2001年，发生了三件事，后来被德隆人自称为“杀死德隆的三刀”。
德隆旧将回忆，当年，相关监管部门曾对德隆进行过一次摸底调查，一是看德隆并购那么多国企，有没有造成国有资产流失；二是看德隆资金的来源；三是查一下德隆有无明显的违法操作。
当年调查的具体结果不得而知，但此后各地有关部门和机构开始把德隆当作“异类”看待，凡与德隆的合作均变得审慎。
另一件事即香港中文大学的郎咸平教授对“德隆模式”的批评，引发了德隆全国性的信用危机。
再一者，这年里，中国股市从2000点跌到了1300点。
这三件事的直接后果是，德隆的委托理财循环被“切断”。按上述知情者的说法其委托理财鼎盛时期，客户回头率高达90％以上，但2001年后每况愈下，德隆只能靠不断增加融资成本来继续吸筹，到了2003年，紧绷的资金链已几乎无法连贯。
“可以说 2001年正是老三股‘软着陆’的最好时刻，但当时唐万新选择了像堵枪眼一样地贴上全部的家当。”
“当时跳水，德隆自己会轻松一点，但整个市场就完了。”德隆的一位前高层认为，“更重要的是，唐万新是个太要强的人，他的面子不允许自己在那种情况下‘投降’。”
或许，还有投鼠忌器的考虑，如果那时德隆跳水，可能将永远失去在这个游戏里玩下去的资格。
该高层说，当唐万新拼尽全力应对完这三件事后，已是疲惫不堪，一度返回新疆养息。正是在此时期，他对德隆开始认真反思，并有了做金融产业的想法。
不久，唐万新去拜访了一个人，此人名叫唐立久，在中国金融、资本两道结交甚广。唐万新托他全力网罗国内外的金融精英。
当年8月，唐万新在北京筹备收购德恒证券时，唐立久给他介绍了王世渝。
王当时是北京中经信投资管理公司的总经理，之前曾是万盟投资的总经理，本土投行业内资历甚老。
王世渝如今是恒通证券副总裁，就在第一次见唐万新前不久，他还毫不留情地公开批判德隆的短融长投模式，并断言德隆的委托理财必然要出事。
让王世渝改变主意的是唐万新，“他告诉我德隆新成立了一个机构叫做友联战略管理中心，让我一定过去看看。”
友联问世
2002年的元旦，下午一点整。友联战略召开了第一次会议。他们的第一个任务是设计模式，研究如何在分业环境下做混业。
在最具成长性的中国资本市场来尝试这样一件富有挑战性的事情，这个任务本身就有足够感召力。很快，友联的管理架构和团队开始成型。
除了执委会外，友联主要分成6个部门。
一是战略管理部，总经理姓潘，曾任德勤国际企业财务顾问部高级经理；二是风险管理部，总经理姓程，曾为加拿大帝国银行高级策略师；三是客户管理部，总经理姓陈，曾在美国资本市场浸淫十余年，回国后历任海通证券并购部和湘财证券并购部总经理；四是金融产品管理部，由王世渝执掌。
另外还有财务管理部和投资管理部，由德隆两位老将分掌。
德隆在金融领域的完整筹划是：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。
交给友联的首先是两道必答题，第一，什么是综合金融服务？第二，谁需要金融综合服务？
这批职业经理人认定，中国今后必将从“银企关系”时代走进“金企关系”时代。
比如，友联帮一个企业的管理团队设计一套ＭＢＯ的方案，这个一项金融服务，如果能调动德隆旗下金融机构为他们提供一笔过桥贷款，或是设计并实施一个信托项目，这就是一种综合金融服务——显然，后者的利润更大。
“2006年中国的金融服务市场将向世界敞开，我们判断，国际大投行进入后肯定会做宝钢、中石化这样的大客户，那我们就瞄准第二个平台上的中小客户，因为这是我们的优势所在，我们成本低。”
友联对目标客户进行了锁定，他们测算出满足条件的有3000—5000家，德隆如果拿下1／3－1／2，就是2000家左右。
德隆内部负责行业研究的中企东方用了3个月，筛选出2000多个目标客户名单。”
如何把目标客户变成实际客户？友联开始调动下属的10多家金融机构的几百个理财客户经理。
只是他们后来才意识到，要把这些原本只会做委托理财的“草根经理”，培养成懂得营销金融综合服务的客户经理实在不是件简单的事。
分业监管下的混业困境
如何在分业监管下，调动各种金融机构，使多种金融工具在同一个平台上有序地协调运作，以提供金融综合服务？
这是友联人的兴奋点，而痛苦也正在于此。
由于德隆旗下的金融机构，是由几十个关联壳公司分散持有的。以昆明商业银行为例，便是由上海创基、上海华岳、上海创索等六个“行动一致人”共同持有的。
