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本报记者 安丽芬 广州报道
打破竞争“蕃篱”
再见到时，一位基金公司的老总已经离职了。
这种故事屡见不鲜。
虽然惯常被金融业认为站在金字塔顶端，但与常人无异，他们亦是带着做大做强的梦，告别大公司来一家小的公司施展才华。
但是，国内公募基金发展至今18个年头，真正能够带领一家弱势公司走向辉煌的只是少数。多数抱憾收场。
当然，一些故事还在继续，结果仍未可知。
导读
刘岩2014年8月之前，曾任金鹰基金大股东广州证券的资管部总经理，任职的三年，广证资管业务实现爆发式增长，规模由1000万元增至1050亿元。其任职金鹰基金近两年，金鹰基金的管理资产规模从230亿元增长至939亿元，其中公募规模从60亿元增长至220亿元。
作为广州一家老牌的公募基金公司，金鹰基金虽成立已经14年，但在今年以前，和大多中小基金公司一样，管理的资产规模始终在盈亏线附近徘徊。
2016年上半年，股市寡淡，债市更是一片血雨腥风。108家公募基金公司62家规模缩水，涨幅超过50%的仅11家。
21世纪经济报道记者注意到，11家公司中，金鹰基金上半年管理规模实现近一倍增长，排名也较2015年底上升了10位，股票投资管理能力位居行业前1/4。
作为研究中小基金公司突围的样本，日前，21世纪经济报道记者为此对金鹰基金总经理刘岩进行了专访。
规模增长逻辑
《21世纪》：在你掌管金鹰基金不到两年，公募规模从60亿元增长至220亿元。哪些因素促成这一变化？
刘岩：金鹰在过去的发展中的确存在很多问题，这其中有自身的问题，也有很多是基金管理行业面临的普遍性问题。刚接手金鹰基金的时候，我坚信，这家公司如果想完成蜕变和超越必须先化解以下几方面矛盾：
首先是协调好股东与管理团队之间的关系。具体的说就是在战略发展思路、公司治理边界以及绩效考核机制上达成一致，并在较长的周期内保持稳定。金鹰基金2014年下半年完成了董事会和管理层的更替，经过充分沟通，新的管理层与各方股东在公司发展战略上达成高度一致，新的发展战略更加注重公司的长期稳定和可持续发展，明确指出放弃短期对管理资产规模不切实际的盲目追逐，从而为公司经营管理营造一个稳定而宽松的环境。同时，明确了以公司年度利润的一定比例作为经营管理团队的绩效激励，本质上相当于虚拟的分红权，这样的机制下，股东的目标、诉求和管理团队的理念和利益得到充分统一，管理团队有更多时间和空间根据资产管理行业自身的周期规律和发展趋势着眼长期布局，公司发展得以进入新的良性循环阶段。
第二是明确公司与员工之间的关系。基金公司相比银行、券商，人力资本是最为核心的资本。基于这个根本性的出发点，公司在激励机制的设计上充分考虑不同发展阶段人才的不同诉求，量身定做。过去近两年，以人才为核心，以制度为依托，金鹰基金的合伙人体制逐渐成型。在公司内部，我们把核心骨干分成两类，一类是事业合伙人，一类是管理合伙人。管理合伙人搭台，事业合伙人唱戏。在保障事业合伙人收入层面分配的独立性和时效性的同时，突出管理合伙人分享公司成长的一致性和长效性。简单说，业务合伙人的奖励可以只与其自身创收情况挂钩，与公司盈利无关；管理合伙人的激励则相反，但也是未来长效股权激励的主要对象。基于对合伙人理念和制度的认可，公司的创业文化逐渐形成。
第三是理顺公司和投资者之间的关系。我们的做法是通过客户与产品细分，为不同风险偏好和收益目标的客户提供适合的产品，同时通过考核激励机制的设计，引导基金经理的投资行为与产品风格、投资者的目标诉求相匹配，把持有人利益至上原则通过产品和机制设计落到实处。例如引导成熟投资者进行长期配置的产品，匹配绝对收益投资策略，对基金经理的考核周期更加强调长期；而对交易属性更强的第三方网上平台的投资者要突出产品的标准化和个性化，投资策略和基金经理考核上更加突出阶段性的相对收益。
第四是平衡好生存与发展之间的关系。所谓的生存就是要解决短期的现金流来源的问题；所谓发展不是公司有多少利润，而是投资管理规模的持续稳定增长以及与之相匹配的投资管理能力的不断提升。尽管子公司或者通道业务短期可以带来利润，但在我们看来，主动投资管理业务才是基金公司的立足根本。金鹰过去两年通过优化组织结构、业务流程以及激励机制设计，在把握阶段性制度红利的同时，也一直在加大资源投入和人才储备，提升投资管理和销售服务能力。我们做过业内横向比较，金鹰的投研团队规模和投资管理能力，远远领先于在资管规模上与金鹰接近甚至高于金鹰的同业公司水平。
