人参与)当逆境到来的时候，
人们需要听到企业最高领导者的声音。
大象无形，大音希声。
高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行辩白，
或文章。或演讲，或访谈。
精彩有力的辩白，正本清源，去浊扬清。
牵强无力的辩白，加深反感，失
且看其为企业家的逆境辩白……
辩白的智慧
文/王育琨，北京大学民营经济研究院企业家研究中心主任、地头力开发经营机构创始人
康德说出一个判断：“驱使人前行的唯一原因乃是痛苦，痛苦高于快乐。快乐不是肯定的精神状态。”尼采给出了原因：“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的负担的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。”任正非给出了说法：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。”
当逆境到来的时候，人们需要听到企业领导者的声音。这时企业家需要站出来进行回应和辩白。大象无形，大音希声。高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行回应，或演讲，或邮件，或公开信。
邓公九二南巡，针对姓资姓社之争，只说：“摸石头过河，不争论。”寥寥数言，化解纷争；任正非无论如何可称得上是位散文高手，《我的父亲母亲》、《北国之春》、《一江春水向东流》，娓娓道来，均是可以入选课本的佳作；乔布斯《好学若饥，谦卑若愚》，洪钟大吕，醍醐灌顶；李东生《鹰的重生》慷慨激昂，鼓舞人心。
现实问题从来都是企业家反思的由头。广度与深度成反比。看上去中国企业家的反思不够宏阔，但是在纵深上却令人侧目。这其中的深意，“过来人”才可以体悟得到。
从无我出发，看透混沌
68岁的任正非面临着传承的难题。他以独特的方式，系统梳理整合了他自己的心路历程，写出《一江春水向东流》。任正非的反省，代表了中国企业家现在所能够达到的认识上的高度，是一个企业家反思的里程碑。
许多企业家看到了这篇美文。泰康人寿董事长陈东升日前跟我说：“任正非可是中国的乔布斯，值得好好挖掘与诠释。”我深以为然。一如乔布斯，任正非痛恨平凡。他对接班人的选择和传承，不是关起门来说事，而是刻意打造出一个与众不同的强势气场。
任正非在华为的缘起中找到了信心。人过40岁，任正非一下子意识到自己的渺小，于是他放弃了自己当顶级专家的梦想，打造平台集结优秀的人才，才有可能成就大事。于是创立了华为，从一开始就设计了人人股份制。
人人股份制深刻反映了任正非做企业的原点：从人出发，仅仅从人出发。在他的眼里，员工不是“产出的成本”，甚至也不是可以“增值的资本”，而是“公司的根本”。从员工出发的一整套体制安排，可以说是华为的一条横轴。从客户出发的一整套市场策略，是任正非建构的华为纵轴。
这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤，要在这个深厚的土壤上耕耘，长出令人侧目的人才，还需要“活文化”，需要领导人永远在现场，去捕捉现场神灵。在考虑传承的重要时刻，任正非最为担心的就是这样一种深入一线的精神和做法，还能不能得到延续。
任正非的反省是深刻而全面的。这是一个涵盖了华为组织的“它世界”、华为文化的“我们世界”、自我修炼的“我世界”的一个全面反思。他在“它世界”、“我们世界”、“我世界”三个世界中，呈现了华为走到今天的做法和心路历程。
他从华为的土壤和体制的独立观察开始，透视了人人股份制与EMT轮值主席(COO)的过去，展望了CEO轮值的未来，梳理了在做企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面，而是更加深入地揭示了这种理念的原初。
一如乔布斯，任正非有一种“放下成功，永远当个新手”的纯粹。他知道，这也是华为未来的接班人最需要的品质。任正非从来不提老子曰佛陀说，他牢牢把握一个“空”字，从无我出发，看透混沌的世界。在他那天人合一的心境上，没有化解不了的危机和难题。
任正非的反省中饱含敬畏。华为董事长孙亚芳说：“任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个‘道’。”
任正非：一江春水向东流
文/任正非，华为集团总裁
逆境：谁来接班
任正非之后，谁来接班？这是华为最为敏感的的话题。是董事长孙亚芳？是儿子任平？还是另有其人？近期任正非的一篇文章似乎揭开了这一谜底。文章中任正非为轮值CEO鸣锣开道，在接班的问题上，他不是用“接班人”一词，而用了“接班人们”，他认为，通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。
辩白：
千古兴亡多少事，一江春水向东流。……
人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。
我刚来深圳时还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。
我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。
