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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
专题对话：经销商的市场运作
嘉宾主持 刘春雄 著名营销实战专家、销售与市场顾问
嘉宾 樊晓军 山西八同实业公司董事长、中国第一个代理联合会会长筹委会主任
郭金龙 上海英昂管理咨询公司董事长
刘 毅 著名商机行销专家、北京凯尔文德公司董事长
刘春雄 销售与市场杂志社高级研究员。曾任双汇集团营销副总。
樊晓军 山西八同实业公司董事长、中国第一个代理联合会会长筹委会主任。
郭金龙 上海英昂企业管理咨询公司总经理，从2001年开始，专注二个方面的研究和顾问服务，对企业是通过销售模式的改变降低企业销售成本和费用，从而提高经营效益；对经销商是通过企业化改造，提高现金流和反控厂家能力。郭金龙先生凭借丰富的实战经验和深厚的理论基础，经过8年的广告、市场营销咨询经历，先后为二十多家企业提供服务。
刘 毅 中国商机行销同盟首席顾问，中国商机行销理论创建者之一，凯尔文德（中国）投资顾问公司有限公司总经理，先后为上百家企业提供商机行销（招商）服务，横跨几十个行业，有丰富的商机行销（招商）实战经验，与《中国经营报》、《销售与市场》、《大众投资指南》、《商界名家》、《科技智囊》等财经媒体有广泛深入合作。
主持人：再次感谢三位嘉宾给我们带来精采的对话。刚才三位嘉宾在台上针对经销商从市场以及积极管理能力的提升有非常精采的对话，台下也有精采的对话。实际上经销商的命运并不是经销商自己关注，因为唇亡齿寒，经销商死掉厂家如何来发展，这也是厂商需要考虑的问题。因为时间有限第一场的对话到此为止，如果大家有问题可以晚上联谊会跟专家进行对话。下面有请四位嘉宾对厂家的问题进行探讨，谢谢大家。
刘春雄：各位来宾，我们今天对话第二场现在开始。如果说刚才第一场对话是探讨经销商应该做什么，那么我们下面的对话是探讨怎么做，在探讨之前我们先介绍一下嘉宾。
郭金龙：我是上海英昂管理咨询的郭金龙，有一些朋友做了交流，有什么需要探讨的欢迎大家。
樊晓军：我叫樊晓军，山西八同实业公司董事会，也是山西代理联合会会长，也是中国代理联合会会长筹备会主任，目前正在筹备全国代理经销商的组织，谢谢大家。
刘毅：大家好，我叫刘毅，昨天等于开篇一小时是我做的，我是北京凯尔文德公司，主要是做招商的，多谢。
刘春雄：我也自我介绍一下，刘春雄销售与市场杂志社的高级研究员。我在这个会上做了三件事，第一件就是做了几年经销商；第二件事就是帮助厂家折腾了经销商几年；第三件事就是现在想帮经销商折腾厂家几年。今天我们的嘉宾结构应该说非常好，樊总刚才尽管很低调，但是在经销商界甚至是整个经销界赫赫有名，在经销界可能比樊总规模大的大有人在，但是把自己的经验无私通过媒体风险出来并不多，所以大家保存自己的经验的时候，樊总在奉献自己的经验。同时樊总不仅维护自己的权益，而且代表中国的经销商界维护自己的权益，所以我觉得我们首先应该用掌声表示对樊总的尊敬。我们一直说中国的经销商界没有自己的理论家，没有为自己的经销商鼓呼的人，两年前可以这么说，这两年不能这么说，因为郭总这两年一直在做经销商方面的研究，所以说我们经销商也有了自己的代言人，也有了自己的理论家，当然我想代表经销商的理论家并不一定损害厂家的利益，因为我们觉得如果没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。所以说我觉得经销商的崛起，应该是整个中国营销界的进步。同时今天刘毅在做招商的一些东西，针对我们厂家有用，但是对我们商家反过来也是有用，我想茅和盾对双方都有用。所以我觉得今天嘉宾的结构非常好，下面我想我们对话从樊总开始。樊总现在做得比较多了，但是他的最核心的东西还是流通，那么他代理的产品既有宝洁，也有本土企业的一个产品，所以我想在他代理宝洁的产品和本土企业产品的时候，一定有很多反差，在这个反差当中也有很多的心得，樊总能不能就这个话题讲一下。
樊晓军：谢谢各位，先谈一谈八同在山西主要还是做宝洁的代理，宝洁的代理做得年头已经比较多了，我已经做了10几年的时间，可以说跟宝洁风风雨雨走过十几年，也是宝洁最重要的战略合作伙伴。可以说我做代理比较早，一直在做日化，宝洁是唯一从过去到现在把一个省交给一个经销商，我们过去就成为宝洁在一个省的代理商，这很不容易，并且我在做批发，97年以前做基本上五大国际品牌都代理，像德国汉高、花王，联合利华，这也是很不容易的，可以说过去从宝洁学了很多东西，宝洁所有大的事情都经历了。取得的成绩也是可以，尤其是最近一两年在宝洁最低迷的时候，连续一两年在中国乃至亚太，我的增长量是最高的，包括今年，因为宝洁这个财年就是2003年6月至2004年7月结束的财年也是第一，包括前年、去年保持宝洁连续增长量是第一，可以说能够跟宝洁密切配合，学了很多宝洁的东西。八同在山西号称小宝洁，就是因为我们能够严格来贯彻宝洁的策略，包括策略出台以后能够迅速布置下去，所以我们有非常好的销售队伍，通过这几年和宝洁的合作可以说培养这样的一支队伍，能够把宝洁先进的东西迅速的消化并且推广下去。
另外我们除了向宝洁学习以外，我们自身也有自己的东西，我们历来强调学习宝洁的东西，完善宝洁的东西。所以我们少走弯路，因为宝洁很多政策推广下来，也和实际有一定的距离，包括一些价格，一些促销，一些政策出来以后，我们跟别人最大的不同就是我们能够把宝洁的东西拿过来认真的研究，然后结合我们山西当地的市场，拿出一套行之有效的办法来推广，这要就是少走弯路。可以说这样很费劲，大家知道宝洁是非常严格执行销售政策的公司，要去改变它的一些东西，是要付出很多很多的努力才能够说服他。具体讲今天主要就是谈做宝洁和做本土有什么区别？
最大的区别，就在于文化上的冲突。可以说跟宝洁做，你要受到宝洁强大的文化的压力。在座的肯定有很多的经销商有这种感触，你做宝洁的东西，你的奖励计划怎么制定，宝洁有宝洁一套奖励计划，而你公司有公司的奖励计划，这样处理不好以后业务员出去不说是公司的人，而是说宝洁的人，忘了自身的企业，这和本土不同，本土没有这么大的压力，尤其是奖励计划，尤其是工资体系，你做好以后，对于你选拔人才，挖掘一些人员，培养一些人员都是非常有利的。可以说跟本土的合作，这方面都是你来进行，包括奖金。宝洁不是这样，给你的工资和促销费都有自己一套体系，包括营销员的工资直接打到卡上。这样做为老板来说，如何去控制业务员不去出现问题。甚至有一段时间出现了不打卡，处罚的东西处罚不下去，因为工资在他手里，好多成为两张皮，很多我们国内的经销商遇到的问题，就是自身的管理体制和大量强势品牌的厂家产生了冲突，这个时候该听谁的。宝洁希望你用大学生，或者是素质非常高的，你觉得大学生成本很高，不如用高中生或者是踏实肯干就发生冲突，有一些公司就放弃了叫宝洁的经理来做，现在有一些经销商基本上不管事，订单不看，市场也不下，基本上交给厂家来做，这样就丧失了巩固市场的机会，这是一个比较深的感触，就是文化的冲突，管理的冲突。
宝洁希望你这样做，而你自身又希望这样做，如何去协调这两方面。本土的品牌是达不到这种管理要求，因为他管不了这么细，对人员，对你各个方面的管理，甚至于工资、甚至于档案、考勤，宝洁管得很细，这个时候如何去平衡。如果你只做一个代理品牌好办，如果你做若干个代理品牌，一个行业还好办，如果是若干个渠道，比如说还做食品，这样的冲突是非常大的，互相还比，这个经营部和那个经营部就比，联合利华经营部工资搞得反而很复杂，内耗就会加剧，这是本土品牌和强势品牌或者是国际知名的品牌一个最大的不同。
这里面再举一个例子，例如财务，宝洁上的是一套订单处理系统，这个订单只能开宝洁产品订单，别的产品订单还不兼容，造成你财务就非常复杂，你还得有两套人马，才能运用好这套东西。因为宝洁也在想我自己花这么多钱做的软件，不可能让别的公司来做，这样就给你带来很多的麻烦。如果一个公司宝洁这样做，联合利华也是这样，强生也是这样，或者是你要再做别的品牌，要求就非常严了，所以成本就会加大。就是具体到财务管理上也是这样。