《21世纪》：上半年的股债市场，对公募基金公司来说是不小的挑战，相比行业大佬，中小基金公司逆势增长的优势微乎其微，金鹰基金上半年规模增长近一倍，除了上述提到的内生因素，还抓住了哪些外部机会？
刘岩：先要规模还是先要利润，是长期困扰中小基金公司的难题。我们看到行业内很多公司因为规模效应缺乏，盈利能力无法得到保障；但同时也看到很多公司投入大量成本追求规模增长，却陷入了规模增长无法持续，公司又连年亏损的怪圈。在我看来，规模的扩张必须顺势而为，要耐心等待风口的到来。
基金管理行业本身具有很强的周期性，加之中国的金融体系市场化改革的进程才刚刚开启。因此，无论从市场红利还是制度红利来说，行业永远不缺风口，关键是我们要有前瞻性的布局和储备，随时做好准备。
把握风口是一种能力，而面对风口，学会取舍和把握节奏是更重要的能力。比如互联网电商和ETF业务，投入周期长，试错成本高，相比大公司而言，进入这样的领域中小基金公司要格外慎重，必须强调投入产出周期节奏的把握，有的时候后发未必是劣势，先发也有可能走很多弯路。
去年金鹰基金新管理层在忙于战略调整和团队搭建的同时，也在努力把握阶段性的市场机遇和制度红利，着重发展新兴产业主题基金、固定收益增强策略基金、保本基金以及定增策略基金这几个业务方向，及时抓住了市场的风口。今年上半年，金鹰基金不仅公募管理规模排名提升了10位，股票投资管理能力也排在行业前1/4。
风口方法论
《21世纪》：如果说实现规模的增长需要抓住风口，你如何理解现阶段的风口？下半年有何战略？
刘岩：从大类资产配置的角度来看，现阶段最大的风口是利率市场化进程中，随着直接融资占比不断提升，刚性兑付逐步打破，标准化净值型基金产品对于传统银行存款和理财产品的替代。资产荒的本质不是资产的缺失，而是基于刚性兑付背景下的无风险高收益或低风险高收益资产的逐步消失，是风险与收益匹配的回归。我相信理财的委外业务只是个过渡性的体现，随着银行广义资产负债表天花板的临近，投资者直接投资于净值型基金产品的比例会不断提高。比如货币基金对于活期存款的替代；比如以固定收益增强策略为代表的低风险绝对收益产品对于传统高收益理财和信托计划的替代。
从投资方向的角度来看，在中国经济转型和去杠杆过程中无风险利率长期持续下降所带来的利率敏感性固定收益类资产的投资机会，代表未来经济增长动力的新兴产业的结构性投资机会以及杠杆阶段性出清和改革实质性突破带来的资本市场的系统性投资机会。这是未来两到三年在不同阶段我们投资布局的思路主线，也是我们产品开发布局的重点。
《21世纪》：其实金鹰基金面临的、正在解决的很多问题，也是中小基金公司普遍存在的问题。金鹰基金希望通过回归公募基金本源实现突围，但也有一些基金公司通过好的业务切口，实现弯道超车，比如天弘基金、财通基金，你怎么看？
刘岩：差异化竞争是很多中小基金管理公司在寻求突破中谈得最多的理念之一，但大家往往只看到了成功的分子，却忽略了失败的分母。差异化的成功大多源于基金公司自身的先天禀赋或者特定市场环境下的机遇。对于很多中小基金公司来说，股东背景决定了其不具备前者的条件；而后者往往具备很强的偶然性，同时又不一定具备持续性。所谓守正出奇，金鹰基金更关注的差异化是成熟商业模式的升级创新以及投资管理能力的持续提升。
成熟商业模式市场需求充足，且较为稳定，升级创新会带来更高的附加值或提升竞争壁垒，从而带来巨大市场份额的提升。比如定增业务，很多公司只做通道，但我们要求按照资管业务投行化、基础资产产品化的思路去做，上游要绑定上市公司，下游要扎根于高质量直销客户，将基础资产的获取、甄选和组合管理能力作为核心竞争力培养。尽管我们定增业务开展较晚，但发展理念的差异化，使金鹰的市场地位迅速提升。根据第三方机构的统计，2016年上半年，金鹰基金定增业务的获配家数和规模分别排在市场第二、第四位。
我始终认为投资管理能力是一个基金公司最核心的价值体现，回顾行业发展历史，凭借优异的管理业绩完成蜕变的中小基金公司并不在少数，而这种蜕变是长期稳定的，而非昙花一现。作为资产管理行业的一员，要坚持滚雪球精神，要对投资管理能力的提升和沉淀有长期的规划，无论外部环境如何变化，在投资管理能力的培养上要耐得住寂寞，经得起诱惑，学会和时间做朋友。在提升投资管理能力这条路上坚持得更久，才是资产管理行业最大的差异化之所在。
作者：安丽芬
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