创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在上世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
……
也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。
……
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……
……
2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，如果不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagement Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。
也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了8年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。
这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
……
我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。
那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。
……
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，不回头。
（出处：2011年平安夜任正非发表于华为内部论坛文章）
黄怒波：即使失败 也有收获
文/黄怒波，中坤集团董事长
逆境：冰岛买地遭拒
本以为“胜券在握”，却遭兜头冷水，梦想戛然而止，800万美元在冰岛画一个300平方公里的圈，被冰岛政府一句“尚无把如此大面积的土地置于外国人控制之下的先例”打断，故事终究未能圆满。黄怒波有万般委屈，已经板上钉钉的协议为何突生波澜？一个单纯的旅游投资，为何要上升到主权控制层面？发达国家为何如此忌惮他的党员身份？
辩白：
中国企业在走出去的时候需要遵守国际惯例，但把政党关系作为考虑仍然是冷战思维，也许这个世界还没有为迎接中国的企业家做好准备。
目前的状况是，我和冰岛内务部长隔空一直在打架。他说他没有冤枉我，我说他是种族歧视者，对中国有偏见。我最近刚给冰岛很重要的一个报纸去讲了几个问题，第一个问题，他不该在刚刚知道外交部发表新闻公报说我要来投资以后，就第一时间向全世界媒体讲，中国人什么都买。我说你这是代表你的国家，我就是个商人，你不能把我这个商业行为政治化，你可以不尊重我，但是不能不尊重我的国家，我说他是后垄断思维，再一个有种族偏见。
第二个问题，他说买卖太大了。我说你们国家什么规矩，300平方公里算大？100平方公里算不算大？一平方米算不算大？你得有个规矩，问题是你没有，老百姓要卖了，我去买。他们的随意性太强了，对投资者不尊重。
当然，冰岛其他部长来找我，代表内阁，说要重新和我谈，这个内阁部长很生气，他说这是他的最终权力，但是现在看，他们国家会把他这个权力拿掉，就是重新换一批工业旅游部来和我谈。
“走出去这个控制力”我无法理解，它不是可控的，都是竞争间的围堵。作为民企走出去，我花自己的钱为什么堵我，你要走出去不要忘了有个大背景，现在全世界经济在衰退，大家都在走向封闭的贸易保护，在这个背景下走出去是比较困难的，而且是不可控的。
再一个我们国家的问题。国企有支持，我们民企走出去还是靠自己，最关键的是我们国家没有讲清我们的民营企业是什么样的，所以西方就不理解，他们弄不懂我们的国企、民企分别。
现在，投资冰岛的事变成国际事件了，就为这个我也不会放弃，这就把我的斗志激起来了。登山是因为失败了才去登，投资冰岛一定要把它做到底，因为还有90%多的人在支持我。
而且我们也有收获，第一，收获了我们中国民营企业的知名度，不管怎么样，他们看到我们打拼了出来；第二，也是让大家了解了中国民营企业现在有国际化的这种需求。对中坤本身来说，我们认为整体形象还是正面的，至少对中坤本身来说是一个巨大的品牌收获吧，还是好事。
围绕冰岛买地一事，更多的应将视野跳出中坤集团，跳出黄怒波，而关注整个民营企业国际化的现状。在这一点上，我可以给后来人提供几点经验。
第一，首先要服从你的战略需求，就是你的企业有到国外的需要，扩张市场或者需要获取新的资源。你可以去，但是千万不要抱着攻城略地，找一个暴富机会的想法；第二，要了解那儿的国家法律，原来想得太天真了，觉得我拿钱去投资还不行吗？现在全世界不是这样的；第三个问题，就是要考虑到海外投资的长期性，弄不好就是陷阱，你把钱投进去拿不回来了；第四个，要有耐心，“走出去”是一个漫长的过程，不可能有一天全世界把大门全打开说：来吧，中国人，只要你们来就行。这个做不到，一定要有一个长期的耐性，这个是最重要的。
我做的每一件事，大家一开始都不理解，像新疆我们投了8年，到现在我也是最大旅游投资商。所以做每一项事情，也不一定非得跟人家争辩什么，最后做完了，大家就理解了。
