国有控股公司中的神话 新加坡淡马锡集团大起底

　　【导读】进入马年以来，一匹来自新加坡的“黑马”在中国显得特别打眼，隔不了几天在中国就会有大手笔的动作。

　　国资智库 何辉

　　2月15日，淡马锡财报显示，去年第四季度该公司增持中国互联网数据公司世纪互联控股1.57亿美元；2月17日，淡马锡、阿里等宣布投资总部位于上海的在线教育机构TutorGroup，总投资额1亿美元；3月21日，和记黄埔发布公告，向淡马锡出售屈臣氏24.95%股权，涉及资金440亿港元。同一天，汇源果汁也发布公告称，淡马锡将通过旗下公司认购汇源总额1.5亿美元的5年期可换股债……

　　淡马锡是谁？是一家总部位于新加坡、成立于1974年的投资公司，刚成立时的总资产为3.5亿新元（约合0.7亿美元），到2013年3月底该公司总资产已达2150亿新元（约1733亿美元），近40年增长了614倍。

　　这是一家传奇的公司，除了成功的资产运作外，对很多中国地方政府及国企来说，更重要是其身份具备可借鉴性——淡马锡是由新加坡财政部全资拥有的大型国有控股公司。

　　与全球许多国有企业或是亏损或是业绩不佳的状况不同，淡马锡创造了赢利神话。

　　“影子财政部”

　　如果说中国的国有企业是在特殊时期、特殊背景下的产物，那么淡马锡也是在新加坡特殊历史时期诞生的。

　　从1965年新加坡正式独立到1975年，这10年是新加坡大量吸收外资和引进技术、推动国内经济起飞的时期。当时正值西方发达国家处于第二次世界大战后的产业结构调整阶段，他们将大量的劳动密集型出口工业向发展中国家和地区转移。新加坡选择了出口型经济战略，抓住了这一有利的国际经济形势变化带来的机遇。

　　但当时很多人对新加坡的经济发展缺乏信心，使得新加坡银行不仅很难批准企业超过3年期限的贷款，而且也不愿意资助尚处在发育时期的制造商。于是，政府对企业直接提供基础性发展资金，如交通运输、造船业等企业，因为这些重要工业项目的资本压力和风险太大，普通私人企业不愿进入，或是无力或是不愿意承担这么高的风险。

　　到20世纪70年代中期，新加坡由政府各部门出资兴办的企业越来越多，如何加强对这些企业的管理与监督，使它们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是处处依赖政府的保护和帮助，这成了摆在新加坡政府面前一个十分艰巨却又迫切需要解决的课题。

　　1974年，新加坡政府决定由财政部投资司负责组建一家资本控股公司，专门经营管理国家投入到各类国有企业里的资本。当年6月25日，淡马锡控股（私人）有限公司成立，它属于新加坡财政部全资控股的私人豁免企业，直接向财政部负责，是世界上典型的国有控股的资产经营公司。

　　新加坡财政部把其所投资的星展银行等36家公司的股权全部转入到淡马锡旗下。将这些资产转移到一家商业公司的目的，是让财政部能够专注扮演决策和监管的核心角色，而淡马锡则以商业原则持有并管理这些投资。

　　“一臂距离”

　　“尽管淡马锡由新加坡财政部全资拥有，但政府对淡马锡的干预是有限的。”国务院国资委新闻中心副主任胡钰表示，淡马锡的治理结构始终追求一种授权与守则之间的平衡。

　　去年，胡钰到淡马锡调研时发现，尽管淡马锡的董事会成员及CEO任免要得到总统同意，董事会也必须向总统定期汇报，但除非关系到淡马锡储备金的保护，不论是总统或政府，均不参与淡马锡的投资、出售或任何其他商业决策。

　　有人称新加坡政府对淡马锡是“放羊式”管理，也有人说新加坡政府与淡马锡之间是“一臂距离”的关系，财政部对淡马锡的经营活动做到了监管但不干预，鼓励其大胆自主经营但又不失控。具体对淡马锡而言，则是其规范的董事会制度保障了公司的商业决策不受政府干预。

　　淡马锡的董事通常会分股东董事、独立董事和执行董事三种。股东董事来自财政部的出资人代表和政府的高级公务员，为了保证公正性和中立性，他们的薪酬不在淡马锡领取，而由政府支付；独立董事由商业经验丰富的民间企业或跨国公司的优秀企业家担任；执行董事则来自淡马锡的管理层或淡联企业的领导层，负责执行公司的发展战略。

　　淡马锡董事会中，独立董事占绝大部分，既减少了股东董事对董事会的直接干预，降低了政府的影响，又通过较少的执行董事，有效地将执行与决策的责任严格分开。比如淡马锡官方公布的最新董事会名单共有10人，其中1人是执行董事，其余大多是来自独立私营企业的商界领袖。

　　胡钰认为，董事会在淡马锡治理过程中发挥核心决策作用，对公司长远战略目标、年度预算、财务报表、重大投资出售计划、重大融资建议等均有决策权。正因如此，披着国资面纱的淡马锡实际上跟私人企业一样，以市场为导向，以赢利为目的，对各种新项目的投资评价同样以是否能赢利为标准。

　　如同新加坡政府不干涉淡马锡的正常经营管理一样，淡马锡一般也不干涉旗下企业的日常经营管理，也都由各公司董事会负责商业决策或运营。“一臂距离”的精髓就是怎样更好地将企业推向市场。