第二点感触很深的就是在营销的策略执行上，本土品牌更多的是要发挥经销商自身的能力，你像我们做快速消费品，还不是保健品经销商、食品经销商，最大的感觉就是国际品牌多了以后丧失了参与性，就是执行，培训好，很强的培训你去认真执行。本土品牌不是这样的，你必须要有很强的参与性，结合当地，因为很多广告费都是大包或者是促销费大包，基本上给你多少点你自己去搞，随你去搞。如果做为一个营销人，做为经销商很希望自己能够参与一种促销，把这个品牌从0分销一直做到90％的分销，这很自豪。但是宝洁没有，宝洁的计划非常细，计划从出台开始就要做广泛的试销，再做测试，宝洁所有在中国的测试，山西都做为重要的，山西人口只有3000万，也很穷，但是宝洁很多的测试都是放在山西来做，很多牵扯到宝洁重大战略性的转变，很多测试都是在山西进行测试的，会做很长的测试，测试以后再把资料做得非常细，可以说培训也非常细。一定要让所有的参与人员知道，不需要你参与，只需要你执行就行了。本土企业不会这么细，不论是测试和试调都是这样。本土更多是依靠经销商自身推广产品的能力，这是一个很大的不同。
第三个不同，就是宝洁的制度化。可以说宝洁没有商量的余地，你订单付款期到了，14天付款期到了，订单电脑自动就锁了，非常严格通过制度来管理。这种方法也好也不好，好的就是大家都比较简单，你订什么货，包括执行什么，都是靠契约提前合同做得非常好，矛盾会减少。不好的就是遇到特殊情况，因为中国市场还是很特殊，没有办法，宝洁反映一个问题太慢了，一级一级，销售和财务没有关系，财务和销售没有关系，宝洁的体制因为大家都知道世界营销的一面旗帜管理模式和我们本土企业的管理模式是不一样的，宝洁很复杂，我做了十几年也搞不明白，他是有级别的，叫M1级，M2级，是分级别的。分属的老板也不同，所以有时候很难搞清，太庞大了，不知道问题反映到哪里。不像本土企业这个人不作主就找总经理，总经理不作主就找董事长，宝洁很难冲破这个问题，因为它太复杂了，一个报告打上去到反馈回来是非常非常长的，这就是制度化所带来的弊病，在一个成熟市场如果靠契约制度化很容易，在一个不成熟的市场，比较混乱的市场，还没有建立起秩序的市场里面，反映就比较慢了。所以有时候跟竞争品牌竞争过程中就慢三拍，这是第三个感觉。当然做了这么多年快速消费品，国际知名品牌和国内品牌都代理过了，分久必合，合久必分，总的来说讲三点，抛砖引玉，希望大家能共同讨论，谢谢大家。
刘春雄：刚才樊总的话引出一个话题，做为一个经销商代理厂家的结构如何，代理宝洁不赚钱，但是千方百计要做代理商。如何赚钱？做为一个经销商应该是什么样代理厂家结构或者是品牌结构，甚至再延伸一下你的产品结构，刚才这个话题，樊总讲的这个话题，郭总再引申一下。
郭金龙：刚才樊总实际上代表了我们整个经销商，我认为不但是方向，实际上他很多东西都做出来了，很多都是在摸索。我们刚才事前在聊，如果从我们现在研究的，一开始刘老师介绍说我是经销商这里面的理论家，我说第一不能代表利益，因为我们研究是怎么赚钱，刚才樊总代表的就是他是从产品出发，基于产品，后来发展到功能这样一个盈利模式。实际上我们现在很多人代理国际知名品牌包括国内品牌不赚钱，为什么去做？这个问题从我的理解来讲，这里面讲的三至四个不同，不同用在哪里？是不是只是给宝洁做了搬运工，任何东西肯定会有回报，至少在几个方面：
第一对应国内厂家的时候，国内厂家很多事情都是大包交给你做，市场这一块费用交给你去做，这一块得到的利益，就是找到樊总、王总、张总是不一样的；第二就是现在很多产业都延伸了，上半场我们探讨到核心竞争力，我们不去探讨，到底盈利模式是什么？实际上不去探讨理论的东西就是赚钱。实际上这个东西是无非别人跟你竞争的。这个就叫核心的，从赚钱的角度来说就是这么简单，我从下棋来说就是初段和九段的差别是什么？初段不到关键的时候不认输，九段一下就知道。实际上很多东西我们讲模式，发展一个东西以后，这个东西和前面所说的转移，制造商的转移，价值的转移，我认为不应该叫转移，我认为本身在代理商当中，整个链条当中承担了很多的功能，付出了很多。现在应该是补偿，我认为应该是补偿，不叫转移，我们付出了很多，所以我们现在做的一些工作也好，或者是樊总所说的，我是这样理解的。
刘春雄：刘总。
刘毅：刚才听樊总和郭总介绍一下，我是这样感觉的，因为我们主要研究招商，叫商机行销，但是这么多年我感觉到经销商包括厂商都应该把自己的经营行为看成是投资行为。我觉得目前在全国市场上，我接触具备投资家或者是投资意识的经销商太少了，但是凡是具备这种意识的，都赚了大钱。不是说想象的赚钱。为什么我说举一个例子，因为我们一年做50、60个招商，招商是干什么？就是找经销商，每年找的越找越辛苦，因为产品要求越来越高，二是我发现经销商现在正在贫富分化，有的经销商前几年还几个亿，后来战略失误就一穷二白，有的经销商可能前几个月还是小老弟，但是完成几个战略转型两、三年就是几个亿，所以分化速度越来越快。
第二就是保持很难，最早听婷美周峰总经理说原来做婷美都是做有面子的事，但是不能光做有面子的事，还要有财富积累。任何好产品都不能永远辉煌，所以经销商每半年或者是每一年就做出一个决策。我认识到很多经销商都有自己决策投资部门，他就是选择哪些产品是品牌性产品，我相当于代表他做一线经销商旗帜产品，哪些是获利产品，哪些是包费用的产品，哪些产品是黑马产品，会有一系列的分配。包括他会分析自己在当地的渠道优势，是往哪方面转型，是做成整个服务平台还是做深度营销还是其他方面。
第三就是看同类型经销商，在同城最强大的竞争的时候，在做什么，这是很重要的。我想经销商可能把今后的战略决策，可能在营销层面的基础上，更重要应该往投资层面做一些探索。为什么我说像我现在接触很多的经销商，很多的厂商是什么样的方式？全国一招商，全国二十个城市全部是当地经销商，留出100万资金就做操盘的项目，每年从国外引进新的产品，全国二十个城市同步启动样板市场，如果亏损厂家资金进一步支持，如果成功也不收你资金，这样一操作以后，经销商就不用自己选择产品，等于全国有一大批投资分析机构帮助他筛选产品，给给量身定做下一步怎么做；二是更深一步几大厂商和经销商迅速做成合资公司。因为很多公司都想在各地成立独资公司，但是这样做的话，很有可能原来重蹈脑黄金的覆辙，全国很多应收货款全部变成死账，最根本原因是道德风险，业务员和大区经理一夜暴富，因为墙倒众人推，所以我想信任经销商比信任自己的人更重要。预期这么做不如跟经销商做，经销商是最可爱的人，自己解决媒体关系，自己雇促销员，自己用资金，自己打广告，基本上最具风险精神的人，但是为什么这么最具风险精神的人还受到厂商的压榨和冷落，我认为应该经销商调整一个心态，如果下一步做决策的时候希望学习一些投资思路和投资行为，我就简单说这些。
刘春雄：其实刚才三位嘉宾讲的时候，我都跃跃欲试想发言，当惯了运动员，猛然当裁判有点心里难受。也算总结一下，就是这个话题就是做为一个经销商选择什么样的厂家，或者说这个厂家形成一个什么样的结构，刚才从樊总引出这个话题。我想很难找出一歌唱家，这个厂家能够满足经销商的所有目标，又替你担费用，又替你打开通路，又替你带来利润，什么都做到，我觉得这很难。就会产生结构性的方法，就是樊总说的方法，你可能找到宝洁这样的厂家专门折腾你，因为一般好厂家都会折腾经销商，折腾经销商的结果就是让你难受，难受的结果就是让你长本事了。所以我要问在你们经销商手中有这样的供货商吗？我到长沙远大的时候，他的老总说他一定要找世界上最好的供货商给他供货，因为只有从他那里才能学到最好的管理，可能对于经销商来说最好的管理不是你自学的，而是你的上游厂家输出给你的。所以说折腾你的厂家可能是推动你进步的厂家，就像宝洁，可能会让所有的宝洁经销商难受一样。但是发现利润不是从这里来的？利润从哪来的，利润是从对你比较宽松的供货商那里来的。所以手中有折腾你的厂家，还有很多是你要折腾厂家的厂家给你供货，那可能是利润的来源。我想说什么？就是现在可能是一个结构的时代，我们不可能靠一个品牌，一个产品来满足所有的目标，包括打开通路，赢得知名度，分摊费用，赢得利润，每一个产品它只能达到一个或者是几个目标就够了。所以说这就是提醒，我想这既是提醒厂家，也是提醒经销商，提醒经销商是你的供货商是不是有结构的，是同质化的还是有结构的，提醒厂家就是你经销商代理的产品是否是有结构的，如果没有结构你就可能很难办。所以我代理做经销商的时候，销康师傅的方便面可能加2毛钱，但是如果没有做康师傅方便面做其他杂牌方便面可能就不能赚到2块钱，这就是一个结构，这是一个结构。