这样一来，友联的身份多少尴尬，从法律上讲，它与这些金融终端并无瓜葛。
“友联本身不是金融机构，也不是这些金融机构的股东。”一位已离职友联中层管理者说，“我们和机构只能说是合作关系，共同对综合服务进行推广。”
比如当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托、证券等各种机构就分别找上门去，以不同金融机构的名义却又是以协作的方式展开服务－－先看你有什么需求，然后为你度身定做个性化的一揽子综合金融服务。
对友联来说，机构提供平台、工具和客户；而友联出品商业思想，提供管理方式——注册资金200万元的友联，本就是按咨询管理公司来注册的。
而在实际操作中，德隆的金融体系更多是靠人脉来调度指挥的。
“各个机构的负责人只有万新才能直接调动。我们为了能有效地提供服务，只能在各个机构中再组建一个金融产品团队。这些产品团队听命于友联产品管理部，但安插在各个机构中。”王世渝介绍，比如金信的资产信托部，德恒的战略并购部等，都属于这种挂靠部门。
在分业监管下，这确曾起到过有效的协同作战功能。但这样的变通设计，终究带有明显的障碍。
首先，不能宣传，不能做市场推广。“我们做的是光明堂皇的事，却得偷偷摸摸的。”一位友联前高管感叹。
更直接的问题，自然是内部管理成本高企。
“那些金融产品团队，在机构办公，发生报帐在机构，产生利润也留在机构”，“有利益的时候大家合作，遇到要做奉献的时候，只能找执委会协调。”
对于如此脆弱的制度安排，唐万新一直心有不甘。
“这也就是为什么，去年唐万新听说有机会获得金融控股的试点资格时，极度地兴奋。”
该德隆前高管介绍，友联是为金融控股混业经营做准备的一个“过渡性机构”，梦想就是真正的金融控股公司。
至于具体的路径，有两种考虑，一是参照台湾模式，成立一个非金融机构的母公司，将所有金融机构作为子公司纳入。另一种是国际上更通行的，以一家银行为核心来组建金融混业集团，花旗、汇丰都属于银行控股模式。
前者看来更具有操作性，后者对德隆而言还欠缺一个前提：必须首先有机会控股一家全国性的商业银行。
“不管是哪种方式，一旦时机成熟，友联就是一个现成的班底，可以直接改组成一个金融控股母公司，或是整编制地进入一家全国性商业银行。”
德隆金字塔
不过，事后看来，友联壮志未酬，不仅在于现实距离混业梦想仍然遥远，更在于它和德隆委托理财之间剪不断理还乱的纠葛。
2002年德隆整体乔迁入位于上海浦东的德隆大厦。从功能上说，这栋建筑是一个典型的金字塔结构。
1楼是会客大厅和普通员工办公室，2、3楼是德隆国际和友联中心的各个部门，4楼留给一些部门总经理和执行总裁，5楼则是包括唐氏兄弟在内的整个执委会，是最高的管理层——还有一个6楼，那是德隆最隐秘的地方。
有人说6楼既是德隆的“股东管理部门，管理着德隆麾下纷繁复杂的股权”，也是一个“资金平台，是资金链的调动中心和操盘中心”。
此前外界的一个误读是，友联承担的金融功能，就是给德隆国际的产业整合输血。
其实在德隆内部，友联和德隆国际是并列关系，两者的沟通非常之少。真正横跨两头的“另有其人”。
一位德隆前高管透露，这并非是一个企业实体，而是一个“资金团队”，比如：唐万新、唐万川、杨力、张业光（德恒证券董事长）、王宏（金信信托董事长兼总裁）等都参与其中。
“他们每天都要开一个联席会议，讨论资金的调度。”该德隆高层回忆，6楼的资金调度中心有点像整个德隆系的财务公司，听说叫做“德隆经济研究所”。
而友联的一位高层说，或许正是因为他们中的很多人在友联亦有任职，才让友联背上了理财的“虚名”。
据介绍，除唐万新外，友联执委会的张业光负责协助友联进行客户开发，执委王宏负责协助友联的产品研发，而唐万川负责行业研究，“唐万川指挥的中企东方的行业研究所的另一块牌子，就是友联的行研部”。
另一个杨力不在友联兼职，据悉此人为德隆元老，是唐万新的同学，专事资金链管理。而中企东方有个证券研究所，也兼具操作股票的功能。
被冷落的“梦想”
人们习惯把德隆简单地分为金融和产业，其实在金融这一头，“德隆也有两张皮”。
这指的是友联中心和经济研究所，两者的混淆之处在于，除了最高指挥层的交叠外，他们控制着同一批金融机构的终端——尽管两者的使命和运作是泾渭分明的。