　　“政府无为而治的政策，是淡马锡能成功的重要原因之一。”该公司执行董事何晶也对政府的做法很是认可：“世界上有许多公司，无论是政府或家族企业，它们之所以会失败，是因为它们无法成功厘清控制责任与管理责任的关系。”

　　精英管理

　　“尽管很多地方政府都表示要打造‘XX版淡马锡’，但因国情不同和体制差异，该模式难以大范围和高强度的被模仿。”中南财经政法大学MBA学院产业经济学教授汪海粟认为，除了政府与企业之间“一臂距离”的平衡关系需要深化改革予以确立之外，中国国企也很难像淡马锡一样拥有众多优秀的国际化和专业化的经营管理人才。

　　“我们创造长期的股东价值，并尽可能最大化”，这是淡马锡的公司使命。正是在这种使命的驱动下，淡马锡始终贯彻实施“国际化、多元化的人才战略”。

　　根据淡马锡最新财报公布的信息，淡马锡团队共有450人，来自于23个不同国家和地区。他们分别来自马来西亚、中国、印度以及其他亚洲、非洲、欧美等全球各地，其中包括金融、法律、航运等领域资深管理者。

　　“淡马锡要开拓全球市场就必须邀请成功的、了解不同市场的商业人士加入。”汪海粟研究淡马锡2013年财报后表示，淡马锡董事会中为数较多的国际权威人士给公司治理以专业化保障。比如，在最新的10位董事会成员中，有一位是前世界银行行长罗伯特·佐利克，还有一位是瑞典最大家族财团掌门人马库斯·瓦伦堡。在其管理团队中，总裁科尔曾在美国银行担任首席风险官，投资组合与战略部联席总裁约翰克莱恩曾任瑞银集团首席财务官。

　　作为一家卓越的资产投资运营公司，淡马锡最核心的资产是其卓越的员工队伍。连续17年担任淡马锡董事长的丹那巴南在2013年7月的退休致辞中特别提到：“我们建立了一个相当不错的人才数据库，其中包括成功人士、对新加坡感兴趣的人士、对新加坡友好的人士以及能成为储备人才的人士。从中，我们可以为淡马锡及其下属公司吸引董事。”

　　“中国国企，尤其是地方国企，受体制机制、发展阶段、人才结构以及地理位置等因素制约，目前尚不具备普遍实施淡马锡的精英管理模式的条件。”汪海粟说，如果不创造能吸引和稳定一流专业人才的体制和机制，按市场规律经营国有资本的目标就会落空。

　　战略撤资

　　淡马锡虽然是一家国有企业，但在管理资本特别在资本增值方面具有卓越的操盘能力。据该公司最新财报显示，其10年期和20年期股东总回报率分别为13%和14%，而自1974年成立以来的股东总回报率则高达16%。

　　清华大学经济管理学院EMBA客座教授莫少昆将这种能力定义为“淡马锡战略”，并将淡马锡战略分为两个阶段。

　　淡马锡刚创立时，其投资领域并不是自己选择的，而是新加坡政府将原有的国有企业几乎全转到淡马锡旗下，投资领域庞杂，涉及银行、鸟类公园、洗涤剂公司等多个领域。

　　到上世纪80年代中期，新加坡经济出现明显衰退。此时政府意识到，经济衰退的主要原因系居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价，使新加坡失去了国际竞争力。因此，政府决定实施民营化政策，民营化目标之一是把国有公司的有效控制机制转移给私人部门。

　　那个时期，淡马锡开始第一次战略撤资。自1985年以来，通过公开售股、议价出售等方式，淡马锡出售了大约40家公司的全部股权，把其占据的一些领域退让给了私人资本，促进了私营企业的发展，自己也能轻装上阵，专心发展。

　　“新加坡民营化政策的一大特点是，凡是私有资本能够承担和愿意承担的领域，都尽量让私人去投资和经营，包括过去全部由政府包下来的公共工程和基础设施建设。”莫少昆说，新加坡政府认为，政府的角色应该更多的是提供优良的商业环境和必要的基础设施，是从外部来促进企业的健康发展。

　　1997年，突如其来的东南亚金融危机把整个世界都拖入到经济衰退之中，淡马锡的增长速度也滑到了谷底。面对严峻形势，淡马锡开始了第二轮战略撤资。跟第一次不同的是，这次淡马锡将目光投向了国外。

　　从2002年起，淡马锡决定关注新兴的亚洲市场，包括中国、印度、印度尼西亚、泰国以及越南，其中就包括投资中国工商银行、中国民生银行、中国建设银行等金融机构。之后，尝到甜头的他们又将目光瞄向了拉丁美洲等其他新兴市场。

　　淡马锡最新财报显示，截至2013年3月31日，该公司增持了全球市值最高的银行——中国工商银行，并入股友邦保险 (AIA) 及平安保险，以深化在亚洲保险业的市场份额。金融服务业依旧是公司最大的投资领域，占整个投资组合的31%。根据资产所在地区来划分，在新加坡和中国的市场份额仍然最大，分别占投资组合的30%和23%。

　　“关注新兴市场是因为看到了它们的快速增长。快速增长会带来许多机会。”在淡马锡2013年财报中，时任董事长丹那巴南表示，淡马锡仍然专注四大投资主题：转型中的经济体、增长中的中产阶层、强化的比较优势及新兴的龙头企业。

　　鉴于此，莫少昆提醒，“淡马锡模式”本身就具有动态性，不同阶段有不同的战略，在学习借鉴时应深入了解其背后运作的机理和原则，不能生搬硬套。