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2008年中国主办奥运会、“神州五号”成功升空以及在世界产业格局中“中国制造”领域的不断拓展、经济持续以8%左右的速度强劲增长，这些都是与经济全球化进程的背景密不可分的。面对如此情景，中国企业都在不约而同地思考着一个问题：全球化背景下的中国企业该如何定位？
企业战略的基本依托
中国企业的当务之急，就是要在全球竞争中，将企业发展重心从以OEM生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。作为刚刚融入全球化的中国企业，还是应当遵循构成市场经济的基本理论前提—比较优势原理。
比较优势是国际贸易的基本理论支点，在经济全球化背景下，通常的情况是发展中国家缺乏资本和技术，而有自然资源和劳动力资源丰富便宜的优势，发达国家则具有资本和技术方面的优势。由于昔日发挥了、而且正在发挥着比较优势，一些发达国家的企业早已远离了传统的竞争领域，并牢牢占据着价值链前端的诸如技术、研发、品牌等环节，他们不仅改变了竞争的领域，而且改变了竞争的规则。中国企业经历了20年改革开放的熏陶，在全球化标准的质量和成本要求下良性运行，尤其在作为供应链中最上游的配件、半成品和生产制造等环节上，积累了比较丰富的专业经验，这就是中国企业目前背景下的比较优势。现代的“产业集群”理论也证明了“古老”的比较优势原理的生命力。产业集群是由市场纽带联系的、互相配套、互相依赖的企业群。我的观点是，如果没有比较优势，甚至连产业集群都不会发生。
比较优势下的华凌战略
华凌集团是以生产经营电冰箱、空调等家用电器为主的企业集团，1985年创立，1988年投产，1993年在香港上市。当时华凌的战略决策是：发展民族工业，创立世界名牌，走向世界；同时跳出家电领域，抓住中国经济快速发展的契机，投资多元化，实现大集团规模化发展。通过实践，发现华凌在战略、定位上有些失误。于是华凌从1998年开始进行整个战略的调整、改革。一是在价值链的低端部分，即生产制造环节利用低成本的优势；二是了解国内市场及其运行规则，开拓自己的营销渠道。
首先，华凌认识到中国劳动密集型优势以及规模化生产将给企业带来的成本方面的大幅下降空间，故在生产规模上进行扩大，冰箱与空调的产能比以往提升了近2倍，分别达到年产200万台和120万台。此外，通过有效的产业布局和资源配置，运用集团化运营模式，建立持续改进的激励机制，不断提高劳动生产率，在供应链的各个链条上设置成本控制点，使成本的下降速度始终比销售价格下降的速度更快。
其次，对国内市场有清楚的把握，可以在国内市场精耕细作。在本土市场，中国企业比外来企业不仅优在制造成本方面，更优在品牌、文化、营销以及人性化管理等方面。中国人更了解中国人，中国企业更了解中国市场。中国有30多个省，每个省都近乎于一个欧洲国家，有各自不同的消费观念与文化差异，这样的观念和差异决定了中国人自己的消费结构和消费层次。华凌通过资源整合，建立和完善营销渠道，重新开发适合中国国情的具有强烈市场需求的产品，加强品牌运作等措施，在国内市场取得了迅猛发展。
其三，在国际市场上，华凌依靠准确定位，以OEM方式向国际市场输出了大量产品。华凌认为，技术也是一种可以流动的生产要素，我们可以以我们的比较优势交换到比较先进的技术。华凌集团有限公司董事总经理陈小石
