式没有匹配它的商业模式，联想原来是一个制造型企业，什么是最核心的？供应链是最核心的。供应链从研发、采购、生产，到产销协同到卖向市场是一个推的力量。供应链是它的核心，但是在服务业里面，不是供应链，是需求链。因为服务要体现差异化，你没有办法去那么明显的模块化的生产，没有办法做到彻底的规模化、批量生产。所以要求非常强的客户反映能力，反馈能力，根据客户不同的需求，产品重新组合和定制能力。这个模式对他的管理体系实际上提出了很大的挑战。
我原来也接触过一个陕西的做鼓风机的企业，当时那个企业的董事长跟我说，我要想服务转型？那怎么转？他说原来卖鼓风机，以后要转向成卖风的企业。卖风就是服务，卖鼓风机就是产品，这种模式空间很大。比如原来鼓风机用在炼钢炉里面，炼钢炉要求非常高，温度非常高不能停机，要求产品质量很高。所以他都准备了大量的配件，实际上它的配件很贵，每个企业都准备配件，如果变成卖风的企业，这些东西我的客户不用等了。比如唐山的客户，比如变成卖风企业，给这么多炼钢厂准备一到两套配件就足够了。但是卖鼓风机厂商，每家企业都要积压大量存货在那放着，对现金流影响很大。他说成立一个部门就是新经济部门就是做这种服务的，可是这个部门没有长大，为什么呢？原来的体系是一个供应链管理体系，所有生产计划都是按照销售计划排成的。而服务这边需要有即时相应和重新方案组合能力，这个部门需要某些配件的时候，需要某些人员基础支持的时候都得向供应链相关部门申请，供应链部门说对不起这边计划已经排满没有办法支持你。只好向副总申请，副总再找到管供应链副总，副总再下来说你去支持一下吧。变成一个往复循环，而且这中间需要卖情面，还要我再帮你。这种模式就不是一个服务业的管理模式，联想同样存在这样的问题，所以它的服务业没有做起来。直到04年收购IBM笔记本电脑之后，产值一下突破千亿并且开始盈利。商业模式和运营模式匹配非常关键。
另外一个纬度用人，用人两个重点，领导力和执行力。执行力是指企业贯彻执行所有的策略的能力，它是跟我们所有的员工相关的，同时也跟管理制度体系相关的。我想对于一个企业来说，我们怎么样影响员工的思想？使我们的员工真正变成企业的核心的宝贵的资产，宝贵的财富。里面有三个途径，我觉得作为企业来说，对于员工是行为会有影响的。
第一个途径，就是管理制度，标准化的管理制度。管理制度见效非常快，一个制度规定下去，大家都会执行。但是只能解决行动的问题，解决不了思想的问题。就好象足球比赛一样解决不了不能越位问题，但是解决不了临门一脚问题。临门一脚要靠绩效的引导。最近广州恒大表现让我非常关注，到现在18轮还没有败绩，12轮9胜3平，18轮没有败绩，广州恒大赢一场球奖500万，平一场奖200万，输一场罚500万。所以到现在从来没有败过，我有效激励机制可以激发内心思想，临门一脚没有规定这个球一定要踢下去。第二个就是能力，如果我参加广州恒大队，给我一千万一个亿也赢不了球，因为我能力不够。对于企业来说能力和管理体系同样重要。第三个就是企业的文化。对于企业家来说怎么样保证我的高度，怎么样看待我们企业的思路，我希望能够对大家有一些启发。
注重品牌营销 提高企业的核心竞争力
在这个高度上面实际上我们在分析企业真正的商业模式的设计，根本的原因还是要解决一个企业的核心竞争力的问题。核心竞争力总结了四个方面：一个叫资源垄断，第二个产品领先，卓越运营和贴近客户。资源垄断对于我们民营企业来说，很难具备这样一些优势，对于好多国有企业来说也不一定能做到。而且它跟管理无关，所以我今天就不说它了。
我重点谈一下另外三个核心竞争力，可以举服装行业三个例子分别阐述一下我们对核心竞争力理解。为什么举服装行业呢？因为服装行业在我们所有的行业里面，它的管理水平相对来说是比较高的，还有就是快消品。第一个Zarou（音），就是同样的周期，可能投入产出比比别人质量更好，就是卓越运营。他一看市场上流行什么东西，两周之后可以加到他的产品，不需要做大量的堵或者积压。当然带来另外一个好处就是打折率很低，他的打折率18%，其他企业一般最低做到32%，已经相当不错了。这就是它的卓越运营的方式。而且在这里面基本上其他人都是把服装加工放在亚洲的国家，而他放在西班牙，人工成本虽然很高，但是放在那儿实现这种卓越运营核心竞争力的塑造。有的时候从部门，或者从某一个角度看价值最大化做法，对于公司整体来说不一定是最大化的做法。我们在思考企业未来战略定位的时候，有的时候并不是各个部门自发创新出来的。包括这个模式对我这个部门很有利，对于公司来说不一定是价值最大化做法。