“这有点像是一对联体婴儿，头脚相连，躯干独立。”一位前友联人说，对他们而言，这种畸形结构是一种痛并快乐着的过程，“因为在中国现实下，这是一个不可多得的类金控平台。”
友联除了负责帮助各个底层机构扩大效益外，自身也有一定的业务斩获。
在第一个完整的财年里，王世渝的产品管理当年“签下的合同金额为6800多万，实际到帐1500多万”。
“我们没有一单通道业务，都是最难做的服务业务。”王介绍，2003年友联的服务性收益占了70％左右。而按惯例，总是资金收益最大、平台收益其次，最后才轮到服务性收益。
“尽管我们在第一年就做出了业绩，但做得很艰难，德隆的机构根本拿不到主承销业务！”王承认，他们原来要求是人均完成50万指标，实际只完成了人均30多万。
或许，友联本来可以走得更快些，但它迟迟没有等到期待中的资金支持。
其实，德隆的整个资金链管理同样可以被视为一个金字塔。最顶端的股东和执委们掌控着所有的资金资源，德隆国际、友联中心两者作为这个正三角形的底角，早期发展都需要它的大量输血。
这种架构，也是唐万新当初反思德隆的短融长投弊端而精心设计的。理想状态是，由五人团队统一调度委托理财筹得的巨款，一方面输入产业，以期待整合后的长期回报。另一部分，则进入友联和产业基金，撬动一些短期的金融策略性财务投资——这两者产生现金收益后，再反哺金字塔顶端，形成一个有序循环。
“实际情况是，大量的资金在底层的机构已经入不敷出了，在机构就循环掉了，头寸根本调不过来。”一德隆人士说，“当时一个机构有5个亿进来但在当地就消化了，根本到不了德隆总部。”
起拦截作用的是各个金融机构的直接委托理财，至于这部分的具体投向，外界不得而知。最普遍的一个猜测是，大量涌入了二级市场，以及用于支付高昂的融资和管理成本。
所以，新生的友联一直嗷嗷待哺。
比如，按照原先的设计，投资管理部计划先买几个上市公司的壳放着。如果有委托买壳的业务时就可以出手，但资金迟迟没有到位。
以致每当机会来临，友联往往失之交臂。
友联一位员工说，回顾2002年与2003年，唐万新的最大区别在于，“2002年提供了很多支持，甚至战略策划都是他自己带回去写的。但整个2003年就不在状态。”
据说，唐万新在2003年总结会上，曾当着很多外部人的面道歉：“首先对不起大家了。去年承诺的一些东西都没有兑现，因为我们的心脏出了问题。”
这个“心脏”，就是委托理财。
一个直接的影响是，在开发客户时，理财和金融综合是同一支队伍，到了后期，由于理财任务是刚性的，友联根本就调动不动这些人了。为此，友联去年还提出过一个构想，自己的团队也做委托理财，进行封闭管理，“万新特意叮嘱了一句，一定要封闭管理，不要让机构介入。”
回过头看，德隆眼下暴露的委托理财上的违规、违法操作大都集中在2001年之后，“那一年的德隆就像得了癌症，虽然活过来，但开始病急乱投医。”
矛盾唐万新
记者曾经追问德隆数位有过显赫从业经历的高管，以他们在国际资本市场上接受的规范化熏染，何以对德隆如此触目惊心的委托理财手法视而不见，他们的职业道德底线在哪里？
得到的回答是，对于德隆国际和友联中心的这些职业经理人来说，他们也“只被德隆的超级金融梦想所诱惑，却看不到那一个巨大的委托理财黑洞。”
“矛盾的两面同时出现在德隆身上，或许是由唐万新的性格决定的吧。”
无论是精神气质、商业思想，唐万新都可以称为德隆的灵魂，而事实上他也是，根据重庆实业6月8日的关联交易公告，在德隆国际的30多个自然人股东中，唐万新占13．6％，他的三个哥哥，及黄平、王宏等人都只占6．7％。
唐立久曾这样评介唐万新性格的两面性，“商业感觉好，对资本市场有切身的体验，喜决策果断……既有强势人物的一面，又有做事感情化，理性不足的一面……这都反映在了他的公司治理和决策中。”
唐万新对海外的资本舞台也是心向往之。
据说有两年时间，他经常就是自己夹个小包，说声“我走了”，就独自跑到美国，跑去华尔街猫起来，自己使劲琢磨。
“我最佩服他，不光是有战略思想，对操作中的技术细节也很熟悉。”前述一位友联高管说。
但是，聪明如唐万新者的悲哀在于，当他终于决定举刀挥向委托理财这颗毒瘤时，才无奈地发现癌细胞已经蔓延到了德隆国际和友联中心这两个他精心培植的新生体上。
这，或许正是德隆崩盘的真相。
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