今天大家都觉得生意难做，但是有的经销商结构和品牌结构、产品结构以后，你就会发现你的生意可能很容易做，这就像我说打扑克一样，你的3、4、5、6、7单牌可能都没有用，都很小，但是3、4、5、6、7连成顺的时候形成的结果就好办了。所以我想这是我们探讨的第一个问题。下面我们探讨第二个问题，第二个问题我想还是从樊总这里说起，樊总说不敢开手机，为什么不敢开手机，因为樊总在山西率先成立山西代理商联合会，于是全国各地有30几个经销联合会，樊总正在筹备全国的代理商联合会，联合干什么？维权。向谁维权？就是超级零售商向厂商维权，这是大多数人关心的问题，我想樊总介绍一下。
樊晓军：什么样的经销商，经销商一般都是做两个概念，一个就是做宝洁，宝洁在前面冲，我再做其他的小牌子，这样就赚钱。第一宝洁赚不赚钱？宝洁赚钱，只不过赚钱的心态不一样。我做宝洁做了14年，可以说当年在山西做宝洁，在民营企业里面我算是最早的。但是跟现在做房地产的比，我现在太小了。过去我是最优秀的人，我做得早，现在想一想后悔了，还不如搞房地产，能赚十几个亿，现在所谓的宝洁不赚钱，就是现在的感觉和十年以前的感觉不同，现在宝洁的代理商是什么样的代理商？层次非常低，宝洁送货经常跟我说东北的代理商差不多跑光了，山东跑一半了，你怎么还干宝洁的生意，确实好多宝洁的代理商都不做了。因为现在的收益和以前的收益，这也是宝洁最大的失败，就是不赚钱，宝洁自己也承认，现在跟我谈的时候说给你几个点的生意，想想我做十几二十几年的生意，赚你一点钱太难了，是这样一个感觉。
另外就是我做宝洁我有了网络，我代理了若干。其实我做的这个很失败，因为不可能把所有的产品放在宝洁里面，因为那是没有办法卖的，业务员出去宝洁的货很容易就能结帐，别的货就不容易结帐，我们尝试了很多的办法，最早的大经销部用宝洁做为龙头带领其他的小品牌，宝洁冲量其他小品牌赚钱，这很难做；另外就是成立若干经销部，宝洁经营部、联合利话经营部，经营部是联合的，但是销售是独立的，这样投资成本很大，还是可行的，做得再大一点就是成立分公司，宝洁销售分公司，干脆注册一个山西宝洁销售公司，宝洁一开始说用我们宝洁的名字，宝洁哪能随便用？最后就同意用，这是不允许的，最高境界就是搞销售公司，再搞若干销售公司，再搞综合销售公司，把品牌都放进去，很多经销商都会这么想。刘总说的对，做为经销商如何把产品做丰富，这一点要认真想一想。如果像宝洁带一些小品牌很难做，做不强，除非是做2批、3批，1批很难做到，宝洁也不允许做，工资全部都是宝洁发的，不允许你口袋装这个东家的货，也装那个东家的货。这一次我去上海一个化妆品大公司说特别大的不做，特别小的不做，就做中间的。各有各的办法，总之要认真想。
做为厂家要招商的时候，还是要找优秀的代理商，但是你要用宝洁的代理渠道成本也是很高的。其实用宝洁的渠道非常好，最起码销售队伍还是非常优秀的。你一定要给他一个办法，最好的办法就是宝洁的生意不动，让他在宝洁身上学的东西专门拿出来投资另外的销售队伍，这样是可行的，现在很多做消费品和化妆品都是这样做，不进入宝洁的渠道，只是在宝洁大的公司里面，大的队伍里面单拿出一支队伍来走，跟上宝洁队伍走。在后勤和财务上统一，这样成本会非常低，这样就有钱赚。其实我还是对宝洁有意见，毕竟宝洁没有保持一开始的层次或者是队伍的素质，现在队伍的素质有一点趋于下降，不能说最优秀的人来做，现在应该说最前位或者是比较精英，如果整个经销队伍的素质下来，你对你今后将来市场，巩固市场是很难的，所以宝洁这几年明显感觉到总量没有下来，但是市场份额下来，随着本土的洗发水，洗涤用品太多了，你们也看到二线品牌对宝洁形成重大的冲击，利润更低，销售更难的，虽然总量蛋糕做大，虽然总量大了，这一点宝洁高层也在认真反省，如果留住最优秀的经销商，留住最好的渠道，而不是重新去打造。
另外在座都挺关心，其实我今天中午刚刚回到北京，我去了一趟印度和斯里兰卡，我毕竟不是老师，只是善于总结，能够把知识系统化，如果你们有什么问题可以在讨论会上多谈到。大家最关心就是怎么维权？其实市场走到今天也是按照这种顺序，或者是按照这种秩序来走的，为什么中国没有大的经销商？是因为中国没有大终端。过去第一步先是厂家做大，随着宝洁进入，中国有了大的全盘考虑一个市场的公司，它会把你按照全盘的考虑打造，希望你做区域性的代理商，希望你做全品牌的代理商，希望你能做销售量队伍专业的公司。但是因为过去的零售是比较散的，但是点，你做为一个经销商，因为太散了，你也很难做大，像美国的福来明，最典型就是福来明前年的时候，停止了对美国第二大供应商海马特的供应，海马特迅速就倒下去了，那是因为他的品种太大，他占到零售50％的供货量，这样超级大的代理商，超级大的经销商，当他给零售供货停止的时候，零售就会关门，中国为什么没有做到这一点？中国没有大零售就很难诞生超级大的代理商。现在所有的国际品牌都进来了，本土品牌也迅速成长起来了，过去都是卖几个亿，现在都是几十个亿，上百亿的公司也越来越多。他们做一个市场是在全盘考虑，他们也需要厂商关系不能老是这么紧张，也是希望能够长期合作，也是希望能够形成战略合作伙伴，就要看终端。随着终端越来越正规，越来越有秩序，超级大的代理商就必然诞生，像宝洁要么最后宝洁直供给我们就算了，现在宝洁就是直供超级终端，像沃尔玛、家乐福，或者是本土大的零售店，所以宝洁是两支销售队伍，一支是直接做超级终端，另一支是做分销商的。现在宝洁的销量是6、4开，分销商的比例占60％，超级终端商的比例占40％，对于宝洁是两手硬，既不能扔掉超级终端，也不能扔掉代理泉。现在直接跟超级终端做的，现在宝洁在坚持做，两个渠道同时做。做为我们来说，我觉得随着今后将来终端越来越强，小一点的代理商，经销商肯定在零售商就活不下去，因为门槛越来越高，是必然要倒下去一大批。因为现在一个零售终端太多的供应商，都是上千家，因为现在在中国做集中采购几乎就很小，据我了解就是上海的麦德隆，能够做到局部的中央采购，其他的家乐福、沃尔玛都是在本地，辽宁就是辽宁，广东就是广东，还是以本地采购为主。要发展到真正做到中央采购还需要五至十年的时间做到中央采购，因为现在中国的网络还是以地区级的，我们叫块块代理，一块一块以行政区域划分为代理，山西就是山西，河北就是河北，北京就是北京，今后将来超级代理商一定是条条代理商，或许我就做沃尔玛，或者我就做家乐福，我做北京华联，别的我不做了，条条的这一个渠道我全部做，这样就跨了应征区域。条条代理商会出现，打破现在的块块代理商，块块经销商的模式。
所以我讲，目前在这个阶段没有出现超级大的代理商的过程中，中国的市场是非常混乱的。做为我们经销商不能等厂家，不能说每天为厂家要分，出现这种问题我做了一些工作，跟山西代理商和全国分销商做了一些工作，就是联合维护自己的权利，上游跟厂家维护我们自己的权利。很多的厂家不守契约，不守合同，下游和零售终端维权。因为现在零售终端的情况是非常非常恶劣，今年倒闭了几家，最严重长春隆德被代理商抢了，最大的普尔斯马特被代理商抢了，北京的代理商167户在海淀区起诉了普尔斯马特不结款。现在存在三个矛盾，第一就是乱收费，很多国际的超市门槛特别多，就是属于乱收费，不是不结帐，而是收费非常高。第二个情况就是不结帐，赖账，企业很大，也有钱，就是不给你结帐，拿钱做别的事情，尤其是做房地产，太多太多的例子。现在中国房地产界的几个巨头，我不方便点名，都是通过零售店套取现金来做房地产，最近家电业的三大巨头，其中有一家也撤资估计是几十亿进入房地产。当然家电这个行业经销商比较少，大多数都是厂家直供，厂家直接做，赖帐代理商的钱，60天、90天甚至一年不结帐的事情比比皆是。第三种现象就是超市黑洞，携款协调，从开业那天就是租的房子，卖的三个月把钱带走人都找不到，深圳的代理商都找不到。过去的事情太多了像四川程度的芳灵超市都是这样，其中最厉害就是哈尔滨去年一个冬天，一个月关了两家上万平米的超市，代理商的钱都打水漂，所以非常严重，成为了社会问题。那么怎么办？经销商都是散户，只有联合，所以我们在2001年8月18日在山西成立了中国第一家经销商自己的行业协会，叫代理商联合会。为什么叫代理商？就是为了面更宽一点，因为经销商更多是零售，零售也包括百货和超市，而我们叫代理商的目的就是要函盖包括像在批发市场里面，还有酒店的供货商，因为酒店不结帐的事情也很多，包括广告代理商、烟的代理商和汽车代理商，所以我们叫代理商，其实都是一个概念。
