7月22日，长沙盛夏进入头伏期。在烈日的暴晒下，紧闭大门的长沙普尔斯马特芙蓉店显得分外落寞。
一块近百平方米的大型广告布幅恰好遮住了半个大门，“普尔斯马特长沙会员店”10个大字随风狂乱地扭动。
去年7月10日普马长沙店开张时，这块巨幅广告曾高高地悬挂在普马的外墙上，而如今被索款的供应商摘了下来，成为遮阴的好工具。
这是否在暗示：入湘仅一年的长沙普马即将谢幕？
多方可靠渠道消息表明，关门多时的长沙普马芙蓉店极有可能彻底退出湖南市场，接盘者是同样声名显赫的世界500强企业、欧洲装饰建材超市第一品牌英国百安居。
80％员工下月解散
5月22日上午10时30分左右，在索取货款和协调未果后，数十名情绪激动的供货商冲进了长沙普马芙蓉店卖场，开始动手哄抢卖场内的货物并和保安发生身体上的冲突。
在开福区政府的紧急干预下，长沙普马芙蓉店即日起关门停业整顿。
彼时，长沙普马上上下下对重新开业还相当乐观。普马称，自去年7月10日开业以来，销售情况一直不太理想的主要原因是“商品品类不丰富，商品结构不合理”。销售不佳导致回款不畅，从而出现拖欠供应商货款的问题。
于“供应商风波”发生前半个月才调任普马长沙芙蓉店店长的黄启新来自普马的昆明样板店——该店一年销售额高达2．8亿元，面对突如其来的危机，他当时还信心十足，表示将利用昆明的经验来改造长沙店。“思路之一就是增加商品品类，提高商品档次。”
按照普马对外的公开说法，只要较好地解决了商品结构问题并理顺管理流程，重装后的普马将很快赢得市场。
但长沙普马的合作方南方建材显然失去了耐心。
7月14日，南方建材发布公告，对该公司起诉长沙普尔斯马特经贸有限公司(简称长沙普马)和武汉普尔斯马特经贸有限公司(简称武汉普马)的有关情况作出说明，称长沙市中院已经裁定，限额查封、冻结长沙普马和武汉普马的银行存款2809万元或者查封、扣押、冻结其等值财产。
而此前的6月底，长沙普马就因为南方建材停电停水而被迫让所有员工回家待命。而在8月，长沙普马将解除与大部员工的劳动合同。据了解，长沙普马在开业之初，共有200多名员工，直至关门停业整顿后还保留有150多人。此次裁员后，除保留财务和保安不到30人外，长沙普马80％的员工将与公司不再有任何关系。
百安居闪电接盘？
长沙普马的窘境很快引起了另一跨国商业巨头英国百安居的注意。
英国百安居是世界500强企业，欧洲装饰建材超市第一品牌，自1999年进入中国大陆以来，已拥有18家连锁店。
日前，英国百安居(中国)置业有限公司和智邦集团有限责任公司签署协议，拟投资2800万美元联合兴建建材市场。
6月，英国百安居(中国)副总裁来长考察市场时，曾公开对媒体透露，对陷入危机的长沙普马颇为关注。彼时，就有业内人士猜测，百安居可能看中了长沙普马芙蓉店的店址。
商业经营中，有“三分经营、七分店址”的一说，而普马长沙芙蓉店位置优越，交通方便，是较好的商业码头，百安居要大举进入长沙，对此不可能视而不见。以通程电器为例，租赁普马芙蓉店二楼开设伍家岭店后，生意一直不错。
“百安居正在紧张地与普马谈判。”知情人表示。对此，黄启新以“公司没有授权，不方便回答”为由婉拒采访。
百安居会否承担长沙普马拖欠的房租等费用？在多大程度上会承担这个成本？类似问题，黄启新一概表示“不清楚”。
但黄强调，长沙普马仍然在和长沙中院与南方建材协商，希望能给公司下一步走上正轨创造一个较好的机会。
“解除法律冻结和查封，事实上是向百安居卖一个好价钱。”对于该种说法，黄启新没有回应。
普马中国频频出事
长沙普马危机只是普尔斯马特中国企业全面受困(简称普马中国)的冰山一角而已。