第二个就是贴近客户，这里面例子是百丽，女同志非常熟悉这个品牌，全国城市里面女鞋销售额71%是通过百货商场一层女鞋专柜卖出去的。全国有上万家终端，比较知名商场大概三分之一到二分之一专柜，女鞋里面的专柜三分之一到二分之一都是百丽的，只不过用不同品牌形象出现，转来转去还是买的百丽的鞋子。
最后一个就是产品领先。中国动向，说到它的产品非常熟悉是Kapa背靠背。当时几个所有者花了3500万人民币代价买下了中国动向的企业，这个业务。因为李宁代理Kapa服装，他认为这块业务做不大，就把它拆分出去了，可是08年之后就上市了，上市之后市值是300亿人民币，3500万到300亿只花三年时间。拆分之后做了三件事从摩根史丹利融资3800万美元，到帐第二天，他就直接汇给Kapa意大利总部，买断在中国永久经营权，把自己变成不是保姆了，这一块业务就是我的了。第二个，他做了一个调研，发现穿Kapa服装的人很多都是白领，Kapa原来是运动服。白领喜欢运动，但是很少有人真去运动。所以定义客户群为喜欢运动感觉的人，而不是喜欢运动的人。这种定位可以说是一针见血，因为喜欢运动的感觉和喜欢运动是完全不同的定位。所以它对它的服装进行重新的设计。包括原来服装都是讲究宽松，讲究透气，它不是，它讲究时尚。现在穿Kapa运动服基本上在休闲场合比较多。它的盈利是多少呢？在08年的时候500个人创造了13亿净利润，在收购日本公司之前五百人创造13亿利润，净利润42%。一个把产品链重新分析定位，又分析哪些是最核心的东西。只做两个东西，第一个品牌，第二个服装设计，其他的所有的加工制造，所有的零售终端全部由合作伙伴来做。全国五十多加代理商帮他做这些。他抓住整个价值链比较增值部分，可以用比较少人实现比较高的盈利。
我想讲这几个故事，跟大家分享一下未来我们所在企业核心竞争力到底是什么？这是第一个，高度决定视野，第二个方向决定道路。这里方向是指什么？是指我们思考问题的角度。今天中午我们在吃饭的时候，也在探讨，很多企业站在自己的角度思考未来企业转型的时候，思考我们企业未来战略定位的时候，思考的客户，或者作为领导思考我的员工时候，有些时候很难看清楚，但是换位思考，当作自己企业客户，作为客户希望企业给你提供什么服务的时候，实际上一切问题更加清楚。你可以看得更明白。
站在客户的角度思考企业的价值
在企业管理来说，客户关系管理，不是站在企业角度看客户，而是站在客户角度去思考企业。为什么今天上午白博士提到七姓瑶，为什么是不可阻挡的公司，因为完全站在客户的角度考虑，同时看我怎么样响应客户的需求。
第一个，可能在座以前有些同事见过，我主要想通过这个题引发大家一些思考。这个题叫：红帽子，白帽子故事。未来观察市场的时候，可能更多需要换位思考。有一个国王下面有十个囚犯，关在十个牢房，是围成一圈。国王说今天心情好给你们一个机会在你们每个牢房外挂一顶帽子，里面有红色，有白色的。我过一个小时的时候，就来问你们，看有没有人判断出来自己帽子是红色的，如果挂的是红色帽子，而且正确判断出来自己是红色帽子，可以把你放掉，如果判断不出来，对不起直接杀头。因为我今天不是想耍大家给大家帽子至少有一顶是红色的。假设你是其中一个人的话，你怎么样来看待这个话题？怎么样正确判断出来自己帽子到底是不是红色的？如果从自己角度来说，我觉得这个问题没有答案，只能是赌，我赌我这个是红色的，我冒险，冒险成功被释放，冒险不成功就被杀头。做企业有时候是需要赌的，但是绝对不是盲目赌，我们要有一些判断。这个题当你换了一个角度的时候，实际上不需要做任何的赌，可以清晰到出来正确答案。问题的答案是这样，第一个小时如果没有人判断出来的话，我就再等一个小时，第二个小时再来判断，还没有一直等下去这时国王给他们的一个条件。因为每个人可以看到别人帽子的颜色，唯独看不到自己帽子颜色。这时候发现别人都是白帽子，那很容易可以第一个小时结束的时候，非常自信的说，我的是红帽子，那恭喜你，你就被释放了。但是如果你发现别人也有红帽子，怎么判断自己帽子颜色呢？就看第一个小时有没有跳出来，如果他跳出来说明只有他一顶红帽子，如果没有跳出来，肯定看到另外一顶红帽子，这一顶红帽子就是你。如果你发现别人有一顶红帽子，第一个小时结束这个人还没有跳出来，第二个小时可以和这个人一起跳出来，你们两个都是红帽子。以此类推，如果外面有两顶红帽子，第二个小时时候这两个人都会跳出来，如果这两个人没有跳出来，说明你是第三顶红帽子。当你站在别人角度看问题的时候，可以找着更准确的答案。我从客户角度看我企业应该提供什么价值的时候，我比从企业角度思考自己的产品，更容易找到正确的答案。