从2001年我们成立以来，做了很多很多的工作，主要体现在维权方面。和山西的代理商来维权，但是我们更多是合作，联合会不是打架，虽然是求生存共进退，但是更多是合作，把收费要封顶，这是对中国流通理论一个很大的贡献，就是大合同封顶，我们管不了乱收费，制止不了乱收费，但是我们可以适当地限定一些收费。如果超过这个收费，那么我们就求生存共进退，集体撤货，做了很多的事情，一个是维权，一个是发展。所以现在山西大多数的零售店合作非常好，出现了一些不结款能够共同来解决，解决流通的问题。通过这三年全国各地奔波，现在全国30多个城市已经成立了代理商联合会，或者是叫供货商联合会，或者是叫日用品等等名字超市、百货的民间商会，可以说为中国的代理商维护自身的权利做了很多的工作。
另外就是我们在经销商的发展方向上做了很深入的研究，代理商如何发展，如何把自己做强做大。可以说做了很多的尝试，我们过去提过五种尝试，上游搞工业，下游搞零售，第三个方法把代理做强做大，增强品种，培训的队伍更加完善，把小的供应商做得更专业，更有特点，另外就是转产服务产业，就是前面老师说的，做一些竞争不强烈的行业。包括做强这里面我们谈了共同组建，我们组建了山西神州代理商自己的超市，通过大家的整合做成一个超级批发商，一家一户很难做，因为你做食品不做日化，做日化不做酒，如果能迅速做成一个超级批发商可以孵化。可以说全国各地成立协会风起云涌，非常多的供货商认识到只有团结才能保护好我们自身的利益。也有很多的厂家也认识到他必须关注这个问题，如果对这个问题还不关注，经销商都活不下去，超市越来越糟糕，最后他们也活不下去。比如说食品大家都不敢吃东西，阜阳的奶粉堂而皇之在北京、河北这么大的终端都有卖的，怎么能卖到这么大的终端，就是没有钱就卖假货，龙永图讲流通关心到国家的问题，流通不能统统开放，国家安全有问题，老百姓吃饭都有问题。如果我们都没有诚信，都没有关注流通的秩序问题，那就是卖假货，四川的泡菜都放敌敌畏非常可怕，这一次我去印尼，好多印尼说你们那乱，为什么？收费高，代理商没有办法就卖假货。我跟宝洁说过，宝洁的高层在，包括亚洲总裁来说，我樊晓军卖宝洁十几年的货，我没有卖假货，他们怎么赚钱？他们就是卖假货，我说我一瓶都没有卖过，我说很不公平我没有赚钱，但是所有的代理商都卖假货，因为渠道很好。宝洁很生气。
刘春雄：能不能讲例子怎么维权的？
樊晓军：超市维权，关键是要有组织，松散不行。这一次上海商会维权比较成功，一定要有组织，这是一个先决条件，没有组织是不行的。像上一次北京1400万代理商也是自发去闹也不了了之，像程度也是写血书仍然没有解决，一定要有组织，民间商会就是有利的组织。第二要形成核心，一些大的代理商，因为你毕竟在超市里面2、8原则，占20％的大户一定是有决定权的，如果大户不参加是维不成权，香我们山西都参加，金龙鱼，大家都知道超市里面油、米、面很重要，如果不参加是不行的。百货也是一样，超级品牌要参加，像欧莱雅，大的国际品牌像BOOS、耐克、阿迪达斯等等；第三一定要依靠媒体。这里面很多人说通过法律，法律是解决不了，一定要通过狂洪乱炸。比如说普尔斯马特没有解决，因为没有组织，都是松散的，没有号召力的组织；第二就是法律上不采取集团诉讼，而是一户一户诉讼，到不了高院，如果集合起来一个案子就是几千万，标的非常大，可以组成一个律师团，是一户一户的执行不好执行，开庭又非常麻烦，如果是一个案子在法律上一定要创新，要研究一定要请一些高级的大律师，拿出一些办法，我们叫做集团诉讼。可以分别起诉统一受理，统一开庭，这就厉害了。167个案子在一个平台，你想想那就很难，我们跟山西华宇在北京友谊商店对面开了一个，华宇就是花30万请了北京悦诚来打，结果开庭说一句话就走了，因为确实很难打赢，华宇打电话说了很多话都被我们录音。第三要利用政府和媒体，尤其是媒体，零售往往是非常怕媒体，你媒体的力量大，通篇累牍的报道，详细的介绍，好多零售确实脸上挂不住了，在中国排前十位，零售是社会公众项目，还要考虑影响。因为消费者现在越来越明白，不是越便宜就越好，不像以前只要超市便宜就可以，现在也明白了越来越便宜的结果，受害的还是自己，里面有很多的假货，很多有毒的食品都上来了。所以我觉得三个问题是非常重要。只有把这方面都想好了，团结大家的力量，求生存共进退，我觉得维权就可以做好。
另外有组织就做得非常好，我们和太原市很多的银行签订了贷款的总协议，就是我们集体总体山西贷款联合会集体来授信，授信10个亿，谁来担保，我们成功把北京中国带中字头的担保公司，中国华大经济担保有限公司，他在山西注册资金1个亿替我们担保，其实如果没有协会，中字头的担保公司来山西是不可能的，所以我们省长都很高兴，所以上一次把北京国际投资公司老总叫过去，北国投更大，10几个亿，我们去年谈了五项，他说可以合作，通过我们资本运作把零售重新整合，谈得非常好，有了协会就可以延伸做很多的东西融资。另外我们还可以自发每家拿一定的基金成立担保基金，比如说一家拿10万、20万、100万成立担保基金，把担保基金也放大，放大到五倍、十倍，人民银行都同意，我们最近在和上海浦东银行谈代理商联合会，把基金凑起来以后放大五倍，这样既解决中小企业贷款难的问题，也更解决了中小流通企业贷款难的问题。这样我跟很多厂家说你们意识不到这一点，你们老想招商，但是没钱怎么办？把它融资结合起来做，这样本身有经验，又有队伍，又有渠道，办法都很多，我们货物质押也采取了很多的办法。一个是银行质押不了，因为货质押了还得卖，总不能押在那不卖。我们让保险公司介入，让保险公司看住货，但是货要卖的，因为食品不卖就要坏，还要流动，这种情况下把货物质押概念延伸一下，这样可以扩大你的流动资金。所以我觉得联合会成立以后，很多很多的事情都可以做，除了维权，除了求生存，另外在发展方面还可以大家再互相切磋探讨，再就是在融资，在一些其他项目上做。我们最近还有很多的项目，例如和山西市太原市政府正在搞产业调整，太原市都是重工业没有轻工业，我们提出一个口号，从代理商、批发商转型成生产商。我们就组织了很多到沿海去考察，尤其是“腿短”的产品，我们就和厂家去探讨。
刘春雄：樊总的联合会有一个各地经销联合会的交流，我想具体很多方法上、细节上可以通过内部来了解。刚才樊总主要讲的是对下游的维权。郭总研究比较多的是代理商上游供货厂家之间的驳议，文章研究比较多的是反控盘模式，大家也熟悉，这也是一种维权，下面请郭总和大家简单讲一下。
郭金龙：简单说一下。我们关于厂家和经销商的关系讲了一下，我们研究了一个方法叫做反控盘，为什么叫做反控盘？我们大部分的经销商和厂商面对面来讲，现实的状态，至少从企业这个角度，他是有这个欲望，而且在日常的对话当中就是这样去做的。所以我长话短说，我们怎么做？第一合同。所以我们也应该是说现在是因为我们不是说大张旗鼓去宣传有些事情，但是我们实实在在做一些事情。比如说合同，我们联合律师，整个公司有律师的配合。为什么讲这一条，因为我们很多厂家的合同，我认为你是霸王合同还可以，没有关系，但是有很多的合同是陷井，我相信在座的人很多都能看到或者是体会到这种状态，首先是合同这一块，因为基本上是一个产业里面有一些是我们公司的人，有一些就是厂家做思想的工作，帮助调控。因为很多代理商不熟悉，不熟悉什么？不是说不熟悉厂家的人，他第一不熟悉商业法律带来的后果，所以我们说中国人做生意往往就是先做朋友，包括昨天说的大家双赢。因为我觉得合同最重要的作用是两个，第一是做为一种信约，这不是打官司。第二可以看到国外的公司为什么做得那么细，我认为本身做这件事就能体现将来对你的重视程度和对你的信任。