自2001年2月开始，不同的供货商们以平均每周一起诉讼的速度，将北京普尔斯马特告上海淀法院，要求讨回欠款。
7月7日，昆明普马告急：供货商正准备集体讨要所欠货款。
普马天津店也遭“停业整顿”；来自武汉方面的消息显示，因为担心受长沙普马拖累，供货商也正暗中准备向武汉普马“逼宫”。
有供应商指出，其实普马欠的货款并不是太多，只有800多万，对于一个号称世界最大仓储式会员超市的跨国商业巨子，不应该付不起这笔钱；而且长沙普马10个月来的营业额也应该有数千万，加上供应商交纳的进场费、会员交纳的卡费，对付800万的欠款应该不是太难的事情。
据了解，普尔斯马特中国企业与美国普尔斯马特并无资本联系，普马中国公司只是美国普尔斯马特在中国的特许品牌授权使用商，普马中国公司的投资方是普尔中国控股公司。知情人说，普尔中国控股公司是一家民营企业。
但对于普尔中国控股公司的情况，各大网站均只显示只言片语，无从知晓其真实情况。
至记者发稿时，长沙普马的上级业务指导机构普马中国华南区市场部经理李萍和华南区运营副总经理朱丹办公室电话一直无人接听，且华南区对外总机也处于无人值班情况。
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三大失误警醒会员制超市
1996年进入中国，1997年在北京开出第一家会员制商店的普马遇到了进军中国8年来的最大危机，这不仅在考验普马的资金实力、管理能力和公关智慧，而且是向所有已经或准备在中国开设仓储式商店(超市)的外资零售业提出一个新课题：如何让仓储式商店(超市)这一业态更好地“中国化”生存。
——而后一点，是此次“普马停业”事件备受业界瞩目的根本原因。
定位失误
同业资深人士、福克斯商业咨询公司李福兵评价，定位不准的硬伤早就给“普马”埋下了隐患。
先于普马二年来到长沙的麦德龙，其定位是主要服务中小业主、企事业单位的仓储式超市，其竞争对手主要是各类批发市场。
从表面上看，平日里的麦德龙人流不旺，但针对中小业主、企事业单位的促销做得到位，麦德龙的成交率相当高。
同为仓储式超市的普马的定位又与麦德龙不同，服务对象主要是针对个体消费者。
而对长沙消费者而言，愿意出80元钱来购买卡费的群体还不是特别多。另外，普马的商品品类号称少而精，主要针对购买能力较强的准白领和白领一族。
“普马的这种精准销售法在理论上是没有任何错误的，但却忽略了长沙的消费能力和消费习惯。”业内人士分析，在长沙，这种仓储式超市赖以生存的消费人群数量还没有形成规模。
选址失误
其次选址不当也使普马伤透脑筋。
普马不得不与没有任何门槛、商品品类多得多的综合性大超市去抢客源，但其南向3、4公里处有家乐福芙蓉店，西向一公里又有新一佳开福店，且这两个竞争对手都由于进入长沙时间早，在老百姓心目中的品牌影响力和认知度要比普马强，时间一久，普马生意清淡自在情理之中。
战略失误
普马的扩张显得有些“另类”，除了在北京等特大城市建店外，西南等二三线城市也成为其发展的重点，最明显的例子就是昆明。
这种“另类”的扩张在一定时间内为普马的发展赢得了机会，但地区经济的滞后无疑可能让普马的扩张梦想大打折扣。
有分析认为，按照国际上流行的说法，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马在中国推行的区域选择战略违背了这一经济规律。天津、长沙普马的相继关门也许正好证明了这种决策的失误。
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