投资环境变差，一个最重要的原因是社会的财富被“格式化”了，贫富差距正变得越来越大，财富正在向少数人集中。这不光是中国的问题，更是一个全球的问题。
你始终不会知道在哪方面会触到西方人的神经。所以，我们还要做更多的尝试。总之，有四个衡量标准，首先要政治上稳定；其次是文化差异小；再次是对中国友好；最后是进入的成本低。
我觉得冰岛买地对民营企业走出去贡献了经验，我希望能通过冰岛买地的事让全世界都关注中国民营企业的现状。
（出处：2011年12月25日黄怒波接受国内媒体访谈）
宋卫平：力求生存
文/宋卫平，浙江绿城集团董事长
逆境：资金链濒临断裂
在限购的大环境下，绿城遭遇的危机远远超过2008年。绿城的困境，源自2009年的一批地王。但两年以后，这些高价地块，成了绿城和宋卫平不能承受之重。在融资成本上升的2011年，绿城不仅要支付大量的利息，更不用说庞大的到期债务和地价款。2011年11月2日，宋卫平曾挑灯夜书：“绿城离破产还有很远的一段距离。”但引发的却是更大声的质疑。岁末年初，宋卫平又写下《自助者，天助》，进行更深刻的反思。宋卫平将2012年定位为绿城的生存之年，真能如愿么？
辩白一：
2011年11月1日，子夜，有记者致电，问我：“绿城是申请破产了吗”？按时髦一点的说法，这真是个冷幽默。我笑，也颇为无奈。在此调控深秋，绿城似乎成了一些人眼里的风向标。深夜发文，意在感谢诸位，也向大家报道，绿城目前一切尚好。
大约一个月前，我在接受采访的时候已经说过，其实绿城无需引起大家如此大的担忧。一方面，绿城在努力抓销售，另一方面，我们有腾挪的余地，可以出让一部分项目的股权解决资金上的问题。绿城对危机并非没有预案，到目前为止，一切都在我们可控范围内。我们有足够的信心，与行业一起，度过寒冬。绿城离破产还有很远的一段距离。此间，无论如何，我们决不放弃绿城所秉持的理念，走正道，尽人力，听天命。
但显然，并非所有的房地产商都能和绿城一样幸运，有其腾挪的空间。眼下房地产业的普遍情况是：量价齐跌，市场萎缩，各地库存大量积压，中小房地产商岌岌可危。照此境况，再持续一段时间，中国的很多房地产商恐怕就真的要面临倒闭的状态。这句话是不是危言耸听？业内人心中自有明镜吧？
企业左右不了市场，正如人力不能真正战胜天命。对于企业来说，命运只有两个字，生、死。无他。我们所能探讨的，是在目前的市场条件下，如何找出一条活路，穿越寒冬。
今天我将这个问题提给自己、提给行业内的人士，也提请有关部门审视，是想强调，市场若一直处于如此萧条状态，停留于谷底，恐怕一些企业真就会走上绝路。销售不畅，加上信贷紧缩，一个最符合逻辑的推断就是企业过不了年关。届时，有的企业或许申请倒闭，有的则是开发商跑路，更有甚者，怕有更多的悲剧要发生。然而，我们却又不能回避，在房地产行业的河流里，那些原本稚嫩而可爱的虾米们，它们能经得起更长久的考验吗？
另外，我们上下游产业链上的那些兄弟，那些建材商，那些施工队，那些等待工钱回家过年的农民工兄弟们，这是多大的人群？这个人群是否需要我们去认真考虑他们的生计？此外，如果房地产行业真的像一些人猜测的那样，全线萎顿，房价大幅下降，那么，那些受益于改革开放而先富起来的人，他们的资产会缩水多少？30%，还是40%？50%？如此缩水，他们可以接受吗？前段时间，由于退房潮引发的业主闹事，固然于法于理是不对的，但将心比心，我们是否应给予情感上的理解呢？
今日今时，绿城的难处，是整个行业共同的难处。但绿城一直在奋力前行，也希望整个行业可以渡过难关。信，天道酬勤，这应该是这个社会的主旋律。
（出处：2011年11月2日宋卫平文章《从绿城“被破产”说起》）
辩白二：
2011年我们经历了一场痛苦的蜕变。年初以发展为基调，到下半年转为以生存为基本任务。
我们最该反省之处，是管理层对宏观调控的复杂性和调控“烈”度缺乏预判，导致公司在面对房地产业严厉调控时十分被动。回过头来想，和所有的产业一样，市场经济环境下的房地产业当然也是机会和风险并存的。我们的国家正经历着前所未有的变革，一日千里。面对城市化建设过程中纷繁复杂的难点，以及社会转型期的复杂性，此时对房地产进行深度调控，也在情理之中。遗憾的是我们没有预料到，调控的影响是如此深远。
我们再应该反省的，是我们的能力，距精纯和超群还有很大距离。队伍仍欠缺历练和战力，短板多多。我们还不是一支非常职业化的队伍。
我们还应该反省，我们的视野不够宽广和高远。在此前的发展进程中，我们更多的是在埋头钻研，而在广开言路、集思广益、追求创新和多元化方面，做得不够多。
2012年到了。中国城市化进程漫长而艰辛，我们必须认清形势，调整自己，将这一年的首要目标锁定在：力求生存。
2012年，绿城会有很多变化，购地开发、商品房开发、中高端等词汇，会在我们的话题中淡化许多，我们谈得更多的，将是轻资产、代建、保障房、服务产品的创新升级、多元化。
2012年，我们要有很多“不变”和坚持，我们对人类的文明进程和中国城市化发展进程的信心不变；对房地产企业的社会责任感、使命感不变；以感恩心态去合作的信念不变；对产品精致、完美的追求不变；为客户尽心竭力服务的理念不变。还有，坚持我们企业的基本文化价值理念不变，走正道、尽人力、听天命……
（出处：2012年1月1日宋卫平文章《自助者，天助》）
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