第二我们为什么有这样的需求和服务？我们很多熟悉企业里面的人，但是企业里面的人经常会变，所以会有很多的托词和推托的地方，这是我们推广一些服务，第二方面就是所谓三个人四件事。什么意思？我们现在大部分厂家，我们经销商的利用来源，我们从理论上来讲，你是应该通过做服务加价，差价向下送货，向市场要钱。但是实际上我们大家想一想，你的钱，尤其是现金你来得容易吗。大部分钱还是从反例，实际上谁给钱，我们从厂家教育我认为也是对的，我们一起向前看，不要向企业看。但是现实不是我们经常做的事情少，正是由于群体是弱势的，所以很多经销商他不清楚，他应该向前维权的地方怎么去要。我们现在做的第二个事情是什么，就是你应该得到的利润，包括厂家让你做的付出的你不要当作没有价值，就是朋友许诺三年以后怎么样，以后帮我垫垫资，回报怎么样，我昨天说了共生是存在的，双赢是不存在的。所以我们说在反控盘不是大道无行，而是大道要有行甚至有树的时候才去做。这些年我们确确实实做了一些帮助经销商折腾厂家的事情，但是我认为比如说很简单的东西，就是说经销商怎么研究三个人，就是说话算数的人，营销副总和管营销的人，我们提出就是让轻松的赚钱，让这个企业怎么腐败起来。不是说这个健康的企业让他腐败，因为本身企业在市场信任他们的人，很多事情做不到位，比如说这个区域本来我们做得很好，也希望我们做，但是这个企业的钱是扔在地上。你用什么办法让企业的决策层看到，这个事情让你做。实际上很多的事情让你做，我们有一些仓库是你的，但是包括分销，包括做活动什么都是你做，但是市场也有促销，有很多很多，但是并没有得到价值。现在靠产品差价能赚多少钱。我是简单介绍向上维权我们有具体类似这样的方法，谢谢大家。
刘春雄：对郭总说的向上维权，我理解两点：第一点一定要纸面作业，把承诺的东西不要留在口头上，因为中国企业的政策变动、人事变动是飞短流长频繁的。如果上升到纸面作业，有凭有据就好办，最坏的办法就是法律，法律是需要证据的，所以一定要维护纸面作业。第二我理解郭总讲的反控盘的模式，从核心来讲是做到他离不开你，他要离不开你，你非常重要，他就会满足你的不是所有要要求，你的合理要求或者是少许不合理要求都能够得到满足，就是你一定要做出市场地位出来，你如果没有市场地位，你在厂家眼里那就很难握到主权。这是我理解郭总对上游的维权。刘总是研究招商比较多，我们知道招商都是有包装的，如何通过眼花缭乱的包装，我们商家如何通过这种包装看清真正的东西，这不是揭短。
刘毅：因为刚才听刘老师讲了之后，我们这些年做的上百个项目招商，失败比成功得多，因为什么？这个行业本身就是新兴行业，原来中国也不需要招商。但是我说这个问题之前我就樊总说的举一个例子，企业现在都想招商，但是招商非常困难，现在有一个倾向就是警惕渠道划权。什么意思？我们找大经销商，大经销商已经联手，尤其是保健品，十几个省都联合，都去打广告，看着很美，让你的产品很快成为很好的产品，但是联合谈判，基本上厂商不破产就好，因为要求你铺货，在加工成本上略有英语之。因为今天很多都说经销商好，经销商也分三六九等，因为这些年服务于企业，所以我觉得要警惕渠道划权。
另外就是如何找到好项目？这也很简单。首先要观察一下这个产品到底好坏，因为现在我们看到很多的产品，中国同质化产品很多，因为我们每年接触很多的项目，同质化的产品很多，但是并不是同质化个产品不可做，而是看企业各方面的支持力度和各方面配合能力。因为樊总老接触像快速消费品，像我们接触都是新兴行业，像医药保健各个方面，所以我觉得经销商选择新兴行业。因为我认为传统行业基本上已经饱和，无论是快速消费品，包括传统行业基本上都饱和了，利润率比较低了，因为中国市场大家都知道，有的人能赚1分钱就不赚2分钱，并不是雷锋，所以基本上传统行业各个方面的价格政策都比较透明，所以我建议如果经销商要想转型，可能要选择新兴行业，这是第一条。
第二条我认为选择新兴行业，我只举一个简单的例子，因为昨天有过怎么识破广告骗局或者是怎么识破拖都讲了一个小时。我认识一个朋友专门做智能水表，这个智能水表专门在你们家楼下一扫就知道走了多少字，结果最后推广三年没有推广开，就是因为没人买，让老百姓自己买水表200块钱都不掏，白送可以。但是后来拿出一个方案，直接跟当地自来水公司谈判，自来水公司直接占49％的股，朋友的公司占51％，先拿塘沽示范，拿10万户，10万户他找国家计委政策，国家计委政策允许自来水涨几分钱，拿政策一算整个200多块钱，给合资公司100块钱，剩下这10万户一年销售多少水，收回成本，给天津市计委和市政管理会打报告，允许他多收3分钱，由自来水公司担保，从银行贷款，自来水公司就变成水务集团，一转向，这个企业每个人服务水平都比较好，通过这样一个转移支付的解决分析，结果现在天津10万户一年流水几千万，现在全国几十个城市都在做，所有新兴代理商关注这个公司一下成了当地水务公司，接触自来水搞这样的服务，通过接触燃汽公司，电子公司，因为今天都是探讨传统的维权，我们叫做存量资产在做，我是做一些增量资产，因为增量资产这中间空间利益比较大，大家怎么选择利益空间都比较大，而且很容易迅速做成当地第一。但是做当地传统行业，做日化产品在山西就做不过樊总，所以不如开拓一个全新的行业，所以刘老师说的问题，要识破一个骗局等等各个方面，包括经销商和厂商并不是天生就为了骗人，但是有的是不得已为之，一是门当户对；二是如果大家要想识破厂商的骗局，新兴行业的骗局可以跟我联络，我可以给你们出主意，中国经营报很多项目虽然我不了解，但是可以分析一下，有一些项目是好项目，但是你身子骨不适合而已。
刘春雄：因为我们今天主题是怎么做，所以我想下面转向一般的经销商不讨论的话题就是内部管理的问题。因为我想我们的经销商们大多数是做生意的好手，但是生意是一单一单做，但是现在我们都转向做市场，做市场最重要不是一单一单做，而是管理。为了比较简单一点，樊总我问你几个问题，第一你的内部机构是如何设置的，你的流通这一块，生产那一块不说，流通这一块内部机制是如何设置的？
樊晓军：我在全省有7个分公司，所以我有一个集团公司。全省7个分公司都是全资子公司，都是我的，所以有一个集团公司，集团公司主要是在后勤方面进行管理，像财务。我们戴一个大帽子，管理模式是如何管理模式，是军队的模式，我们取一个名字叫双线指挥下的事业股制。什么叫做双线？就是我的财务既要服从于我总公司的财务部，但是同时也要服务于当地分公司的总经理。我们赋予总经理很大的权利，但是也不能失控，说把权利全放了，万一出现财务问题怎么办，所以我们是双线指挥下的事业股制。
刘春雄：钱是每一个分公司的？
樊晓军：每一个分公司独立运作。因为宝洁公司不是一个代理商，是一个地区一个代理商，一个代码，我也想统一，全省统一结算，但是现在宝洁做不到，宝洁是一个地区一个代理商，一个代码，现在宝洁也在转，转成599—1、—2、—3就统一了，因为我一个省是7个客户，跟广东、福建一比，我的量就很小，如果我拿一个省跟他们一个市去比，我的量就起来了。但是现在宝洁不是这样排的，没有办法排，必须加起来，口头上是这样的，但是现在必须跟厂家步调一样。在内部管理我总公司主要侧重于行政，我总公司人也没有几个，一共就是8个人，行政人事是一个部；储用保卫是一个部，另外还有资金部，还有一个法律办公室，法律办公室就是负责追欠款，因为欠款很多，我们有一个内部赊销管理体系，当出现帐款回不来的时候，我们有一个时间限定。好比各个公司经营部的经理，你是有一个月到二个月的时间，总经理有几个月的时间，超过这个时间就必须要上报，我们就该起诉了。如果不起诉的话，产生的损失要逐级扣，每一级都扣，业务员是多少，业务经理、部门经理、财务经理、副经理，因为财务经理必须通知，这家60天不结帐就要报到法律办进行结算。
刘春雄：樊总有他的特殊性，我想问郭总一般的经销商没有分公司的，他要做大，肯定有很多人，很多的职能，一个老板自己做生意是做不大的。我曾经做过实证研究，就是县级经销商往上送货，老板亲自做只能做150个下线客户，如果超出150个下线客户就要有助手，比如说有80个人的经销商公司，樊总是有1000多人，他有分公司了，如果不这样，我们也不像个体户的管理方式，也不像樊总这样的管理方式，在这中间应该如何设置机构和管理？
郭金龙：简单地说一下，因为整个企业刚才讲结构，代理商经销商的结构和企业差不多，首先的区别是行业不一样，比如说跟快速消费品不同的，慢慢都有商务部。为什么？这里面本身开发这里面就是商业推广的方式不一样，用知识和技术去推广，包括和企业宣传的方式，包括结算都不一样。所以你刚才讲的如果从一般意义上来讲，一般经销商的功能我们说有几个，所以从系统里讲，刚才讲到常规的都有，但是新发展出来的今年都分了，一个叫做分销系统；还有一种叫做推广系统，有时候要帮助下游，承担厂家的一些任务，做活动配合这是需要的，这应该说做为经销商来讲人员增加，包括难度比较大的。其他包括财务，包括其他的，包括现在也有向企业化发展，今后不是跟经营有非常大，日常管理和代理做为老板比较头疼是这两个系统里面，因为我说了不同行业里面，甚至不同的区域有所区别，但是现在增加分成两大类，一类是业务这一类，一类是推广这一类，应该是这两类。