第二个逆向思维，逆向思维里面有这样一个故事，给大家提供一些启发。五个海盗在海上抢了一百颗钻石，大家想怎么分这个钻石？他们确定了一个分配的原则。先写五个号，又抓到一号海盗提分配方案，大家举手表决，如果超过半数人同意的话，就按照这个方案分，如果没有超过半数人同意把一号扔到海里由二号来分。假设你是一号海盗怎么分才可以既不被扔到海里，又可以做到利益最大化。既要追求最大化又有效控制风险。当时看了这个问题，我就一片迷茫，哪怕自己一颗不要，都分给别人，别人不一定同意把我扔下去四个人分肯定比五个人分更好。当时这个问题没有头绪，没有办法解答，企业里面经常也会碰到这样的问题。这时候怎么来看待这个问题？正确的答案先告诉大家，正确答案是你给自己分97颗，给三号海盗分一颗，给五号海盗分两颗。大家客观的判断自己的局势的情况下，这个分配方案就可以被通过。这个结果如果没有接触到这个题的同事一定会觉得非常意外。我们来分析一下，我们用换位思考和逆向思维方式分析一下。
从你的角度永远找不着正确答案，从反着来，假设只剩五号海盗一个人，他得一百，如果剩四五号海盗，四号提分配方案，这时候四号怎么分五号都不同意，没有超过一半人同意四号海盗会被扔下来，四号海盗非常不愿意见到自己分钻石状况出现。自己分的时候只能把一百颗给五号。如果三号分，把四号一条拉过来，就有一半人同意，只需要给四号海盗一颗钻石，他绝对支持他的方案，给自己留99颗，五号海盗放弃这一票。如果剩二三四五，二号海盗怎么分，怎么分三号海盗都不会同意，他会放弃三号海盗争取四五号海盗，三号海盗分的时候四号可以得一颗，我来分的时候给四号两颗，四号一定支持他。三号分的时候五号是一颗得不到的，所以给你一颗钻石，五号海盗就会支持我。一定从这里面选择成本最低的两个人，三号海盗成本最低零颗，五号成本第二低是一颗。我的分配方案3号一颗，5号2颗，1号97颗，2号和4号都是零颗。我怎么样理解我的对方的思考，这个是在做企业管理转型的时候必须要关注的一个重点。方向决定道路，我走什么样的方向，我怎么样去换位思考会决定了企业未来转型的道路。
首先看我差距在哪，量化分析之后，经验得出的判断有时候差距是非常非常大的。比如给大家一页纸让大家对折51次，这页纸能够有多厚。当时我想可能得到房顶这么厚了，但是实际上准确的答案是多少呢？是地球到太阳的距离。一页纸厚度是0.07毫米，乘以二的五十一次方，得出1.5亿公里，就是地球到太阳的距离。所以对于我们企业家来说，我们企业越成功可能更愿意一号一些感觉做一些事情，有的时候跟真实的情况会有很大差距。我们非常希望通过一些信息化手段给大家一些客观分析，帮助大家进行决策支持。
这里面我原来想讲一个故事，这是原来在一个企业里面做的一个非常真是的案例。我分析资金的费用，这家企业进行资金集中管理，但是一直没有成效，我帮他分析的这个案例。因为时间原因不展开说了。
企业应该把管理和信息化结合起来
金蝶希望把管理和信息化结合起来，这是对企业最有价值的。包括进行信息化会有几个关注纬度和方式，不同企业根据客观条件不同跟未来管理目标不同，我们进行细化方式也不同。这一条线下面一部分企业需要把管理咨询和信息化结合起来，一起来提供未来的管理转型，这是我们比较正确的途径。
最终的结束语，转型应该关注冰山下面的部分。我们视野能看到只是露在外面的一个表面现象。这张图是真实的照片，上个世纪七十年代一个船长在阳光明媚照下来真实的冰山照片，实际上企业转型过程中里面也是这样，我需要转型绝对不是冰山上面一部分，我们还需要转下面一部分，而下面一部分更多需要用思考，需要用智慧，需要我们的“道”来解决，我的介绍就这些。谢谢大家。
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