刘春雄：我想我给大家讲两个例子，因为我在双汇做老总的只有，有两个经销商，一个是销售额一年5000多万，一个是1000多万，我非常看好1000多万的经销商，我不看好做5000多万。做5000多万的生意做大了，他最多的人是搬运工，收钱是他老婆开票收钱，所以他的面很大，是他的吞吐能力很大，搬运能力很大，对市场没有控制能力，这样的企业我不看好。还有一个做1000多万，他怎么做？他1000多万代理很多的品牌，有70多名的业务员，大多数营销商都不知道70多名的业务员如果管理，他通过网络，他这样说，我能在一夜之间让你的新产品摆上几乎所有的终端柜台。他为什么能做到这一点？他的业务员一个人是分街道管理，一个业务员三五个街道，这还不够。他的业务员是分专业管理，就要拿订单今天去拿订单，只管拿订单，拿完把订单拿回来，有人送货有人收款。我想我不知道大家理不理解什么叫做工业革命，工业革命从什么时候开始？是人员分工带来的。代理商最怕第一能力太强跑了成为对手，第二能力不强做不成生意，他通过专业分工解决了这个问题，但是他从来不害怕，因为你人走了，你拿订单回来你只会拿订单，你对后面的环节不了解，你收款只会收款，每个人都专业分工，带来熟练程度提高；第二使每一个人都无法产生销量，集体才能产生销量，这个情况下每个人都离不开这个团队，当很多人离开的时候，有人学到本事的时候，他出去什么都不是了。那么我们想生产企业你看谁不是专业分工的，做大的盛业企业一定是专业分工，专业分工到市场部和销售部的分工，如果说我们的经销商也能够做到市场部和销售部这样专业分工的话，那可能就更进一步了。我曾经问可口可乐一个销售部的经理，他自己以为很能干，我说我给你一个企业敢做吗？他想想不敢做，因为只会做销售，不会做策划，他拿到都是策划好的方案。经销商最大的能力是生意能力，最大的弱项是管理能力，一个企业做大不在于能做多少生意，而在于能够有效管理多少人，如果管理的人越多，你的生意就会越做越大。我觉得樊总能做大，他底下有那么多的分公司他能够做大，他不亲自做，我想这种能力。我们提这个问题也是提示大家，你能够管理更多的人，更能干的人，你就更加能干。因为老板的业绩是部下业绩的叠加，而不是你自己所做的销量。所以说在这个方面，我觉得我们代理商应该向好的供货商学习，他的管理是什么，特别是能做大的厂家，一定是在管理上做得很好。
中国企业的成功有很多原因，很多是因为营销策略的成功，但是中国企业的失败大多数管理的失败，如果一个好的营销策略马上上去以后，如果没有好的管理来支撑它，它一定会怎么上去怎么下来，所以内部管理问题，我提出来了，我想刘总有没有补充。
刘毅：我对管理不是特别了解，但是我这么多年做完以后，我觉得做好就是八个字，第一是挖能人，第二是留住能人。因为我们最近做了很多的产品，经销商能做出来，原来是做终端，但是这些企业不会营销，会营销就会很好，哪个人好就挖谁，就如同惠普针对本土的电脑企业直接采取全国一致，这是不涉及到知识产权和商业机密上；第二挖完能人还要留住能人。留住能人第一是每年保持20％的流动量，因为铁打的硬盘流水的兵；第二一定要让人无论是职务上和收入上都有上升空间；第三是期权；第四是40％是动态收益。所以我认为再好的机制不如说利益的机制，如果企业高速发展，人自然会留住。为什么？因为有速度就多赚钱。
刘春雄：下面是提问的时间，大家可以递纸条，也可以直接提问。
提问：我想问一下樊总，你做宝洁，刚才你也讲了山西做得挺好，有一些省市做得不好，有没有可能你做宝洁整个中国的外包代理呢？
樊晓军：这个问题从我的角度来讲，我当然希望自己的区域越来越大。当然93、92年只做太原，通过自己的努力做到山西，但是又想做内蒙，宝洁赔了，宝洁不希望我去外省做。这些年在山西做也是自己的努力，宝洁特别不同意，包括很多的地方都怕我做大，我都是做变通的手段。宝洁提出来2005年分销商计划，希望他的分销商做成跨区域全品牌，具有配送服务的经销商，提出这样的概念，就是可以跨区域做，做山东、河北都可以，但是目前国际营销这种趋势来看，零售超级终端越来越多，像宝洁这样的大公司应该采取直销的办法，因为今后一旦沃尔玛在中国集中采购，包括现在直接跟沃尔玛做，包括以后的家乐福，我估计这种办法已经采取两手硬，随着发展现在是4、6开，以后零售我估计会占到80、90％，这个时候已经提出口号，希望他的分销商逐步转型成为配送商，能够给他分销储用，我们现在宝洁的政策应该是这样。
我想宝洁是这样的发展，也会有很多很多的厂家会采取另外一个极端，把一个全国的市场都会给你，也会这样的。但是目前中国做的品牌，几个大的国际品牌看来不会。或许是后起之秀，一个本土的或者是一个新的，因为还有一些国际品牌没有进来，他们会在中国找一个大的代理商这种做法，宝洁我有信心，但是看来宝洁不会这么去做，因为现在的计划已经采取改造分销商的办法，希望将来分销商成为配送中心的办法。
提问：樊总你好，我想请教你一个问题，因为你前面谈到说宝洁公司在中国很多市调还有测试工作都是你这做的，我想了解一下具体怎么做的？最后测试都是做了什么样的测试？最后的测试结果是怎么来使用的？
樊晓军：这个我只能简单地说一下，因为宝洁是有保密协议的。简单来说我觉得宝洁是非常重视市调的，这是非常重要的，就是做任何一个决定之前都不是拍脑袋，这是跟我们本土企业非常大的不同，非常重视市调；第二非常重视外脑，一定要找一个专业公司配合他们做，这是国内公司做不到的；第三一定是投入非常巨大，会有专门的资金，专门的人来做，这是三个特点。第四就是当他推广的时候，一定是在这几个测试的地区取得成绩的，如果测试结果不好，他马上就会停下来，不会再做了，所以宝洁有四个特点。具体操作也都是非常细的，宝洁做得非常细，要深入到每一户，深入到千家万户。第二就是时间长，做一个测试往往都是半年左右的时间，非常认真，非常细，推广一些新产品出来以后，从试用开始。有一些就不做，给大家举一个例子，收购了一个面巾纸的公司以后，非常贵，在重庆测试以后在别的地方就不做了，因为非常贵，在杭州也做过一段时间，现在都停下来。现在收购了一个卫生棉条，收购这个品牌以后到现在都没有推出，收购完以后也是做了一个测试以后，觉得在国内推广这种东西，中国妇女用的习惯问题，内用的肯定不如外用的卫生巾市场大，因为做完以后觉得市场不成熟就迅速停下来。但是也有失败的，做很多产品也有失败的，经过反反复复几次。像洗衣粉和洗发水都有失败的，他就是这么认真去做，因为中国地域广阔，区域文化不同，人们对文化的了解不同。数量比较大，市调做得非常认真，这是几点感受。
刘春雄：这里面提示我们厂家，我们总觉得经销商不愿意推新产品，但是本土很多企业推新产品没有做测试，广泛做下去行不行？不行，再做第二个，经销商推不推，好产品可能也不推了，所以我想宝洁这种启发对我们厂家应该有所启示。
樊晓军：北京一直到现在维权工作搞得不好，我跟北京的供货商开会不下十次，专门研讨在北京做研讨，但是可惜不是很积极，我谈了很多做酒的大户，所以北京目前还没有联合会，动作很慢，其他城市都基本上成立了。我的电话大家记我一个传呼，全国联网198—35160092，呼我就行了，我就可以给你们回电话。
另外就是四位结合2008奥运商机，中国经销商怎么有组织有目标找到一些新锐商机，可否结合不同经销商的行业如保健品、化妆品、日用品等等有不同的设想？我说一下，山西有一个驴驴队，赶着毛驴进京迎奥运，第六届中国民间艺术节开幕，开幕式的节目就是驴驴队表演，要做56个驴车，56个模特和56个赶车的，56个民族56头驴，我们省委宣传部都非常支持，说这个项目，因为这是中央台我来之前东方时空说要播出，民间艺术节非常有意思，专门做一个驴，手工的驴，找到北京市奥委会，一看非常好，定了8个，糊口手工做的非常好，说你找一个经销商看看能不能给做，就是这种机会挺多的，我一看非常好，手工做的，马上雅典圣火一结束就赶着毛驴进京，这一次传就是点着了，这一次驴驴队做酒的，几个太原会员做酒的，天时要打上天时集团告诉你迎奥运会，这种机会挺多的，简单说一下。
刘毅：因为刚才走的一位嘉宾叫做陈放，大家都知道他做了很多的事，前一阶段做的很重要的事就是把孙悟空推向奥运会吉祥物，因为国内竞争比较激烈，有大熊猫，有孙悟空，他正在争夺，包括整个连云港市，这一次奥运结束全国会掀起浪潮。因为我们全部接触都是国际项目，没有接触奥运项目。但是我感觉到奥运结束之后北京市场非常大，北京光是车辆就是200多万辆，就会有很多新的交通举措，新的机会很多，但是具体有什么机会，有的企业可能没有想起来，另外就是时机没有到，因为高潮才刚刚开始。
提问：我想请教一个问题，就是现在谈到经销商生存空间是越来越小，上面有厂家的要求对经销商的要求越来越高，下面大型终端对经销商的挤压压力也很大，我想问一下就是做为一个新的创业者想进入这个市场，应该采取一个什么样的大方向？切入的方式应该是什么样的方式，应该具备哪些方面的条件？谢谢。
郭金龙：我重复一下你的问题，就是你是新进入者，就是面对现在经销商的空间越来越小，受到上面厂家的打压。如果你新进入，实际上就面临一个最简单的问题要先解决，就是生存的问题，你只能首先解决生存的问题。解决生存的问题，你看你进哪个行业，如果是生活用品首先就要赚到钱，首先要解决生存的问题，如果比方说现在酒也好，保健品也好，把现在赚钱的方式大概做一个思路，如果认为自己的实力适合做批发，你就做批发，如果做深度分销，别人不愿意做的苦活，但是能赚钱你就先去做，然后再发展自己的能力继续发展。因为在应用各个当中会找到机会。刚才你说上面打压和下面大型终端对你的挤压，我认为目前你如果刚进来，不能说不面临，但是我认为最好的办法你先回避。为什么？樊总我尊重他的意见，但是我个人认为联盟不是最终的出路。为什么？只是方式之一，因为我认为零售终端为什么产生这个问题，本身就是竞争不充分，如果零售终端，包括超市多了，它存在这个问题吗。如果我们现在存在进货，终端向我们要的费用很多，这个不合理那个不合理，本身就是供货的人仍然是供大于求，我觉得这是两个行业互动去解决。
第二我们能够维权，实际上他们到一定的程度以后他们也会做，包括厂家现在实际上在很多厂家面对经销商不是有联盟，我认为有条件，有条件也有成功的经验，也有失败的教训，我们聊的时候也谈到过。所以我认为这可能比较远，第一要去找哪个行业赚钱；第二你进来先回避，我不知道这个回答是不是满意。
刘春雄：我来补充一下。其实我不同意刚才提出的意见，就是经销商生存空间是不是越来越小，我一直认为经销商是完全相反的趋势，一种传统经销商的微型化和新兴经销商的畸形化，这两种是同时并存的。经销商的微型化是市场重心的逐步下沉，企业的营销单位越来越小，原来是以省，现在基本上是以县为单位，还有发展到乡镇我们都看到有，这就是微型化；另外一个方向就是畸形化，由于超级终端的发现，像宝洁这样可以直接做，出现另外一种经销商我叫做反向批发商，以前是大量买分销，现在是有很多小集中供给一个超级终端。在中国市场上没有反向批发，但是像国外这样的市场是有的，现在都已经出现了。就是实际上做超级终端的供货商，他就出现了一个畸形化的趋势，小的存在不下去了。很多经销商带领几十个上百家的经销商去做超级终端，开户费是一个帐户就够了，省得小厂家去开户，这就存在一个问题，就是另外一个趋势，畸形化。所以说现在很多地方企业和地方经销商说现在给超级终端供货1000万以下就活不下去，上千万或者是上千亿，中国超级终端增大需要一大批新兴的代理商做为缓冲，这就是机会。我认为这个空间不是小了，而是大了。
另外一个趋势就是以前的经销商都是地头蛇，家在哪个地方就在哪个地方做生意。我就见到一个经销商，他就问我，他说你给我出一个主意，我现在市场占有率是70％，将近80％，怎么继续提高？我说你做几年。他说做三年。我说你第一年做到多少？他说做到60％；第二年做到70％，第三年做到70％多。我说你别请教我了，我请教你，你第一年怎么做到60％，这很不容易，你现在想做到80、90、100％，这都是百米赛跑要创记录很难，为什么不到别的城市去做，他没有想。这里面可能有很多的历史原因，比如说潜在的意识，土地意识。有一些企业在当地做地头蛇，但是将来跨区域经营的时候你是否扩大了，我觉得樊总他的经营主体是各地市的分公司来做，而不是总部来做，各地市的分公司是经营的主体，我只能这样认为，他是在做跨企业的，加起来才是总公司，不要从上往下看，应该从下往上看。这个时候经销商的生存空间是压缩了吗？不是，我认为是扩大了。按照传统的思路一定是压缩了，我不知道这个回答大家满不满意。
樊晓军：有一个条子，产品进大超市，不进超市死得更快，进超市却很难。我谈一个观点，很多人问我你做不做生意，你做联合会做商会就占很大的时间，实际上商人都是抓机会，我认为现在有两个机会，第一个机会零售终端是越来越强大。你进入零售终端是越来越难，你刚做很难，门槛很高。因为你进入很难，所以我们以前做的人，就相对来说比较安全，所以我觉得到任何一个市场上，如果市场上不形成半垄断的时候一定是胡搞的，都没有利润，而国外都是有规矩的，市场一定要形成半垄断才有利润，如果没有一定的规矩，刚才刘老师也讲到越分越细，分越细成本就高，过去一个人又下订单，又搬货。宝洁给你毛利润如果还不多，过去卖一个亿5个点挣500万，我办公条件等等都可以提升，这是一个很矛盾的事情，我觉得这也是很矛盾得失清。大家应该意识到现在通过零售的强大，我们自身在这里面的人应该相互团结提高门槛，防止新的竞争对手进来。所以搞联合会一个很大的机会就是防止新入行的人进来冲击你，这是一个机会。
第二个机会，既然你代理超市这么困难，超市还要倒闭，为什么代理商自己不搞超市，自己搞赔和赚了都是自己。现在单靠一个代理商很难搞一万平米的超市，但是本城市就有快倒闭的超市，可以联合，代理商100家、200家联合供货一块做，就挺身进一个新的平台。如果跟全国零售迅速联合，自己就有销售网络，接下来这个故事，如果我们代理商自己能够去生产一些产品的话，在全中国我们可以进入自己的店去销售，就成了折扣店，就是通过购买剩余的生产力，你的价格就很低。商人都是抓机会，这是一个非常乱的时代，也是一个英雄辈出的时代，一定要抓住这个商机，不要闲乱，进去是很难。但是对于新入行的人很难进入，门槛越来越高，现在全国大一点城市收费都收到16至20个点，这些非常可怕，以前只是2、3个点，除非卖假货其他都很难承受。但是同样新入行的人新产品更难进，所以我对未来的分析一定都会划分，大的有大的办法，小的有小的办法，们国外这么少的层次在中国不会，因为中国城市的特殊性和收入不平均性，有很多层面和很多渠道，所以大家早就定好位可以抓住机会。尤其是现在没有做的越来越难，现在还没有那么规范，抓紧时间做，现在打一打喊喊口号超市就让步了，过几年就很难。因为当具有绝对销售量大的时候就不能让步，像这一次上海的协会最终也没有让步，虽然打了一唱也没有多大的让步，所以我感觉市场秩序会逐步规范，现在的机会很难。一个是你要入行赶快做，一个是在这个行业要赶快铸起堡垒。仁者见仁，智者见智。
刘春雄：樊总说不害怕终端欠钱，欠多了就收的？
樊晓军：这是另外一个说法，因为终端没有一个终端实有资本一定小于应收款。欠供货商的钱一定要比垫的钱要小得多，其实我这一次去香港也跟很多投资公司在谈，这就是机会，欠的多了如果有大的资本进来，就和香港股市一样，如果流通太多别人拿钱很容易就收购。零售店很大的漏洞就是外钱太多，如果说一万平米一年卖2、3亿，如果一年欠1个亿，大的资本进来收编就很容易。手里的欠款单一买老板就该走了，实际上现在整合零售也挺容易，靠我们的力量做不到，但是我到处奔走说服一些大的企业。像这一次香港华润收购很多啤酒厂，你在广东收购了万家，但是你想中国大多数都是单店，每一个城市都有很多很多的单店，他们力量非常弱，而基本上要么就是租个地方，要么就是自己盖地方，这样流动资金就没有。如果抓住这个商机，整合零售就非常容易。建很多的店很麻烦，但是通过整合很容易，资金整合就可以创造一个超级大的航空母舰，需要大家有一个很好的游戏，很好的模式，当然这是一种很好的想法。
刘春雄：这就是樊总的敏锐。现在神州超市已经收购，就是因为欠款太多就收购，樊总自然而然进入下线，产业链的下游。
樊晓军：我们做了神州以后机会特别大，国家供销社，江苏有一个苏供，有一个推广叫做新合作超市，在全国各地组建，需要跟供货商结合，在山西做了10个店，在临汾开了三个店，因为大家知道供销社在农村市场网络非常大，一旦进入到零售，跟新的可以合作，跟旧的也可以整合。所以我们做了两件事情，一个跟供销社谈，一个就是跟当地邮政物流局，邮政物流局非常大，每一个县都有配送中心，他可以在48个小时配送到每一个镇，就是任何一个国家做不到的。第二就是邮政最大的资源就是邮政有自己的光缆线，这是邮政非常自豪的。光缆线你们想想如果有这种光缆线，电脑一联上，未来几十年国外公司包括沃尔玛也做不到自己有光缆线，邮政找我说我们一定要把县、乡的配送中心全部都结合起来。这种资源你想想根本配送中心都不用做，因为太大了，一个配送中心投资2个亿，现在给海尔做，也给安利做配送，所以他很容易把它整合起来做营销，这也是一个机会。利用这种国有、民营的海外资金，其实机会是很大的。
刘春雄：我们最后一个提问。
提问：非常感谢给我最后一个机会，我想问四个问题，一个嘉宾一个问题。第一个问题先问樊总，就是做为比较成功的经销商，我刚才听你讲从92年就开始做经销商，我第一个问题就是说如果让你重新再选择的话，你还会再做经销商吗？
樊晓军：我觉得60年代出身的人，92年就比较早了，92年八同公司是挂集体的牌子，那时候不让私营企业，历史不能改变，那时候只能这么干，在这个过程中我有转变，我们老板也是做卫生巾的，我们舒尔美当时是第一品牌，但是转得不好，世界上做卫生巾做得很好，如果这个品牌做下来就做得很好，现在金百利在中国做得也不是很好，但是在中国也有投入。所以我感觉到我自身做流通，我是一个比较有韧劲，如果再去选择当然没有这种机会，如果有机会我觉得流通还是比较轻松，产出比比较大，投资小赚得多。
提问：问一下郭总你能简单预测未来十年经销商与厂家的关系会是怎么样的？因为上午有一个专家把厂商和经销商的关系概括为三个关系，你认为未来这种关系还会持续吗？
郭金龙：如果从方向上来讲，刚才开始讲第一就是本身我们中间经销商处于什么位置，我们不管什么角色，在未来三年内一定是这样的，就是制造商、消费者之间最重要的协调体是谁？就是我们在座这些人，而这三年内我认为是两边，更多的不是折腾。下游如果我们中间还有一个环节是终端，除了樊总这种模式，比如说非常多的房地产公司已经开始注重这个，所以一个是我们自己来缓解压力，就是本身竞争成本会降低。今天我认为我们探讨不是很聚焦，超市不仅仅是连锁，还有大卖场非常多，所以这个终端怎么理解，有一些是不是都是这样一种模式出来。所以回答这个问题我说至少应该说我们在座人的地位和角色当中，应该说是我们要抓住机会，谁抓住机会谁出来的话就可能变得更强。
提问：问一下主持人，我知道你原来在双汇集团做营销总经理，后来你从双汇集团出来，当初我知道你做得非常好，想请教一下你离开双汇的动机是什么？
刘春雄：我这么多年一直是做一个循环，做一段时间执行做企业，然后再出来做执行再进入一个企业。为什么？当你在一个企业做的时间过长你发现会退化，因为对这个行业了解过多的时候，其他你跟其他交流的时候才会变化，所以于是出来再充电，这是第一点。第二我一直提一个观点，就是职业经理人的生命周期，营销经理的生命周期，因为营销环境变化大概是3至4年一个大的变化，3至4年如果不主动下台会被赶下台，只有极少部分人永续辉煌，所以这个时候还是自觉一点。
提问：最后问一下刘老师，我听过你几次演讲，触动我一些灵感，我也是负责全国经销商，我做为厂家，现在我的资源我认为最多的是经销商体系。我这个行业内的经销商在全国来说，是非常庞大，也非常有市场。我想请教一下刘老师，你觉得对于我来说，比如说我离开公司，我脱离出来对我还是一笔财富吗，或者说有什么更好的建议去驾驭这个财富？
刘毅：因为这些年为什么选择商机行销市场，这是新的市场，原来有一个爱好，但是做起来我感觉特别振奋，因为这些年全是两、三个月学习一个新的行当，我整个学了十几年，包括97年德龙刚起家就是这样做。我感觉每个人的资源都是相对而言，关键看你的能力和掌控资源的能力，这是第一点。
第二我认为未来几年一定是要有针对性的跟经销商发现新的黑马。因为做这几年我感觉到特别振奋，我们支持一批人成为百万富翁，千万富翁，而且未来几年可能支持一批人成为亿万富翁。尤其是名后两年全面开放个人贸易，所以中国企业竞争一定要看国际同行做什么，他的水准做什么，所以未来的经销商一定是动态联盟，有利则聚，无利则散。我看了很多著名营销人离开企业就倒了，因为企业太强势了。反之无论像段永平还是很多的人能够重新创业，所以我认为每个人的路不一样，但是一定要有所动作和行动。
最后一条我祝愿大家，因为我们这些年接触了很多人，凡是先知先觉虽然有成为先烈、先驱的，但是更多的是成功的，因为市场机会非常大，包括今天樊总谈的也是一个崭新的一个市场机会和资本市场结合，已经不简单说卖一个产品赚三、五个点的问题，所以我认为未来三至五年可能是中国这几年相对增长速度最快的一年，谁能抓住商业机会就能迅速崛起成为中国新的财富力量。
刘春雄：最后我们想每个人用很简短的时间做一下陈述。
郭金龙：首先感谢大家，我有两个建议：第一如果我们现在在座的人，现在赚钱想容易一点，未来想赚钱持续一点，首先就是我们经销商朋友怎么想办法适当让自己有知名度和包装自己，这是第一点，现在很多人没有做到，就相当于什么概念？就是如果提早做相当于你差不多是十年前最火爆的概念，因为我感觉到为什么樊总知名度这么高？现在很多经销商朋友，我不知道是误区，有一些人采用这个建议确实得到了非常多的实惠，我昨天谈了一些例子，干吗让别人追你你追别人，为什么不让别人找你，我认为很多人经销商在服务工作当中有很多不会沟通，不会表达，不会把自己的真实价值表达出来，第一个建议就是适当的让更多的人知道你能干什么，而且有什么特长，我相信你现在的盈利状况不是现在的，一定会改变。
第二改变对自己，包括其他人对自己的观点。比如说经销商怎么做，厂家有厂家的观点，我认为应该要赚更多的钱，对现在的合作伙伴，我有另外一个建议就是如何建立一种新的标准。不然我们现在很简单要求你有实力，我就问什么叫做有实力。还有企业说经销商唯利是图，我不知道在座的人问没有问过，有没有厂家不唯利是图，就是这么两个建议。
樊晓军：首先是做经销商比较容易，如果你起步从经销商做起是比较容易，这是第一点；第二点从经销商到企业家，当你积累一定的财富可以通过跳板做得更大的。第三抓住现在流通市场秩序，由混乱走向有秩序的过程，做好你自己的生意，同时整合好资源，像组建各个地区的行业商会就是符合现在政府的要求，不但是可以提高你企业的知名度，也可以提高你本人在地方的地位，因为你一个商会的会长肯定会享受很多的权利，人大代表、政协委员，同时可以进入到一个新的平台，认识很多很多新的朋友，结实很多新的机会，因为中国有很多的机会，所以我想我自身通过一个代理商，通过做企业，通过组建联合会认识了很多很多的朋友，所以我自我感觉到做经销商很好，做经销商的未来会更好。谢谢大家！
刘毅：我在发言之前，我首先感谢大家，因为我参加了很多的论坛，包括这一次论坛，快到晚上7点，大家听了3个多小时，还是给我们一个支持。我直觉感觉是两条，第一条是大家每个人都涉及到投资机会方面，如果在新兴市场选择什么项目，各个方面有什么问题可以找我们咨询，这个咨询是免费，而且是负责的；第二我突然感觉到今天第一次经销商做一个论坛，但是我感觉比较有动力，所以最近正在跟中国经营报探讨做一个中国经销商和投资者俱乐部，专门做联合各个方面机构替整个全国经销商选好产品，而且包装好产品，迅速全国链条启动。这样好多产品不需要招商，如果有干劲的经销商进来，只需要内部招商就可以做好80％的市场，希望大家多多参与，我这里多谢大家。
刘春雄：朋友们，我想今天仅仅是一个开始，在今天我们有了首届经销商论坛，我们还会有第二届、第三届，我们这里也显示出我们现在有了中国经销商发展研究中心第一个，我们可能还会样第二、第三个，樊总这里有第一个代理联合会，现在有30多个代理联合会，去年出现中国经销商之行，还会有第二本、第三本，去年开始销售与市场杂志，我们有了自己的代言人，有了这么多的东西，那么我们经销商的未来一定非常美好。今天会议到此结束，谢谢大家。
